Küreselleşme

Günümüzde, ekonomik faaliyetlerin insanlık tarihinde daha önce hiç tecrübe edilmemiş bir ölçekte küreselleşmesine tanık olunmaktadır. Gün geçtikçe daha fazla ürün pazarı uluslararası hâle gelmektedir. On ya da yirmi yıl önce ulusal pazarlara egemen olabilen büyük örgütler, şu an büyük ölçüde özellikle dünya çapında benzer

örgütlerin yoğun rekabetiyle karşı karşıya kalmaktadır (Torrington vd., 2005: 16). Bu bağlamda, küreselleşmenin yoğun bir rekabet baskısını, diğer bir deyişle, hiperrekabeti beraberinde getirdiği ifade edilebilir (Sparrow, 2003: 371).

Knight (1998), ekonomik küreselleşmenin arkasındaki itici güçlerin şu unsurları içerdiğini ileri sürmektedir: a) teknolojik gelişme, özellikle iletişim teknolojilerindeki gelişmeler, b) serbest pazar ideolojisinin dünya çapında benimsenmesi c) gelişmiş ülkelerdeki ekonomik büyüme d) tarifelerin ve uluslararası ticarete engel olan diğer unsurların azaltılması ve sınırlar arasında hizmet ve sermaye akışının sağlanmasını içeren serbest ticaretteki artış. Bu paralelde, Levitt (1999) de teknolojik ilerlemenin küreselleşmiş bir dünyaya doğru olan gidişatın önde gelen nedenlerinden birisi olduğunu ileri sürmektedir. Özellikle, iletişim ve bilgi sürecinde yaşanan önemli güncel gelişmelerin (mobil telefon, e-posta, internet, www ve ulaştırma teknolojileri) ekonomik anlamda küreselleşmeyi beraberinde getirdiği söylenebilir. Gerçek anlamıyla, mikroişlemciler, uydular, fiberoptik ve kablosuz teknolojilerindeki gelişmeler küresel iletişimin maliyetini azaltmanın yanı sıra küresel örgütü koordine ve kontrol etmenin, planlamanın ve yönetmenin maliyetlerini de azaltma yönünde etki göstermektedir (Hill, 2005: 16). Bunun yanı sıra ulaştırmadaki yenilikler de ürünleri dünyanın herhangi bir yerine ulaştırmanın daha ekonomik olarak yapılmasını mümkün hâle getirmiştir. Bu maliyet azalışları, küresel pazardaki rekabeti daha yoğun bir hâle getirmiştir. Özellikle bu gelişmeler, daha küresel iş fırsatları yaratmak için uzak yerlerdeki iş etkileşimleri adına fırsatlar sağlamaktadır (Parker, 1998: 115); ki birbirinden uzak ve farklı coğrafyalarda faaliyet gösteren iş örgütlerinin artan oranda stratejik ittifaklar kurması bunu kanıtlar niteliktedir.

Bu itici güçlerin insan kaynakları yönetimi açısından açılımları nelerdir diye düşünülecek olursa; ilk olarak, bu etmenlerin insan kaynakları yönetimine yansıması “bir örgütün, rekabetçi pozisyonunu güçlendirmesini sağlayan uygulamalarını sürekli olarak geliştirmek zorunda olması” şeklindedir. İkinci olarak; örgütte çalışanların

beklemesi ve hazır olması gereken yüksek değişkenliğin norm hâline gelmesidir. Böylece örgütlerin esneklik bağlamında sahip oldukları kapasite, rekabetçi avantajın sağlanması ve devam ettirilmesi açısından odak noktası hâline gelmektedir (Torrington vd., 2005: 16).

Sürekli değişen, rekabetçi pazarlarda varlıklarını sürdürebilmek adına örgütlerden katılığın üstesinden gelmeleri beklenmektedir. Örgütsel esneklik üzerine yapılan araştırmalar, örgütlerin artan işgücü çeşitliliğinin yanı sıra teknoloji, daha büyük belirsizlik ve ürün pazarlarında rekabette meydana gelen değişikliklere hızla cevap verebilmesini olanaklı kılma açısından insan kaynakları yönetimi uygulamalarının kritik rolünü vurgulamaktadır (Dewettinck vd., 2006: 45). Gerçekten, Kalleberg’in (2001) de üzerinde durduğu gibi, işgücü esnekliğini oluşturmak, şu günlerde insan kaynakları yönetimi tartışmalarının öncelikli konularından bir tanesidir. İnsan kaynakları yönetimi fonksiyonunun sadece işgücü performansını maksimize etmek için sistemi geliştirmesi değil; aynı zamanda çevik bir işgücü oluşturmak için, örgütsel ve bireysel hedefler arasındaki uyuma yardımcı olması da beklenmektedir. Böyle bir işgücü esnek becerilere sahip olmakla birlikte, görevler arasında özgürce dolaşmaya da isteklidir (Guest, 1987: 514).

Küreselleşmenin insan kaynakları yönetimine etkisi, strateji oluşturma aşamasında yeni ve önemli unsurların dâhil edilmesine olan gerekliliği beraberinde getirmektedir. Bu unsurlar kısa süreli politik olaylar, devamlılığı olan küresel ticari konular, dalgalanan döviz kurları ve birbirinden farklı olan kültürlerdir (Armstrong, 2006: 26). Diğer bir deyişle, insan kaynakları yönetimine ilişkin çevre analizi, fırsat ve tehditlerin değerlendirilmesi bağlamında dünya ölçeği ve daha geniş unsurlar dikkate alınmaktadır. Küreselleşme dünya düzeyinde bir mal ve hizmet üretim ve dağıtım sürecini öngördüğünden, insan kaynakları yönetimi politikaları dünya birikimine dayanmaktadır. Bunun yanı sıra küreselleşme, yerel karar verme süreç ve uygulamalarını, planlı değişimi ve örgütün proje gruplarına göre yapılandırılmasını gerekli hâle getirebilmektedir (Özgen vd., 2002: 46).

Küreselleşmenin beraberinde getirdiği yoğun rekabet baskısı, merkezkaç bir örgüt yapısına neden olduğu gibi aynı zamanda örgütsel kademelerin azaltılmasını da gerektirmektedir (Büyükuslu, 1998: 52). Bu bağlamda, insan kaynakları yöneticileri iş tanımlarını daha genel bir perspektifte ele almalı, iş ve birimler arasında var olan esnek sınırlara uygun iş tasarımları gerçekleştirmelidir. Yassı örgüt yapılarında takımlara yapılan vurgu (Gomez-Mejia vd., 1998: 51), eğitim ve geliştirme faaliyetlerine olan ihtiyacın artmasını (Saiyadain, 2009: 8) ve bireysel değil; takım çalışmasını temel alan bir performans değerleme ve ücretleme sisteminin oluşturulmasını beraberinde getirmektedir.

Bu bağlamda, örgütsel kademelerin azaltılması ile birlikte ele alınabilecek bir uygulama olan küçülme (downsizing), bir örgütün etkinlik, verimlilik ve rekabetçiliğini artırabilmek için işgüçlerini azaltarak yönetim tarafından gerçekleştirilen faaliyetlerdir. Ana fikri, sistemi devam ettirebilmek için ihtiyaç duyulan çekirdek çalışanla iyi bir sonuca ulaşmaktır (Saiyadain, 2009: 10). Küçülme artık kısa dönemli bir düzenleme olarak değil; iş örgütlerinin teknoloji, küreselleşme, iş yönündeki değişikliklere uyum sağlamakta kullandıkları bir araç olarak görülmektedir (Bohlander ve Snell, 2007: 18). Küçülmenin insan kaynakları yönetimi üzerine diğer bir etkisi, örgütlerin daha az çalışanla daha etkin olabilmesinde insan kaynakları uzmanlarının yardımının gerekliliğidir. Yine örgütlerin rekabette ön sıralarda olabilmeleri için, faaliyetlerinden en önemlilerine odaklanıp odaklanmadıkları konusunda netlik sağlamak da insan kaynakları yönetiminin önemli görevlerinden birisidir (Kleynhans vd., 2007: 19). Küçülme sonrasında iş örgütünde çalışmaya devam eden personelin uzun süreli çalışma ilişkilerinin zarar görmesi ve yeni rollerinin belirsizliği nedeniyle yaşadığı şok, insan kaynakları yönetimi liderliğinde psikolojik destek verilerek, yeni hedefler yaratılarak ve dolayısıyla örgütte iyimser bir ortam oluşturularak geçirilebilir. Bunun yanı sıra, yeni hedefler doğrultusunda gerekli becerileri edinebilmeleri için çalışanların eğitilip geliştirilmesi de önemlidir. İş örgütünden ayrılanların da danışmanlık ve eğitim gibi insan kaynakları uygulamalarından yararlananlar kapsamına dâhil edilmesi gereklidir

(www.insankaynaklari.com Ekibi, 2002d: 51, 52, 55). Yine küçülme sürecinde asılsız söylentilerin beraberinde getirdiği olumsuz örgüt iklimini önlemede insan kaynakları yönetimi iletişimi güçlü tutmak zorundadır (DeCenzo ve Robbins, 1999: 42).

Küreselleşme dolayısıyla yaşanan yoğun rekabete tepki niteliğinde ortaya çıkan ve küçülme uygulamasıyla beraber ele alınan bir diğer değişim stratejisi ise dış kaynaklardan yararlanma (outsourcing)dır. Dış kaynaklardan yararlanma, daha önceleri örgüt içinde yerine getirilen faaliyetlerin (temel yetenek olmayanların) dışarıdaki işletme, danışman ya da tedarikçilere sözleşmeye dayalı olarak devredilmesi olarak tanımlanabilir. Bu uygulamayla iş örgütleri, maliyet tasarrufu, pazara daha hızlı tepki verebilme, uzmanlıktan yararlanma gibi kazanımlar elde etmektedir (Barutçugil, 2004: 83). Dış kaynaklardan yararlanma uygulamasının insan kaynakları yönetimine yansıması ise, daha üretken ve motivasyonu yüksek çalışanların elde tutulması adına kariyer yönetimi uygulamalarına önem verilmesidir (Şimşek ve Soysal, 2007: 38). İşten çıkarılanlar için yeni iş bulma yeteneklerini artıracak şekilde destek olmak, bağlantılar oluşturmak, eğitimler vermek danışmanlık yapmak içeriğine sahip olan outplacement (dışarıda iş bulma) uygulaması sağlamak insan kaynakları yönetimine diğer bir yansımadır (Barutçugil, 2004: 190).

Değişim mühendisliği de yine bu iki kavramla beraber düşünülebilir. Değişim mühendisliği, “iş örgütünün küreselleşen rekabet ortamına uyabilmesi ve müşterilerine daha iyi, kaliteli ve ucuz mal sunabilmesi için, iş örgütünün bünyesindeki tüm iş yapma usullerini ve süreçlerini köklü bir şekilde yeniden yapılandırması” olarak tanımlanmaktadır (www.insankaynaklari.com Ekibi, 2002e: 63). Bu bağlamda, uzun süreli iş ilişkilerini değiştirmesi ve stresi artırması nedeniyle çalışanların kendilerinden ne beklenildiğine dair sorularına cevap bulabilecekleri ve yaşayacakları çatışmalarla başa çıkmalarında yardım vazifesi görecek bir mekanizmanın geliştirilmesinde insan kaynakları yönetiminin rolü önemlidir (DeCenzo ve Robbins, 1999: 47).

Küreselleşme ile birlikte ele alınan bir diğer kavram çokuluslu işletmelerdir. Çokuluslu işletmeler, 1930 krizi ile birlikte, iş örgütlerinin pazar avantajı arayışları sonucunda ortaya çıkan bir kavramdır. Çokuluslu işletmeler, insan kaynaklarının yönetiminde ulusal işletmelere göre daha fazla sorunla karşılaşmaktadır (Budak, 2008: 9). Örneğin, bazı ülkelerde iş yapabilmek, hükümetin insan kaynakları planlaması, seçme, ücretleme ve iş dizaynı gibi insan kaynakları yönetimi uygulamaları üzerinde bazı yükümlülükleri beraberinde getirmektedir (Fisher vd., 1999: 19).

Özellikle heterojen bir kültür yapısı yani çok kültürlülük, kurum kültürünün yaratılmasında zorlukları beraberinde getirmiştir (Budak, 2008: 9). Bu bağlamda, farklılıkların aynı çatı altında etkin olarak yönetilmesi, yani bütün çalışanları cinsiyet, ırk, dil, din, milliyet, yaş gibi farklılaştıran özelliklerden kurtararak çalışanların bütün kapasitelerini örgüt amaçları doğrultusunda kullanmalarını sağlamak önem kazanmaktadır. Bireysel farklılıklara değer vermek, onu, performansı iyileştiren ve değişik deneyim, bakış açıları sağlayan bir boyut olarak görmek (Barutçugil, 2004: 227, 230) önem kazanmaktadır.

Uluslararası insan kaynakları yönetimi bağlamında, seçme, eğitim ve geliştirme, performans yönetimi ve ücretleme faaliyetlerinin ulusal insan kaynakları yönetimi faaliyetlerinden farklılaşması söz konusudur. Kişilik, özellikle de esneklik, her türlü insanla iletişim kurma becerisi, farklı kültür ve çevrelerle ilişki kurma becerisi, farklı yönetim stillerine duyarlılık yurt dışında görevlendirilecek kişilerin seçiminde daha da önem kazanmaktadır (DeCenzo ve Robbins, 1999: 181). Yine yabancı dil yeteneği, yüksek düzey eğitime sahip olma, yurt dışında çalışmaya istekli olma (motivasyon) diğer kriterler arasında yer almaktadır (Özgen vd., 2002: 389). Uygun kişinin seçilmesinde aile ihtiyaçlarını da dikkate almak gerekmektedir. Ailenin değişen çevresel şartlara uyum sağlaması oldukça önemlidir. Eğitimde, örneğin dil eğitiminde, ailenin de yer alması gerekmektedir. Bir diğer önemli eğitim, çapraz kültürel eğitimdir. Bu eğitim, yurt dışında görev alınacak ülkenin politikası,

tarihi, ekonomisi, dini, sosyal iklimi ve iş uygulamaları hakkında kişiyi bilgilendirmek amacıyla verilmektedir. (DeCenzo ve Robbins, 1999: 21, 243).

Yurt dışında görevlendirilen çalışanın performans değerlemesi de ulusal insan kaynakları yönetiminde olduğundan daha farklıdır. Performans değerlemenin kimin tarafından yapılacağı bir sorun olarak ortaya çıkmaktadır. İş örgütünün merkezinde performans değerlemenin yapılması yerel şartlar (bilinmeyen bir çevrede esneklik ve yaratıcılığın değerlendirilmesinin zor olması çerçevesinde) hakkında bilgi sahibi olunmaksızın gerçekleşeceğinden uygun bulunmamaktadır. Bu bağlamda, yerel ülke yöneticilerine yerel şartlar ve çevreyi tanımaları yönünde başvurulmaktadır. Yine merkezden yurt dışına görevlendirilmiş eski bir çalışandan fikir alınabilmektedir. Performans değerlendirilirken değişken ortamın etkisini dikkate almak özellikle önemlidir. Çalışanın kendi ülkesinde sahip olduğu imkânların yoksunluğu performansını olumsuz etkileyecektir. Çalışanın ve ailesinin ülkeye adaptasyon sorunları ve çalışanın konumuna uyum sağlayamaması da performansını olumsuz etkileyebilmesi açısından üzerinde durulması gereken faktörlerdendir (Bayraktaroğlu, 2008: 240, 241).

Yurt dışında görevlendirilen çalışanın kendi ülkesinde alacağı ücrete eş değer bir harcanabilir gelire sahip olması sağlanmalıdır (Gomez-Mejia vd., 1998: 529). Yurt dışında görevlendirilen çalışan muhtemelen hayat pahalılığıyla, yaşam kalitesinde azalmayla ve ailesinden ayrılmak suretiyle stres ya da üzüntüyle karşılaşacağından ücretlemenin bu gibi unsurların dikkate alınması suretiyle gerçekleştirilmesi önem taşımaktadır. Bunun yanında, iş güçlüğü primi ya da yabancı hizmet primi adı altında yurt dışı görevinin kabulü için insanları ikna edebilmek adına ek ödemelerde bulunulabilir. Yine vergi eşitleme sisteminin gerçekleştirilerek konuk ülkedeki vergi sonrası ücretin, ev sahibi ülkedeki ücretle birbirine yakın olması sağlanmaya çalışılır. Barınma ya da yaşanılacak konut tahsisatı, çocukların okul ihtiyaçları, ana ülkeye yapılan ziyaret masraflarının karşılanması, tıbbi

yardımlar, kulüp üyeliği konusunda özel yararlar sağlanabilir (DeNisi ve Griffin, 2001: 117, 127).

Yurt dışında görevlendirilen çalışanın iş örgütünün merkezine geri dönmesi hâlinde kariyerinin planlanması çok önemlidir. Bu kişilere, eski görevine eş değer bir görevin teklif edilebilmesi gereklidir. Fakat genellikle, önceki kadronun doldurulmuş ya da iptal edilmiş olması nedeniyle, yurt dışından geri dönen çalışan daha düşük bir pozisyona yerleştirilebilmektedir. Geri dönen çalışanın iş örgütünün merkezinde ve ülkede değişen şartlara adaptasyonu diğer bir önemli unsurdur. Adaptasyon sorununu engellemek için oryantasyon programlarının hazırlanması gereklidir. Yine yurt dışında görevliyken alınan ücrette yaşanan düşüş ve bu bağlamda, yaşam standardının azalması olumsuz bir etken olarak görülebilmektedir (Yüksel, 1999: 248-250).