Karar verme, karmaşık; geribildirim nedeniyle hatırlatıcı; araştırma sapmaları, bilgi toplama ve bilgiyi dikkate almamayla dolu; değişen belirsizlik, bulanıklık ve çatışmalarla körüklenen dinamik bir süreçtir (Zeleny, 1981: 333). Karar verme süreci kararın içinde meydana geldiği değişimin unsurları, geçmiş, şu an ve gelecekteki diğer kararlar, örgütün yapısı (riske yatkın olup olmaması), diğer kişilerin görüş ve hedefleri ve karar vericinin tecrübe, hedef ve duygularından etkilenmektedir (Barker, 1999: 10).
Literatüre dayanarak bu sürecin aşamalarını problemin tanımlanması, problemin aydınlatılması ve amaçların önem sırasına göre düzenlenmesi, alternatif
fikirlerin oluşturulması, uygun analizler kullanılarak alternatiflerin değerlendirilmesi, her bir alternatifin tahmin edilen sonuçları ile amaçları karşılaştırma ve amaçları en iyi karşılayan alternatifin seçilmesi olarak da ifade etmek mümkündür (Dearlove, 1998: 19). Bu aşamaları kararı uygulama (Clemen ve Reilly, 2001: 6) ve uygulama sonuçlarını değerlendirme (Bağırkan, 1983: 5) aşamalarını da içerecek şekilde genişletmek mümkündür.
3.3.1. Problemi Tanımlama
Problemin çözümlenmesi aşaması, karar verme sürecinin önemli bir aşamasıdır. Problemin çözümlenmesi için de ilk önce problemin tanımlanması gereklidir (Barker, 1999: 18). Problem mevcut ve tercih edilen durum arasındaki farklılık olarak tanımlanabilir (Golub, 1997: 10). Problemin net olarak anlaşılması çözümüne ilişkin ileride yapılacak analizlere rehberlik eder. Problem tanımlandıktan sonra büyüklüğü, diğer problemlerle ilişkisi (Cooper, 2000: 39), nedenleri ve etkisi de değerlendirilebilir (Golub, 1997: 10).
3.3.2. Alternatifleri Belirleme
Alternatifler bir problemin çözümlenmesinde yararlanılabilecek birbirinden farklı yaklaşımlar (Bağırkan, 1983: 7) ya da probleme bir dizi makul cevap olarak ifade edilebilir (Golub, 1997: 10). Alternatifleri belirlerken bilgi toplamak ve yaratıcı olmak özellikle önemlidir (Barker, 1999: 54-55). Çünkü yaratıcılıkla hiç kimsenin düşünmediği bir alternatif ortaya çıkarılabilir. Yaratıcı alternatif ise alternatifin problemle ilgili gibi görünmeyen bazı görülmedik özelliklere sahip olmasıdır (Golub, 1997: 90-91). Alternatif belirleme sürecinde yaratıcılığa engel olan unsurlar dar görüşlülük, yaratıcı fikirlerin geliştirilmesi için bekleme süresine izin vermeme ve risk alma korkusu olarak ifade edilebilir (Adams, 1986: 43). Ne kadar çok alternatif düşünülürse en iyi alternatifin yer alması da o kadar çok olası olacaktır (Golub, 1997: 10). Belirlenen alternatiflerin sayısı, karar vericinin onları araştırmak için harcadığı emekle doğru orantılıdır (Thompson, 1965: 137).
Doğru karar verebilmek; ancak farklı alternatifler oluşturmakla mümkündür. Alternatif belirlemenin olmazsa olmaz şartı “bilgi”dir. (Tutar, 2000: 41). Doğru karar verebilmek için kararın doğru ve yeterli bilgiye dayanması ve elde edilen bu bilgilerin de bilimsel yöntemler ışığında değerlendirilmesi gereklidir (Bağırkan, 1983: 4). Zaten her karar bir sonucu barındırdığı ve bu sonucun da örgüt çalışanları (Evren ve Ülengin, 1992: 1), iş örgütünün içinde bulunduğu endüstri ve ülkenin ekonomik ve politik durumu üzerinde etkisi olduğu için verilen kararın sadece önsezilere dayandırılması kabul edilemez (Bağırkan, 1983: 3-4).
3.3.3. Alternatifler Arasından Seçim Yapma
Burada karar verici, hangi alternatifin amacı gerçekleştirmede en yüksek potansiyele sahip olduğunu belirlemektedir. Bu nedenle karar verici her bir alternatifin etkinliği hakkında tahminde bulunmaktadır. Tahminlerde bulunabilmesi için karar vericinin alternatifler arasındaki ilişki ve amaçlarla bağlantılı olan sonuçları hakkında bilgi sahibi olması gereklidir (Thompson, 1965: 137). Alternatifler arasından seçim yapabilmek için değerleme kriterlerine sahip olmak, tercih yapılmasını kolaylaştırıcı etkiye sahiptir (Barker, 1999: 59).
Seçilen her alternatif için vazgeçilen alternatifin değeri anlamında bir fırsat maliyeti vardır. Bu yüzden yöneticilerin, bir alternatifi seçmekle elde edeceklerini bekledikleri yararların seçmeyerek mahrum oldukları diğer alternatiflerin yararlarından fazla olduğu konusunda emin olmaları gerekir (Harrison, 1999: 25).
Geleceğin her zaman tam olarak tahmin edilemeyeceğinden hareketle, karar vermenin karar verme anında mevcut bilgiye dayanan riskin değerlendirilmesi ve olası kabulünü içerdiği söylenebilir (Golub, 1997: 2). Kararların tümü risk gerektireceği için, karar verme süreci kaçınılmaz olarak karar vericide kaygı ve tedirginlik uyandıracaktır. Bu duyguların gelişmesine bağlı olarak karar vericilerin göstereceği farklı ortak davranış türleri şöyle ifade edilebilir: savunmacı kaçınma (kararı haddinden fazla geciktirme), aşırı tepki gösterme (kaygı hâlinden
kaçınabilmek için kararı aklına geldiği gibi vermek), aşırı dikkat (karar vermek yerine saplantılı biçimde sürekli daha çok bilgi toplamak) (Etzioni, 2001: 49).
Karar verirken yaşanan sorunlar geniş olarak:
• Acelecilik: bir işe başladıktan sonra karar verme (önce başla sonra düşün eğilimi) (Barker, 1999: 9),
• Tereddüt etme,
• Problemin farklı noktalarını düşünememe, • Tecrübe, eğitim ve bilgi eksikliği,
• Karar vericinin verdiği kararın sorumluluğuna sahip olması nedeniyle yaşadığı kaygı (Golub, 1997: 3-5),
• Belirsizlik ve karmaşıklık,
• Alternatifleri net olarak belirleyememe (Hammond vd., 2001: 143), • Doğru bilginin toplanamaması,
• Maliyet ve yararların doğru bir biçimde değerlendirilememesi,
• Problemin doğru bir biçimde tespit edilememesi (Dearlove, 1998: 23), • Kararı vermekte yaşanan gecikme,
• Karar vericinin doğru seçilememesi, • Anarşi,
• Problemin yok sayılması ya da gizli olması, •
• Önceden öngörümlenemeyen koşullar, • İlgisizlik,
• Grup düşünüşü
şeklinde özetlenebilir. Seçilen alternatifin ya da diğer bir deyişle verilen kararın başarısız olma nedenleri ise şöyle ifade edilebilir (Golub, 1997: 12): seçilen alternatifin yanlış olması, şans faktörünün seçilen alternatifin etkisini yok etmesi, alternatifin uygun bir biçimde (doğru olarak) uygulanmaması (uygulama için uygun personelini, araç-gerecin, otoritenin, maddi kaynakların yokluğu).
3.3.4. Kararı Uygulama
Karar birisine onu gerçekleştirmeye ait özel sorumluluk yüklenmedikçe tamamlanmış sayılmaz (Johnson vd., 1972: 25). Kararı uygulama aşaması, kararın yazılı bir özetten faaliyetsel gerçekliğe dönüştürüldüğü karar verme aşamasıdır (Harrison, 1999: 39). Kararı etkin bir uygulamaya dönüştürmek, karar verme sürecinin çoğunlukla en zaman alıcı aşamasıdır. Gerçekte, kararı gerçekleştiren belirli aşamalar birinin görevi ya da sorumluluğu olmadıkça ortada verilen bir karar olmaz. Bu zamana kadar sadece bir niyet olarak kalır. Burada hangi faaliyetin yerine getirileceği, bu faaliyeti kimin yerine getireceği, faaliyetin bunu yerine getiren kişinin başarabileceği şekilde nasıl olması gerektiği sorularının cevaplandırılması gerekmektedir. Yine faaliyetin bunu gerçekleştirecek olan kişinin kapasitesine uygun olması önemlidir (Drucker, 2001: 2, 13).
3.3.5. Uygulama Sonuçlarını Değerlendirme
Uygulama sonuçlarını değerlendirme aşaması kararın temel oluşturduğu faaliyetin ve beklentilerin sürekli teste tabi tutulmasıdır. Bu süreç organize edilmiş bilgi olan raporlar, çalışmalar ve hesaplar yoluyla yöneticilerin aldığı geribildirim sayesinde gerçekleştirilebilir. Yöneticinin yerinde gözlemlemesi, verilen kararın hâlâ geçerli ve doğru olup olmadığını ve üzerinde yeniden düşünmek gerekip
gerekmediğini anlamak için başvurulabilecek bir diğer yoldur. Aslında verilen kararın er ya da geç geçersiz hâle gelmesi bir ilkedir; çünkü karar verme süreci dinamik bir süreçtir (Drucker, 2001: 17-19).