İnsan kaynakları seçme sürecinde bulanık mantık yaklaşımı: Görgül bir araştırma

(1)

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

İŞ

LETME ANABİLİM DALI

İŞ

LETME BİLİM DALI

İ

NSAN KAYNAKLARI SEÇME SÜRECİNDE BULANIK

MANTIK YAKLAŞIMI: GÖRGÜL BİR ARAŞTIRMA

Burcu DOĞANALP

DOKTORA TEZİ

Danışman

Prof. Dr. Tahir AKGEMCİ

(2)

(3)

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

İŞ

LETME ANABİLİM DALI

İŞ

LETME BİLİM DALI

İ

NSAN KAYNAKLARI SEÇME SÜRECİNDE BULANIK

MANTIK YAKLAŞIMI: GÖRGÜL BİR ARAŞTIRMA

Burcu DOĞANALP

DOKTORA TEZİ

Danışman

Prof. Dr. Tahir AKGEMCİ

Bu çalışma BAP tarafından 10103013 nolu Doktora tez projesi olarak desteklenmiştir.

(4)

T.C.

SELÇUK ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü

BİLİMSEL ETİK SAYFASI

Ö ğ re n c in in

Adı Soyadı Burcu DOĞANALP

Numarası 064127001002 Ana Bilim / Bilim Dalı İşletme / İşletme

Programı Tezli Yüksek Lisans Doktora

Tezin Adı İnsan Kaynakları Seçme Sürecinde Bulanık Mantık Yaklaşımı: Görgül Bir Araştırma

Bu tezin proje safhasından sonuçlanmasına kadarki bütün süreçlerde bilimsel etiğe ve akademik kurallara özenle riayet edildiğini, tez içindeki bütün bilgilerin etik davranış ve akademik kurallar çerçevesinde elde edilerek sunulduğunu, ayrıca tez yazım kurallarına uygun olarak hazırlanan bu çalışmada başkalarının eserlerinden yararlanılması durumunda bilimsel kurallara uygun olarak atıf yapıldığını bildiririm.

(5)

T.C.

DOKTORA TEZİ KABUL FORMU

Ö ğ re n c in in

Adı Soyadı Burcu DOĞANALP Numarası 064127001002 Ana Bilim / Bilim Dalı İşletme / İşletme

Programı Tezli Yüksek Lisans Doktora Tez Danışmanı Prof. Dr. Tahir AKGEMCİ

Yukarıda adı geçen öğrenci tarafından hazırlanan “İnsan Kaynakları Seçme Sürecinde Bulanık Mantık Yaklaşımı: Görgül Bir Araştırma” başlıklı bu çalışma 16/03/2012 tarihinde yapılan savunma sınavı sonucunda oybirliği ile başarılı bulunarak, jürimiz tarafından doktora tezi olarak kabul edilmiştir.

(6)

ÖNSÖZ / TEŞEKKÜR

Değerli fikirleriyle çalışmamda emeği geçen ve bana her daim destek sağlayan danışman hocam Prof. Dr. Tahir AKGEMCİ’ye, Prof. Dr. Adem ÖĞÜT’e, Prof. Dr. Orhan Çoban’a, Prof. Dr. Rudolf Vetschera’ya, Yrd. Doç. Dr. Nimet Yapıcı PEHLİVAN’a, Arş. Gör. Serkan DOĞANALP’e, Yrd. Doç. Dr. Mustafa TINKIR’a en derin şükranlarımı sunarım. Ayrıca sağladığı yurtiçi doktora burs desteğinden dolayı TÜBİTAK Bilim İnsanı Destekleme Daire Başkanlığı (BİDEB)’na ve tez projesi desteğinden dolayı Selçuk Üniversitesi Bilimsel Araştırma Projeleri Koordinatörlüğü (BAP)’ne teşekkürü bir borç bilirim.

Beni yetiştiren, üzerimden sevgisini ve desteğini hiç eksik etmeyen biricik anne, baba ve anneanneme, yarattıkları huzurlu ve mutlu aile ortamıyla bu zorlu süreçte en büyük sığınağım olan sevgili eşim Serkan ve oğlum Doruk’a sonsuz teşekkür ederim. Çalışmamın bilim dünyasına, iş örgütlerine ve araştırmacılara katkıda bulunması ve yardımcı olması temennisiyle…

Burcu DOĞANALP Mart 2012

(7)

ÖZET

Günümüzde insan kaynakları, bir iş örgütünün en önemli rekabetçi avantaj kaynaklarından birisi olarak görüldüğünden, iş için doğru adayı bulmak, çok önemli bir insan kaynakları yönetimi fonksiyonu hâline gelmiştir. Bu bağlamda, seçim sürecinde kullanılacak uygun yaklaşımın belirlenmesi bir ön koşul olarak ortaya çıkmaktadır. Karar vericilerin çoklu kriter ve aday değerlendirmelerinde dilsel değişkenleri kullanması nedeniyle insan kaynakları seçme sürecinin nicel verilerden çok nitel verilere dayanması, belirsizlik ve bulanıklığı beraberinde getirmektedir.

Bu çalışmanın amacı, bulanık ortamlarda grup kararı vermede yararlanılan Hiyerarşik Bulanık TOPSIS (HBTOPSIS)’e dayanan bir bulanık çok kriterli karar verme (BÇKKV) modelini tanıtmak ve bir uygulamayla yöntemin işleyişini ortaya koymaktır. Bu amaçla, “Türkiye’nin İlk 500 Büyük Sanayi Kuruluşu” listesinde yer alan bir iş örgütünde karar verici konumunda bulunan üç üst düzey yönetici, makine bakım mühendisliği ve müdürlüğü pozisyonları için ana ve alt karar kriterlerini ve adayları dilsel değişkenler yoluyla değerlendirmişlerdir. Daha sonra, bu sözel veriler

T.C.

SELÇUK ÜNİVERSİTESİ

Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü

Ö ğ re n c in in

Programı Tezli Yüksek Lisans Doktora

Tez Danışmanı Prof. Dr. Tahir AKGEMCİ

(8)

üçgen bulanık sayılara çevrilerek HBTOPSIS yöntemine ait iki farklı algoritma kullanılmış ve bulunan sonuçlar karşılaştırılmıştır. Adaylar her iki algoritmaya göre hesaplanan yakınlık katsayıları dikkate alınarak en iyiden en kötüye doğru sıralanmıştır. Ayrıca Matlab yazılımında, HBTOPSIS yöntemindeki hiyerarşik yapıya sahip diğer karar verme süreçlerinde, farklı ana ve alt karar kriteri ve sayıca farklı alternatifin olması halinde de kullanılması mümkün olan bir program oluşturulmuştur.

Bu çalışma, HBTOPSIS yönteminin insan kaynakları seçme sürecinde daha etkin ve doğru karar vermek için, bulanık çok kriterli bir grup kararı verme yaklaşımı olarak oldukça uygun olduğunu göstermiştir.

Anahtar Kelimeler: İnsan Kaynakları Seçme, Karar Verme, Bulanık Mantık,

Bulanık Çok Kriterli Karar Verme, Dilsel Değişken, Üçgen Bulanık Sayı, Hiyerarşik Bulanık TOPSIS

(9)

T.C.

Ö ğ re n c in in

Programı Tezli Yüksek Lisans Doktora Tez Danışmanı Prof. Dr. Tahir AKGEMCİ

Tezin İngilizce Adı Fuzzy Logic Approach in the Human Resource Selection Process: An Empirical Research

SUMMARY

Because of the fact that today human resources is accepted as one of the most important source of competitive advantage of a business organization, finding the right person for the job has become as a vital human resource management function. In this context, determining the approach to be used in the selection process is prerequisite. As a result of that the decision makers use linguistic variables while evaluating multiple criteria and candidates, human resource selection process which is based on the qualitative more than quantitative data brings vagueness and fuzziness.

The purpose of this study is introducing a fuzzy multi-criteria decision making (FMCDM) model based on hierarchical fuzzy TOPSIS (HFTOPSIS) being used while group decision making in the fuzzy environment and displaying the method’s process with an application. For this purpose, as decision makers, three top managers in a business organization that is in the list of “First 500 Big Industrial Organizations of Turkey” have evaluated main and sub criteria and the candidates by using linguistic variables for the positions of mechanical maintenance engineer and manager. Then, these verbal data have been transformed into triangular fuzzy

(10)

numbers and used in two different algorithms of HFTOPSIS and the results of the two algorithms have been compared. According to the two algorithms, the candidates have been ranked from the best to the worst with respect to the calculated closeness coefficients. Also, a programme which can be used in the other decision making processes having a hierarchical structure that is in the HFTOPSIS method in case of different main and sub criteria and alternative in numbers has been developed in MATLAB software.

This study has shown that for deciding more accurately and effectively in the human resource selection process, HFTOPSIS method is considerably suitable as an approach of fuzzy multi criteria group decision making.

Key Words: Human Resource Selection, Decision Making, Fuzzy Logic,

Fuzzy Multi-Criteria Decision Making, Linguistic Variable, Triangular Fuzzy Number, Hierarchical Fuzzy TOPSIS

(11)

İÇİNDEKİLER

Sayfa No

BİLİMSEL ETİK SAYFASI ... i

DOKTORA TEZİ KABUL FORMU ... ii

ÖNSÖZ / TEŞEKKÜR ... iii

ÖZET ... iv

SUMMARY ... vi

İÇİNDEKİLER ... viii

KISALTMALAR LİSTESİ ... xvi

TABLOLAR LİSTESİ ... xviii

ŞEKİLLER LİSTESİ ... xxi

GİRİŞ ... 1

BİRİNCİ BÖLÜM İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ... 4

1.1. İnsan Kaynakları Yönetimi Kavramı ve Tanımı ... 4

1.2. İnsan Kaynakları Kavramı ve Önemi ... 6

1.3. Bilgi Ekonomisi ve İnsan Sermayesi Kavramı ... 9

1.4. İnsan Kaynakları Yönetiminin Tarihsel Gelişimi ... 13

1.4.1. Sanayi Devrimi ... 14

1.4.2. Bilimsel Yönetim Yaklaşımı ... 15

1.4.3. Endüstriyel Psikolojideki Gelişmeler ... 15

1.4.4. İnsan İlişkileri Yaklaşımı ... 16

(12)

1.5. İnsan Kaynakları Yaklaşımları ... 18

1.6. İnsan Kaynakları Yönetiminin Artan Önemi ve Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Kavramı ... 20

1.6.1. Küreselleşme ... 24

1.6.2. Toplam Kalite Yönetimi ... 31

1.6.3. İşgücünün Yapısı ... 33

1.6.4. Yüksek Performanslı İş Sistemleri ... 37

1.7. İnsan Kaynakları Yönetiminin Özellikleri ... 39

1.8. İnsan Kaynakları Yönetiminin Personel Yönetiminden Farkları ... 39

1.9. İnsan Kaynakları Yönetiminin Amaçları ... 47

1.10. İnsan Kaynakları Yönetimi Fonksiyonları ... 51

1.11. İnsan Kaynakları Yönetiminin Katma Değeri ... 57

İKİNCİ BÖLÜM İNSAN KAYNAKLARI TEDARİK ETME VE SEÇME... 61

2.1. İnsan Kaynakları Tedarik Etme ve Seçmenin Önemi ... 61

2.2. Çalışan İhtiyacının Belirlenmesi ... 62

2.3. Aday Araştırma ve Tedarik Etme ... 65

2.3.1. Tedarik Çevresi ... 67

2.3.1.1. İç Tedarik Çevresi ... 67

2.3.1.1.1. İnsan Kaynakları Planlaması ... 67

2.3.1.1.2. Terfi Politikaları ... 71

2.3.1.1.3. Nepotizm ... 72

2.3.1.1.4. Ücret ... 72

(13)

2.3.1.2.1. İş Piyasası Koşulları ... 72 2.3.1.2.2. Yasal Düzenlemeler ... 73 2.3.1.2.3. Şirket İmajı ... 74 2.3.2. Tedarik Yöntemleri ... 74 2.3.2.1. İç Tedarik Yöntemleri ... 74 2.3.2.1.1. Terfi ... 74 2.3.2.1.2. İç Transfer ... 75 2.3.2.1.3. Rütbe İndirimi ... 75 2.3.2.2. Dış Tedarik Yöntemleri ... 76 2.3.2.2.1. İş İlanları ... 76

2.3.2.2.2. Özgeçmiş Göndererek veya Doğrudan Yapılan Başvurular ... 77

2.3.2.2.3. Örgütte Çalışanların Tavsiyeleri ... 77

2.3.2.2.4. İş ve İşçi Bulma Kurumları ... 78

2.3.2.2.5. Eğitim Kurumları ... 78

2.3.2.2.6. Özel İnsan Kaynakları Danışmanlık Şirketleri ... 79

2.3.2.2.7. Özürlü, Eski Hükümlü ve Terör Mağdurları ... 79

2.3.2.2.8. Sendikalar ... 80 2.3.2.2.9. Çalışan Kiralama ... 80 2.3.2.2.10. İnternet ... 81 2.3.2.2.11. Meslek Birlikleri ... 82 2.3.3. Tedarik Kaynakları ... 82 2.3.3.1. İç Tedarik Kaynakları ... 82 2.3.3.2. Dış Tedarik Kaynakları ... 84

(14)

2.3.3.2.1. Meslek Liseleri ... 86

2.3.3.2.2. Üniversiteler ... 86

2.3.3.2.3. Rakipler ve Diğer İşletmeler ... 86

2.3.3.2.4. İşsizler ... 86

2.3.3.2.5. Serbest Çalışanlar ... 87

2.3.3.2.6. Emekliler ... 87

2.3.3.2.7. Ev Hanımları ve Öğrenciler ... 87

2.3.3.2.8. Taşeron Firmalar ... 88

2.4. İnsan Kaynakları Seçme ... 88

2.4.1. İnsan Kaynakları Seçmenin Tanımı ve Önemi... 88

2.4.2. İnsan Kaynakları Seçme Fonksiyonunu Etkileyen Faktörler ... 90

2.4.2.1. Yasal Düzenlemeler ... 90 2.4.2.2. Karar Alma Hızı ... 90 2.4.2.3. Örgütsel Hiyerarşi ... 90 2.4.2.4. Aday Havuzu ... 91 2.4.2.5. Örgütün Türü ... 91 2.4.2.6. Deneme Dönemi ... 91

2.4.3. İnsan Kaynakları Seçme Süreci ... 91

2.4.3.1. İş Profilinin Çıkarılması ... 92

2.4.3.2. İlk Görüşme ... 99

2.4.3.3. İş Başvuru Formu Doldurtma ... 99

2.4.3.4. Testler ... 103

2.4.3.5. Mülakat ... 107

(15)

2.4.3.7. Sağlık Muayenesi ... 112

2.4.3.8. İşe Alma Kararının Verilmesi ve İş Teklifinin Yapılması .... 112

2.4.3.9. İşe Yerleştirme ... 114

2.4.3.10. İnsan Kaynakları Seçme Sürecinin Değerlendirilmesi ... 114

2.5. Türkiye’de Kadrolama Konusunda Literatür Değerlendirmesi ... 115

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM İNSAN KAYNAKLARI SEÇME SÜRECİNDE BİR YAPAY ZEKÂ TEKNİĞİ OLARAK BULANIK MANTIK ... 118

3.1. Karar Vermenin Tanımı ... 118

3.2. Yönetim İçin Karar Vermenin Önemi ... 120

3.3. Karar Verme Süreci ... 121

3.3.1. Problemi Tanımlama ... 122

3.3.2. Alternatifleri Belirleme ... 122

3.3.3. Alternatifler Arasından Seçim Yapma ... 123

3.3.4. Kararı Uygulama ... 125

3.3.5. Uygulama Sonuçlarını Değerlendirme ... 125

3.4. Karar Türleri ... 126

3.4.1. Karar Verici Sayısı Açısından Karar Türleri ... 126

3.4.1.1. Bireysel Karar Verme ... 126

3.4.1.2. Grup Kararı Verme ... 126

3.4.2. Karar Verme Sürecinde Mevcut Bilgi Açısından Karar Türleri .. 127

3.4.2.1. Belirlilik Durumunda Karar Verme ... 128

3.4.2.2. Belirsizlik Durumunda Karar Verme ... 128

(16)

3.4.3.1. Tek Kriterli Karar Verme ... 128

3.4.3.2. Çok Kriterli Karar Verme ... 129

3.5. Herbert Simon’un Sınırlı Rasyonellik Teorisi ... 129

3.6. Karar Verme Sürecinde Bilgi Teknolojileri-Sistemlerinin Kullanılması ... 130

3.6.1. Karar Destek Sistemleri ... 132

3.6.2. Yapay Zekâ ... 132

3.6.3. Uzman Sistemler ... 134

3.6.4. Yapay Sinir Ağları ... 135

3.6.5. Bulanık Mantık ... 136

3.6.5.1. Aristo Mantığı-Bulanık Mantık İlişkisi ... 138

3.6.5.2. Dilsel Değişkenler ve Dilsel Belirsizlik ... 140

3.6.5.3. Bulanık Kümeler, Üyelik Dereceleri ve Üyelik Fonksiyonları ... 143

3.6.5.3.1. Üyelik Fonksiyonunun Bileşenleri ... 152

3.6.5.3.2. Bulanık Sayılar ... 154

3.6.5.4. Bulanık Sistem ... 155

3.6.5.5. Bulanık Mantığın Avantajları ve Dezavantajları ... 158

3.6.6. Karar Destek Sistemleri, Yapay Zekâ, Uzman Sistemler ve Yapay Sinir Ağları’nın Bulanık Mantıkla İlişkileri ... 159

3.6.6.1. Karar Destek Sistemleri ve Bulanık Mantık İlişkisi ... 160

3.6.6.2. Yapay Zekâ ve Bulanık Mantık İlişkisi ... 160

3.6.6.3. Uzman Sistemler ve Bulanık Mantık İlişkisi ... 160

3.6.6.4. Yapay Sinir Ağları ve Bulanık Mantık İlişkisi ... 161

3.7. İnsan Kaynakları Seçme Sürecinde Bilgi Teknolojileri-Sistemlerinin Kullanılması ... 161

(17)

3.7.1. İnsan Kaynakları Seçme Sürecinde Karar Destek Sistemleri, Uzman

Sistemler ve Sinir Ağlarının Kullanılması ... 163

3.7.2. İnsan Kaynakları Seçme Sürecinde Bulanık Mantık Yaklaşımının Kullanılması ... 164

DÖRDÜNCÜ BÖLÜM HİYERARŞİK BULANIK TOPSIS YÖNTEMİ İLE İNSAN KAYNAKLARI SEÇİMİ ... 170 4.1. Araştırmanın Önemi ... 170 4.2. Araştırmanın Amacı ... 170 4.3. Araştırmanın Sınırlılıkları ... 171 4.4. Araştırmanın Yöntemi ... 171 4.5. Literatür ... 182

4.6. Hiyerarşik Bulanık TOPSIS Yöntemi ile Makine Bakım Mühendisi ve Makine Bakım Müdürü Seçimi ... 183

4.6.1. Araştırma Kapsamındaki İş Örgütünün Belirlenmesi ... 183

4.6.2. Seçim Sürecine Konu Olan Pozisyonlar İçin Ana ve Alt Karar Kriterlerinin Belirlenmesi ... 190

4.6.3. Değerleme Formlarının Hazırlanması ... 205

4.6.4. Seçim Sürecine Konu Olan Pozisyonlar İçin Ana ve Alt Karar Kriterlerinin Önem Ağırlıklarının Belirlenmesi ... 206

4.6.5. Adayların Değerlendirilmesi ... 215

4.6.6. Normalize Edilmiş Bulanık Karar Matrisinin Elde Edilmesi ... 230

4.6.7. Ağırlıklı Normalize Edilmiş Bulanık Karar Matrisinin Elde Edilmesi ... 236

4.6.8. Pozitif İdeal Çözüm ve Negatif İdeal Çözümün Elde Edilmesi 240 4.6.9. Pozitif İdeal Çözüm ve Negatif İdeal Çözümden Uzaklıkların Bulunması ... 244

(18)

4.6.10. Yakınlık Katsayısının Hesaplanması ... 253

4.6.11. Matlab R2010b Yazılımında Oluşturulan Programla Verilerin Kodlanması, Düzenlenmesi ve Analizi ... 257

4.7. Araştırma Sonuçlarının Değerlendirilmesi ... 263

SONUÇ ... 275

KAYNAKÇA ... 282

EKLER ... 328

(19)

KISALTMALAR LİSTESİ ÇKKV: Çok Kriterli Karar Verme

BÇKKV: Bulanık Çok Kriterli Karar Verme FMCDM: Fuzzy Multi Criteria Decision Making

AHP: Analytic Hierarchy Process-Analitik Hiyerarşi Süreci ANP: Analytic Network Process-Analitik Ağ Süreci

TOPSIS: Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution BTOPSIS: Bulanık TOPSIS

HBTOPSIS: Hiyerarşik Bulanık TOPSIS HFTOPSIS: Hierarchical Fuzzy TOPSIS TÜB: Toplam Üretken Bakım

İSG: İş Sağlığı ve Güvenliği

TKY: Toplam Kalite Yönetimi KV: Karar Verici

A: Aday

MC: Ana Karar Kriteri SC: Alt Karar Kriteri ÇY: Çok Yüksek Y: Yüksek

(20)

BY: Biraz Yüksek O: Orta BD: Biraz Düşük D: Düşük ÇD: Çok Düşük Çİ: Çok İyi İ: İyi Bİ: Biraz İyi BK: Biraz Kötü K: Kötü ÇK: Çok Kötü

(21)

TABLOLAR LİSTESİ

Sayfa No

Tablo 1.1. İnsan Kaynakları Kavramının Tarihsel Gelişimi ... 7

Tablo 1.2. Personel Yönetiminin Profesyonelleşme Aşamaları ... 18

Tablo 1.3. İnsan Kaynakları Yönetimi ve Personel Yönetimi Arasındaki Temel Farklılıklar ... 44

Tablo 2.1. Personel İstek Formu Örneği ... 64

Tablo 2.2. İç Tedarik ile Dış Tedarik Karşılaştırması ... 85

Tablo 2.3. İş Analizi Soru Formu Örneği ... 94

Tablo 2.4. İş Tanımı Formu Örneği ... 95

Tablo 2.5. İş Şartnamesi Örneği ... 96

Tablo 2.6. İş Başvuru Formu Örneği ... 101

Tablo 2.7. Basit Mülakat Formu ... 111

Tablo 2.8. İş Başvurusu Olumsuz Olarak Cevaplandırılacak Kişiye Gönderilecek Matbu Bir Mektup Örneği ... 113

Tablo 3.1. İnsan Kaynakları Seçme Problemi Üzerine Yapılmış Güncel Çalışmalar ... 166

Tablo 4.1. Kriterlerin Önem Ağırlığı İçin Kullanılan Dilsel Değişkenler ve Üçgen Bulanık Sayı Olarak Karşılıkları ... 173

Tablo 4.2. Alternatiflerin Değerlendirilmeleri İçin Kullanılan Dilsel Değişkenler ve Üçgen Bulanık Sayı Olarak Karşılıkları ... 173

Tablo 4.3. Yakınlık Katsayısı Nedeniyle Seçilen Alternatifin Kabul Durumu ... 182

Tablo 4.4. Makine Bakım Mühendisliği Pozisyonu İçin Ana Karar Kriterlerinin Değerlendirilmesi ... 206

Tablo 4.5. Makine Bakım Müdürlüğü Pozisyonu İçin Ana Karar Kriterlerinin Değerlendirilmesi ... 207

(22)

Tablo 4.6. Makine Bakım Mühendisliği Pozisyonu İçin I MC

_{Matrisi ... 208}

Tablo 4.7. Makine Bakım Müdürlüğü Pozisyonu İçin I MC

_{Matrisi ... 209}

Tablo 4.8. Makine Bakım Mühendisliği Pozisyonu İçin Alt Karar Kriterlerinin Değerlendirilmesi ... 210

Tablo 4.9. Makine Bakım Müdürlüğü Pozisyonu İçin Alt Karar Kriterlerinin Değerlendirilmesi ... 211

Tablo 4.10. Makine Bakım Mühendisliği Pozisyonu İçin I SC

_{Matrisi ... 212}

Tablo 4.11. Makine Bakım Müdürlüğü Pozisyonu İçin I SC

_{Matrisi ... 214}

Tablo 4.12. Makine Bakım Mühendisliği Pozisyonu İçin 1. Karar Vericinin Adayları Değerlendirmesi ... 216

Tablo 4.15. Makine Bakım Müdürlüğü Pozisyonu İçin 1. Karar Vericinin Adayları Değerlendirmesi ... 219

Tablo 4.18. Makine Bakım Mühendisliği Pozisyonu İçin I A

_{Matrisi ... 223}

Tablo 4.19. Makine Bakım Müdürlüğü Pozisyonu İçin I A

_{Matrisi ... 226}

Tablo 4.20. Makine Bakım Mühendisliği İçin Oluşturulan I A

_{Matrisinin İlk}

Sütunu ... 231 Tablo 4.21. Makine Bakım Mühendisliği Pozisyonu İçin rij Değerleri ... 233

(23)

Tablo 4.23. Makine Bakım Mühendisliği Pozisyonu İçin _{M vij}

( )

_{Değerleri 241}

Tablo 4.24. Birinci Yaklaşıma Göre Makine Bakım Mühendisliği Pozisyonu İçin *

ij

D Değerleri ... 245 Tablo 4.25. Birinci Yaklaşıma Göre Makine Bakım Mühendisliği Pozisyonu İçin D -_ij Değerleri ... 247

Tablo 4.26. İkinci Yaklaşıma Göre Makine Bakım Mühendisliği Pozisyonu İçin *

ij

D Değerleri ... 249 Tablo 4.27. İkinci Yaklaşıma Göre Makine Bakım Mühendisliği Pozisyonu İçin D -_ij Değerleri ... 250

Tablo 4.28. Makine Bakım Mühendisliği Pozisyonu İçin S*

i , Si - , Ci ve NCi Değerleri ... 254

Tablo 4.29. Makine Bakım Mühendisliği Pozisyonu İçin Aday Sıralaması .. 255 Tablo 4.30. Makine Bakım Müdürlüğü Pozisyonu İçin S*

i , Si - , Ci ve NCi Değerleri ve Aday Sıralaması ... 270

(24)

ŞEKİLLER LİSTESİ

Sayfa No

Şekil 1.1. İnsan Kaynakları Yönetiminin Amaçları ... 47 Şekil 1.2. İnsan Kaynakları Yönetimi Fonksiyonları ... 54 Şekil 1.3. İnsan Kaynakları Bölümünün Yarattığı Değer ... 58 Şekil 2.1. İnsan Kaynakları Seçme Süreci ... 92 Şekil 2.2. İş Analizi ve Temel Unsurları ... 93 Şekil 2.3. İşletme ve Adayın Karşılıklı Değerlendirmesi ... 108 Şekil 3.1. Karar Verme Üçgeni ... 119 Şekil 3.2. Uzman Kişi ile Uzman Sistem Arasındaki Benzeşim ... 135 Şekil 3.3. Yaş Dilsel Değişkeninin Aldığı Değerler ... 142 Şekil 3.4. Klasik Küme İçin Üyelik Fonksiyonları ... 146 Şekil 3.5. Bulanık Küme İçin Üyelik Fonksiyonları ... 146 Şekil 3.6. Normal Bulanık Küme ... 148 Şekil 3.7. Normal Olmayan Bulanık Küme ... 148 Şekil 3.8. Monoton (Konveks) Bulanık Küme ... 149 Şekil 3.9. Monoton Olmayan (Konveks Olmayan) Bulanık Küme ... 149 Şekil 3.10. Üçgen Üyelik Fonksiyonu ... 150 Şekil 3.11. Bulanık Kümelerin Olası Grafik Gösterimi ... 151 Şekil 3.12. Yamuk Üyelik Fonksiyonu ... 152 Şekil 3.13. Üyelik Fonksiyonunun Bileşenleri ... 153 Şekil 3.14. Bulanıklaştırma-Durulaştırma Birimli Bulanık Sistem ... 156 Şekil 4.1. HBTOPSIS Algoritmasındaki Hiyerarşik Yapı ... 174

(25)

Şekil 4.2. Makine Bakım Mühendisliği Pozisyonu İçin Kriter, Alt Kriter ve Alternatif Hiyerarşisi ... 195

Şekil 4.3. Makine Bakım Müdürlüğü Pozisyonu İçin Kriter, Alt Kriter ve Alternatif Hiyerarşisi ... 205

Şekil 4.4. Uygulamaya İlişkin Matlab R2010b Yazılımında Oluşturulan Programın Genel Görüntüsü ... 258

Şekil 4.5. Microsoft Excel’den İlgili Verilerin Programa Yüklenmesi İçin Veri Yükle Komutunun Verilmesi ... 258

Şekil 4.6. Programa Yüklenecek Microsoft Excel’de Girişi Yapılan Verilerin İlgili Dosyadan Seçilmesi ... 259

Şekil 4.7. Yüklenen Verilerin Değerlendirilmesi Sırasında Oluşan Görünüm ... 259 Şekil 4.8. Programda Algoritmaya İlişkin Gerekli Değerlendirmelerin Yapılmasından Sonra Oluşan Rapordan Bir Kesit ... 260

Şekil 4.9. S*_i, S-_i, C_ive NC_i Değerlerinin Grafiksel Olarak Gösterilmesi İçin Yapılan Seçim ... 261

Şekil 4.10. S*

i Değerlerinin Grafiksel Gösterimi ... 261 Şekil 4.11. S

-i Değerlerinin Grafiksel Gösterimi ... 262 Şekil 4.12. C

i Değerlerinin Grafiksel Gösterimi ... 262 Şekil 4.13. NC_i Değerlerinin Grafiksel Gösterimi ... 263 Şekil 4.14. Makine Bakım Mühendisliği Pozisyonu İçin S*

i Değerlerinin Grafiksel Gösterimi ... 266

Şekil 4.15. Makine Bakım Mühendisliği Pozisyonu İçin S

-i Değerlerinin Grafiksel Gösterimi ... 267

(26)

Şekil 4.16. Makine Bakım Mühendisliği Pozisyonu İçin C_iDeğerlerinin Grafiksel Gösterimi ... 267

Şekil 4.17. Makine Bakım Mühendisliği Pozisyonu İçin NC_i Değerlerinin Grafiksel Gösterimi ... 268

Şekil 4.18. Makine Bakım Müdürlüğü Pozisyonu İçin S*_i Değerlerinin Grafiksel Gösterimi ... 272

Şekil 4.19. Makine Bakım Müdürlüğü Pozisyonu İçin S

-i Değerlerinin Grafiksel Gösterimi ... 273

Şekil 4.20. Makine Bakım Müdürlüğü Pozisyonu İçin C

Şekil 4.21. Makine Bakım Müdürlüğü Pozisyonu İçin NC

(27)

GİRİŞ

Belirsizliklerin anlatımı ya da belirsizliklerle çalışabilme olanağı olarak ifade edilen bulanık mantık kavramı ilk kez Zadeh (1965) tarafından literatüre katılmıştır. Pazar unsurlarının sürekli değiştiği, yeni teknolojilerin çok kısa aralıklarla ortaya çıktığı, ürünlerin çok kısa zamanda demode hâle geldiği, rakiplerin hızla çoğaldığı ve dolayısıyla belirsizliklerin hâkim olduğu günümüz hızlı değişim ortamının en önemli özelliklerinden birisinin belirsizlik olduğu düşünüldüğünde, iş örgütleri için belirsiz koşullar altında yönetme, karar verme süreçlerinin ve belirsizliklerle baş edebilme yeteneklerinin ön plana çıktığı söylenebilir.

Küresel rekabet ortamında sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamada, yöneticilerin ellerindeki en önemli araçlardan birisi de insan sermayesidir. Bu bağlamda, iş örgütlerinin ihtiyacı olan nitelik ve nicelikteki işgücünün örgüte kazandırılması önemli bir insan kaynakları fonksiyonu ve karar verme süreci olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu sürecin sözel verilerden kaynaklanan belirsizliğini ve karar vericilerin sezgilerine dayanması nedeniyle ortaya çıkan sübjektifliğini bertaraf edebilmek adına belirsiz, kesin ve güvenilir olmayan bilgileri yorumlayarak bunlardan sonuç çıkaran ve insanın karar verme sürecindeki belirsizliği modelleyen bulanık mantık yaklaşımının kullanılması uygunluk taşımaktadır. İnsan kaynakları seçim süreci aynı zamanda genellikle grup kararının verildiği birçok kriterli karar verme (ÇKKV) sürecidir. ÇKKV yaklaşımı, birden çok kriterin dikkate alınması yoluyla birden çok alternatifin bu kriterlere göre sıralanması ve aralarından seçim yapılması problemidir.

Literatürde ÇKKV yöntemleri olarak AHP (Analitik Hiyerarşi Süreci-Analytic Hierarchy Process), ANP (Analitik Ağ Süreci-Analytic Network Process), TOPSIS (Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solutions) yöntemleri yaygın olarak kullanılmaktadır. Adı geçen üç yöntem gibi yaygın olarak kullanılmasa da ELECTRE ve PROMETHEE yöntemleri de tercih edilmektedir. Bunun yanında; bulanık AHP, bulanık ANP ve bulanık TOPSIS (BTOPSIS) yöntemlerinin de bulanık

(28)

mantık ve AHP, ANP ve TOPSIS ÇKKV yöntemlerinin birlikte kullanıldığı teknikler olarak yaygın bir biçimde literatürde yer alan çalışmalarda kullanıldığı görülmektedir. ÇKKV yaklaşımlarının, nicel verilerden çok nitel verilere dayanması ve kişisel görüşlere yer vermesi nedeniyle son yıllarda bu tür verileri analiz etmeye daha uygun olan bulanık mantık yaklaşımı çoğunlukla tercih edilmeye başlamıştır ve çoğu kez farklı ÇKKV yöntemlerinin bulanık mantık yaklaşımıyla hibrid biçimde kullanımı tercih edilmektedir.

Hiyerarşik bulanık TOPSIS (HBTOPSIS) yöntemi ise son dönemlerde kullanılmaya başlanan bir bulanık çok kriterli karar verme (BÇKKV) yöntemidir. HBTOPSIS yöntemi, ana karar kriterlerinin amaç için önem derecelerinin saptandığı, her bir ana karar kriterinin kapsadığı alt karar kriteri/kriterlerinin ait olduğu ana karar kriteri açısından önem derecelerinin belirlendiği, alternatiflerin de tüm alt karar kriterleri açısından amacı gerçekleştirme potansiyellerinin hesaplandığı ve sonuçta ideale en yakın alternatifin yakınlık katsayılarıyla bulunduğu bir yöntemdir. Tezde, birçok kritere göre değerlendirme yapılarak grup kararının alındığı insan kaynakları seçim sürecinde BÇKKV tekniği olarak HBTOPSIS kullanılacaktır.

Dört bölümden oluşan bu tez çalışmasının “İnsan Kaynakları Yönetimi” adını taşıyan birinci bölümünde insan kaynakları kavramı ve önemi, bilgi ekonomisinin beraberinde getirdiği insan sermayesi kavramı ve insan kaynakları yönetimi kavramı irdelenecektir. İnsan kaynakları yönetiminin gelişimi sanayi devrimi, bilimsel yönetim yaklaşımı, endüstriyel psikolojideki gelişmeler, insan ilişkileri yaklaşımı ve personel yönetiminin profesyonelleşmesi başlıkları altında tartışılacaktır. İnsan kaynakları yaklaşımları değerlendirilecek ve insan kaynakları yönetiminin küreselleşme olgusu, toplam kalite yönetimi (TKY) sistemi, işgücünün değişen yapısı ve teknolojik gelişme ile birlikte teknolojik yapı ile sosyal yapı arasındaki uyum noktasında ortaya çıkan yüksek performanslı iş sistemleri bağlamında artan önemi üzerinde durulacaktır. İnsan kaynakları yönetiminin özellikleri, personel

(29)

yönetiminden farklılıkları, amaçları, fonksiyonları, iş örgütüne sağladığı katma değer ile stratejik insan kaynakları yönetimi kavramı ele alınacaktır.

Çalışmanın “İnsan Kaynakları Tedarik Etme ve Seçme” adını taşıyan ikinci bölümünde örgütler için işe uygun çalışanı tedarik etme ve seçmenin önemi ve çalışan ihtiyacının nasıl belirlendiği irdelenecek; aday araştırma ve tedarik etme sürecine bağlı olarak tedarik çevreleri, tedarik yöntemleri, tedarik kaynakları ayrıntılı olarak incelenecek; insan kaynakları seçim süreci bağlamında sürecin önemi, süreci etkileyen faktörler, sürecin aşamaları ve Türkiye’de kadrolama konuları üzerinde durulacaktır.

Çalışmanın genel amacı daha nesnel kararlar alabilmek ve “İnsan Kaynakları Tedarik Etme ve Seçme” sürecinin etkinliğini artırabilmek adına, insan kaynakları seçme sürecinde bir karar verme yöntemi olarak bulanık mantık yaklaşımının kullanımını uygulamalı bir çalışma ile ortaya koymaktır. Dolayısıyla tezin üçüncü bölümünde ilk olarak karar vermenin tanımı yapılacak, daha sonra ise yönetim için karar vermenin öneminden, karar verme sürecinden ve karar türlerinden bahsedilecektir. Karar verme sürecinin etkinliğini artırmada kullanılan bulanık mantık ve diğer bilgi teknolojileri-sistemlerine değinildikten sonra bu bilgi teknolojileri-sistemlerinin bulanık mantıkla bağlantılarına yer verilecek, son olarak ise insan kaynakları seçiminde değinilen bilgi teknolojileri-sistemlerinin kullanılması konusunun üzerinde durulacaktır.

Çalışmanın uygulama kısmını içeren dördüncü bölümde ise, insan kaynakları seçim süreci incelenen iş örgütünün mülakat aşaması HBTOPSIS yöntemi ile MATLAB programında değerlendirilerek ideal aday belirlenmeye çalışılacaktır.

(30)

BİRİNCİ BÖLÜM

İ

NSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

Bilgi birikimi vasıtasıyla diğer tüm girdileri yönlendirmesi özelliğiyle iş örgütlerinin en önemli kaynağı olan “insanın” üstünlüğü, Bilgi Çağı ile birlikte daha da vurgulanır hâle gelmiştir. Günümüzde bir örgütün nitelikli insan kaynaklarının tüm kapasitesini işbirliği içinde işine yansıtması ve bunu mümkün kılan insan kaynakları yönetimi uygulamaları, sürdürülebilir rekabetçi avantajın elde edilmesinde ve iş örgütünün bulunduğu sektörde ön saflarda yer almasında önem arz etmektedir.

1.1. İnsan Kaynakları Yönetimi Kavramı ve Tanımı

“İnsan kaynakları yönetimi” kavramını kesin ve tek bir tanımlamayla sınırlandırmak zordur; çünkü konu yönetim literatüründe önemli tartışmalara tabidir. Bu durum, personel yönetiminden insan kaynakları yönetimine doğru bir unvan değişiminin örgütlerin insanları yönetme şeklinde gerçek bir değişimle paralellik gösterip göstermediği konusundaki kısmi belirsizlikten kaynaklanmaktadır. Kavramlar arasındaki ayrımın ne olduğu ve uygulamada ne anlam taşıdığı konusunda araştırmacı ve uygulamacılar arasında tartışmalar mevcuttur.

Kavramı ortaya çıkaran ve teşvik eden yazarlara göre, insan kaynakları yönetimi, örgütün stratejik amaçlarını gerçekleştirebilmesi için, personelin, özel bir şekilde yönetilmesi gereken bir kaynak olduğu görüşünün ortaya çıkardığı bir anlama sahiptir (Van Diepen vd., 2006: 80). İnsan kaynakları yönetiminin, personel yönetiminin yerini aldığını düşünenlere göre “insan kaynakları yönetimi”, örgütün en değerli varlıklarının yönetimi konusunda stratejik ve uyumlu bir yaklaşımdır (Armstrong, 2000: 6; Armstrong, 2006: 3).

(31)

Bu bağlamda, Legge (1999), insan kaynakları yönetiminin, yönetim takımının gelişimini vurguladığını ve bir üst yönetim faaliyeti olarak düşünüldüğünü iddia etmektedir. Storey ise (1993), konuyu daha sonra personel yönetimi ve insan kaynakları yönetimi arasındaki farklılıkları kategorize eden dört temel yönü tanımlayarak ele almıştır. Bunlar:

• Birbirine bağlı belirli inanç ve fikirler topluluğu,

• İnsan yönetimi hakkındaki kararlara şekil veren stratejik bir hareket, • Hat yöneticilerin merkezî katılımı,

• Çalışma ilişkilerini düzenlemek için prosedürler ya da ortak düzenleyici sistemlerden farklı olan bir dizi mekanizmaya olan güvendir.

Storey’in analizleri, personel yönetimi fonksiyonlarının geleneksel ve çağdaş görüşleri arasındaki ayrımı göstermektedir ve insan kaynakları yönetimini, örgütün ve çalışanların ihtiyaçlarını uyumlu hâle getiren bir süreç olarak farklılaştırmaktadır. İnsan yönetimi ile ilişkili faaliyetleri örgütsel stratejinin merkezine koyarak insanlar ve insan kaynakları yöneticilerinin örgüt için temel bir rekabet kaynağı olarak önemini artırmaktadır (Loosemore vd., 2003: 33). Bu nedenle, insan kaynakları yönetimine dair uygun bir tanım şu şekilde olabilir: “Örgütsel stratejiye uygun bir dizi bütünleşik personel politikası meydana getirme ihtiyacını ele alan, böylece iş hayatının kalitesini artıran, çalışanlardan yüksek bağlılık ve performans yoluyla örgütsel etkinlik ve rekabetçi avantaj sağlayan yönetsel bir perspektiftir” (Huczynski ve Buchanan, 2001: 673).

İnsan kaynakları yönetimi, çalışanları “iç müşteri” mantığıyla odak noktası olarak ele alan bir disiplindir. Bu yaklaşımın insanı merkez alması, örgütsel amaçların ihmal edilmesi anlamını taşımamaktadır. Bu yaklaşım, mutlu ve iş tatmini olan bir insanın örgütsel verimliliğe katkıda bulunacağını temel almaktadır (Fındıkçı, 2000: 18, 24). İnsan kaynakları yönetimi, yönetim ve insan kaynakları arasında

(32)

işbirliğinin sağlanması ve örgütsel amaçlar ile bireysel amaçların uyumlaştırılmasını hedeflemektedir (Öğüt vd., 2004: 288).

Barutçugil (2004), insan kaynakları yönetiminin diğer bir tanımını şöyle vermektedir: “İnsan kaynakları yönetimi, örgüt ile çalışanlar arasındaki ilişkileri etkileyen tüm yönetim kararları ve uygulamalarıdır”. İnsan kaynakları yönetimi, bir örgütün, çalışanlarının davranışlarını etkilemek için kullandığı faaliyetlerin tümünü ifade etmektedir. İnsan kaynakları davranışları kârlılık, müşteri tatmini gibi birçok önemli örgütsel etkinlik ölçüsünü etkilediği için, insan kaynaklarını yönetmek bütün iş örgütleri için önemli bir mücadeledir (Schuler vd., 2004: 6). Ayrıca, insan yönetimi, tüm örgütler için stratejik bir konu hâline gelmiştir ve odak noktası kontrolden, örgütün yararı için yeteneği ortaya çıkarmada bağlılığın sağlanmasına doğru yön değiştirmiştir (Shipton, 2001: 43).

1.2. İnsan Kaynakları Kavramı ve Önemi

Örgütlerin amaçlarına ulaşmasında sahip olduğu kaynaklar içerisinde en önemli olanı “ikame edilemez” özelliğiyle şüphesiz insan kaynaklarıdır. Müşteri odaklı anlayışın var olduğu, yenilikçiliğin tüm sektörlerde ön plana çıktığı, değişimin değişmez tek gerçek hâline geldiği günümüz küresel rekabet ortamında, işbirliği ruhuna sahip nitelikli bir işgücü olmaksızın ayakta kalabilmek imkânsızdır. Diğer bir deyişle, bir örgütün uzun dönemli başarısını belirleyen en önemli etken, sahip olduğu işgücünün niteliğidir.

5M (machine-makine, money-kapital, material-malzeme, management-yönetim, man-insan ) olarak adlandırılan işletme girdilerinin içinde insan, diğer tüm girdileri yönlendirmesi nedeniyle farklı bir yerdedir (Sabuncuoğlu, 2000: 2). Bu bağlamda, kaynaklarla değer yaratmada (Lengnick-Hall ve Lengnick-Hall, 2005: 36) insan öğesinin sahip olduğu karar verme, kaynakları uyumlu bir bütün hâline getirme, düzenleme veya diğer bir deyişle sistem kurma becerilerinin önemi yadsınamaz (Yüksel, 2003: 1).

(33)

Örgütlerdeki insan unsurunun öneminin Elton Mayo’nun çalışmalarının bünyesinde yer aldığı İnsan İlişkileri Yaklaşımı ile birlikte vurgulanmaya başlandığı ifade edilmektedir. Klasik yönetim anlayışına bir tepki olarak ortaya çıkan bu teoriye göre, bir örgütü oluşturan unsurlar içerisinde en önemlisi insandır ve yöneticilerin görevi insan unsurunu motive ederek çabalarını örgütün hedeflerine yöneltmesini sağlamaktır (Aydın, 2008: 138).

İnsan kaynakları, bir örgütte istihdam edilen insanlar ve sahip oldukları becerilerin o örgütte kullanılmasıdır (Overton, 2007: 2). Diğer bir deyişle, örgütün mevcut işlerini gerçekleştiren bir örgütteki insanlardır. Bu tanımlamada “insanlar” kavramının içerisinde insanlarca sahip olunan bilgi, beceri ve yetenekler de yer almaktadır (Buhler, 2002: 4).

Örgüt ortamında çalışan insanları işgücü, işçi, yönetici, insan gücü olarak değil; “insan kaynağı” ya da “insan sermayesi” olarak nitelendirmek (özellikle İskandinav ülkelerinde kullanılan deyiş) gerçekte insanı ele alış biçimindeki farklılığa işaret etmektedir (Açıkalın, 2002: 17).

Tablo 1.1. İnsan Kaynakları Kavramının Tarihsel Gelişimi

Tanımlayıcı

Kavramlar Temel İlgi Odağı İşverenlerin Yöntemi Üretim Çalışan Grubu Kapsadığı İnsana Bakış Olduğu Nitelikler İnsanın Sahip İşgücü

İnsan gücü

Üretim İnsan emeğine dayalı Genellikle yönetici olmayanlar Üretim aracı ve maliyet unsuru Kas gücü Personel Pazarlama ve finansman Makineye dayalı

Bir iş örgütündeki tüm çalışanlar Üretim araçlarından birisi ve maliyet unsuru Kas gücü, yetenek ve zekâ İnsan kaynakları Rekabette üstünlük Makineye ve otomasyona dayalı

Bir iş örgütündeki tüm çalışanlar

Elde edilmesi ve geliştirilmesi gereken temel kaynak

Bilgi, beceri, temel yetenekler, potansiyel ve yetkinlikler İnsan sermayesi Entelektüel sermaye Bilginin üretilmesi ve kullanılması konusunda rekabet Otomasyona dayalı

Bilgi işçileri başta olmak üzere tüm çalışanlar

Temel yatırm ve sermaye

Bilgi, beceri, temel yetenekler, gelişme potansiyeli ve fark yaratan yetkinlikler

(34)

Tablo 1.1.’den de görülebileceği üzere; bir iş örgütünün çalışanları için ilk başlarda “insan gücü” ve “işgücü”, sonrasında ise, “personel” kavramlarının kullanımı tercih edilirken, 1980’lerde “insan kaynakları” ve 1990’larda “insan sermayesi” ya da “entelektüel sermaye” kavramlarının kullanımı yaygınlaşmıştır. “İşgücü” ya da “insan gücü” kavramlarının kullanımında vurgu, kas gücüne yapılırken işverenlerin temel ilgi odağı üretim olmuş, üretim yönetimi insan emeğine dayalı gerçekleştirilmiş, “işgücü” ya da “insan gücü” kavramları genellikle yönetici olmayanları kapsar nitelikle kullanılmış ve insana bakış, üretim aracı ve maliyet unsuru şeklinde gerçekleşmiştir. “Personel” kavramı ile vurgu, istihdam ilişkisine doğru yön değiştirmiş, işverenlerin temel ilgi odağı pazarlama ve finansman olmuş, üretim yönetimi makineye dayalı gerçekleştirilmiş, “personel” kavramı bir iş örgütündeki tüm çalışanları kapsar nitelikle kullanılmış ve insana bakış, üretim araçlarından birisi ve maliyet unsuru şeklinde gerçekleşmiştir. Burada insanın sahip olduğu nitelikler, sadece kas gücünden ibaret olmayıp yetenek ve zekâyı da içerecek şekilde genişletilmiştir. 1980’lerde işverenlerin temel ilgi odağı rekabette üstünlük olarak değişirken bir örgütte asıl fark yaratan unsurun insan olduğunun anlaşılmasıyla birlikte, personel kavramından daha geniş bir anlama sahip olan insan kaynakları kavramının kullanımı tercih edilmeye başlamıştır. Fakat bu kullanım, bazı akademisyenler ve uygulamacılar tarafından “insanın diğer kaynaklarla eş değer mekanik ve maddi bir öğeyi” çağrıştırması yönünde eleştirilmiştir. Rekabette üstünlük anlayışı ve insan kaynaklarının elde edilmesi ve geliştirilmesi gereken temel kaynak olarak kabulü, insanın sahip olduğu niteliklerin bilgi, beceri, temel yetenekler, potansiyel ve yetkinlikler olarak algılanmasını beraberinde getirmiş, üretim yönetimi makineye ve bilgi teknolojilerinin gelişimiyle birlikte otomasyona bağlı olarak gerçekleştirilmiş ve insan kaynakları kavramı ile bir örgütteki tüm çalışanlar ifade edilmek istenmiştir. 1990’larda insanın sahip olduğu bilgi, beceri, yetkinlikler ve potansiyeller nedeniyle iş örgütlerince insana yapılan büyük yatırımlar, insanın temel sermaye olduğu görüşünü ortaya çıkarmıştır. Bu bağlamda da, insan sermayesi ya da entelektüel sermaye kavramları ön plana çıkmıştır. Bu

(35)

dönemde, insan sermayesi ya da entelektüel sermayenin kapsadığı çalışma grubu bilgi işçileri başta olmak üzere tüm çalışanlar olurken, işverenlerin temel ilgi odağı bilginin üretilmesi ve kullanılması konusunda rekabet olmuş ve üretim yönetimi otomasyona dayalı gerçekleştirilmiştir.

Gayri safi millî hasıla içindeki ağırlığı her geçen gün artan hizmet sektörünün sahip olduğu üretim faktörleri arasında en belirleyici faktörün bilgi ve becerisiyle insan olduğu görülmektedir. Dolayısıyla müşteri isteklerinin her geçen gün arttığı ve müşteri odaklılığın hızla daha önemli hâle geldiği günümüz rekabet ortamında müşteri ile bire bir iletişime sahip olunan hizmet sektörünün de öneminin artması, insanın çalışma yaşamında başarıyı etkileyen asli faktör olma yolundaki yerini belirginleştirmektedir.

Bugün “insan” öğesi üzerindeki odaklanma, “zenginleştirilen işler, işyerindeki karar verme sürecinde artan güçlendirme ve katılım” uygulamalarında görülebilir (Buhler, 2002: 6).

1.3. Bilgi Ekonomisi ve İnsan Sermayesi Kavramı

Bilgi teknolojilerinin öneminin artması ve bu alandaki ilerlemeler ekonomik faaliyetleri küreselleştirmiş, bilginin rekabetçi avantaj yaratma potansiyelini ortaya çıkarmıştır. İş örgütleri bilgi teknolojileri sayesinde faaliyetlerini coğrafik olarak genişletmiş ve rekabet yarışında, bilgi ve bilgi teknolojilerini stratejik bir güç olarak görmeye başlamıştır (Kevük, 2006: 320).

Mal ve hizmet üretiminin artan oranda bilgi kullanımını gerektiriyor olması nedeniyle “bilgi ekonomisi”, “bilgiye dayalı ekonomi” (Saygılı, 2003: 5) ya da “yeni ekonomi” kavramlarının kullanımı yaygınlaşmıştır. Ekonomik faaliyetlerin bilgiye (bilginin üretilmesi, yayılması ve kullanılmasına) dayalı ya da bilgi temelli olarak gerçekleştirildiği ekonomik yapı bilgi ekonomisi olarak tanımlanabilir (Kevük, 2006: 321). Bilgi ekonomisi, üretim ve rekabet alanı küresel olan; kitlesel üretimden tam zamanında üretim ve esnek üretime geçişin yaşandığı; büyümenin sermayeye değil,

(36)

yenilik ve bilgiye dayalı olduğu; karşılaştırmalı üstünlük kaynağının ölçek ekonomisi ve düşük maliyetler yerine, yenilik ve kalite hâline geldiği; tek başına hareket etmek yerine, diğer firmalarla ortaklıklar, işbirliği ve birleşmelerin yaşandığı; yaşam boyu öğrenimin zorunlu hâle geldiği; düzenleyicilerin kurallar ve kontrol olmaktan çok, piyasa mekanizmasına dayalı olduğu; üretim odaklılıktan müşteri odaklılığa geçişin yaşandığı; işgücünün belirli bir alanda uzman olmaktan çok, çok yönlü bilgi, beceri ve deneyime sahip hâle geldiği; insan gücünün yenilikçi ve yaratıcı olmasının önem kazandığı; maddi varlıklar değil, gayri maddi varlıkların rekabetçi avantaj yaratma potansiyeli olduğunun anlaşıldığı; sektörel yapı içerisinde tarım ve sanayi sektöründen çok, hizmet sektörünün ağırlığının hissedildiği bir yapılanmadır (PPI, 2012). Özet olarak bilgi ekonomisinin kimi özelliklerini sekiz başlık altında toplamak mümkündür. Bunlar, bilgi ekonomisinin bilgi temelli, dijital, sanal, moleküler, aracısız, yenilik yoğun, küresel bir ağ ve hız ekonomisi olduğu şeklindedir. (Tapscott, 1996: 44-67).

Bilgi ekonomisiyle birlikte entelektüel sermaye kavramı geçerlik kazanmıştır. Bu, bilgi toplumunda, (Stehr, 1994: 103) örgütlerin, önemli ölçüde kendilerine ait entelektüel kaynaklara sahip oldukça başarılı olacağını göstermektedir. Geçerliliğini koruması için bu entelektüel kaynaklar sürdürülmelidir, yenilenmelidir ve geliştirilmelidir; yoksa bu sermayenin değeri azalacaktır (Barnett, 2000: 18).

Bilgi ekonomisinde örgütler, stratejik yetenek –örgütün gayri maddi varlıklarına (entelektüel sermaye) dayalı değer yaratma kapasitesi– geliştirmeye ihtiyaç duymaktadır. Stratejik yeteneğin üç bileşenden oluştuğu belirtilmektedir: insan sermayesi, yapısal (örgütsel) sermaye ve müşteri (ilişkisel) sermayesi. Stratejik yeteneğin içerdiği bazı yetenekler ise şöyle ifade edilebilir: üstün sezme yeteneği, tercihlerin hızla değiştiği pazarda neler olduğunu anlama ve olanlara yön verme, örgüt içinde becerileri hızlı ve etkin bir biçimde aktarabilme yeteneği, talep patlamalarını karşılayabilmek adına üretimi ve pazara erişimi hızlı bir şekilde

(37)

artırabilme yeteneği ve pazarda farkına varılmadan önce örgüt için yeni fırsatlar oluşturma yeteneği (Lengnick-Hall ve Lengnick-Hall, 2005: 35, 36, 39).

İnsan sermayesi, know-how ve örgütteki bireylerin beceri ve yetenekleridir ve insanların işe getirdiği yetkinlikleri yansıtmaktadır. Yapısal sermaye, insan sermayesinin pazar değeri oluşturmasını sağlayan örgütsel mimarisi ve yönetsel süreçleridir. Müşteri sermayesi, örgütün üyeleri arasındaki kişilerarası bağlantılar ve işbirliği ve ortak hareketin temelini oluşturan tedarikçiler, müşteriler ve diğer örgütlerle olan ilişkileridir. Stratejik yeteneği doğuran insan, yapısal ve müşteri sermayesi arasındaki etkileşimdir. Müşterilerinin ihtiyaçlarını karşılamak için stratejik yeteneklerine başvuran örgütler daha az yetenekli ya da yavaş harekete geçen rakipleri arasından sıyrılarak rekabetçi avantaja sahip olacaktır (Lengnick-Hall ve Lengnick-Hall, 2005: 39).

İnsan sermayesinin örgütün sürekliliği ve büyümesiyle ilişkili olduğu ileri sürülmektedir (Pennings vd., 1998: 425). İnsan sermayesi görüşü, bireyler yetenek ve eğitimlerini artırarak kendilerine yatırım yaptıklarında, bu yatırımların çalışanlar için daha iyi ücret ve iş güvenliğine, örgütler için ise daha yüksek verimliliğe ve toplum için ise daha yüksek ekonomik büyümeye dönüştüğünü ileri sürmektedir (Ghitulescu ve Leana, 2006: 198-204). Aynı ekonomik güce sahip olan örgütler arasında bile süreklilik insan sermayesindeki değişimle ilişkilidir (Gimeno vd., 1997: 750) ve araştırmalar insan sermayesinin örgüt performansını etkilediğini göstermektedir (Boone vd., 1996: 667). Aynı zamanda, finansal kayıtların yokluğu hâlinde yatırımcılar, girişimcinin insan sermayesini performansını yansıtan bir araç olarak değerlendirmektedir (Markman ve Baron, 2002: 41).

İnsan kaynakları yönetimi araştırmacıları, insan sermayesini artıran uygulamalar yoluyla rekabetçi avantaj yaratmaya odaklanmıştır. Örgütlerin insan sermayelerini oluşturup koruyabilecekleri en belirgin yol, çalışanlar arasındaki istikrarı teşvik eden insan kaynakları yönetimi uygulamalarını benimsemektir. Bu, özellikle eğitime, iş güvenliğine ve takım oluşturmaya yatırım yaparak ve küçülme

(38)

(downsizing) gibi uygulamaları azaltarak gerçekleştirilebilir (Ghitulescu ve Leana, 2006: 203-204).

Stratejik yetenek ya da entelektüel sermaye üzerine yapılan vurgu, insan kaynakları yönetimi fonksiyonunu yeniden düşünmeyi gerektirir (Prahalad ve Hamel, 1990: 72). Bu noktada Lengnick-Hall ve Lengnick Hall (2005)’e göre stratejik yetenek oluşturmak ve insan sermayesi, yapısal sermaye ve müşteri sermayesi olmak üzere stratejik yeteneğin üç bileşenini etkin olarak yönetmek için insan kaynakları yönetimi fonksiyonu; insan sermayesi yöneticisi, bilgi yönetimi kolaylaştırıcısı ve ilişki yapıcısı (ustası) olmak üzere üç temel role sahip olacaktır. Yeni insan sermayesi yöneticisi rolü, örgütteki kolektif bilgi, yetenek ve becerilerin toplanması, muhafaza edilmesi, tamamlanması ve takip edilmesidir (Hamel ve Parahalad, 1993: 78). Bilgi ekonomisinde başarılı olmak için örgütler, çalışanları arasında insan sermayesini geliştirmeye ihtiyaç duyacaktır (Ulrich, 1998: 15). İnsan sermayesi yöneticisi, örgütlerin çalışanlar (izleyiciler) üzerinde hâkimiyet kurmadan onlara rehberlik ettiği ve onları kontrol etmeden onlara yardımcı olduğu bir ilişkiyi ifade etmektedir (Daft, 2007:10). Yöneticilik rolü nedeniyle insan kaynakları yönetiminde bir tutum değişikliği, “stratejik yetenek yaratma gücü ve kararın herkesin sorumluluğunda olacak şekilde tespit edilmesi” anlamına gelmektedir. Çalışanlar burada kendi insan kaynakları gelişimleri için sorumluluk alırken, insan kaynakları yönetiminin rolü bu süreci kontrol etmek değil; kolaylaştırmaktır. İlişki yapıcısı (ustasının) rolü ise, çalışanlar, müşteriler, tedarikçiler, birbirini tamamlayan iş örgütleri arasındaki ilişkiyi teşvik eden, kolaylaştıran, besleyen ve devam ettirmeye imkân veren program ve uygulamalar oluşturmaya odaklanmayı ifade etmektedir. Böylece, çalışanların örgütte kendi bireysel katkılarından daha çok değer yaratmaları amaçlanmaktadır. Stratejik yetenek, örgütün çalışanları ve çoğu kez müşterileri, tedarikçileri ve tamamlayıcı mallar üreten iş örgütleri arasında bilgi yaratabilmesini ve bu bilgiyi yayabilmesini gerektirmektedir. Ve insan kaynakları bilgi yönetimi kolaylaştırıcısı rolüyle çalışanlar, bölümler ve üretimin ortaklaşa yapıldığı iş

(39)

örgütleri arasında örgütsel öğrenmeyi ve bilginin paylaşılmasını kolaylaştırma etkisini gösterebilmektedir (Lengnick-Hall ve Lengnick-Hall, 2005: 42, 43, 45).

1.4. İnsan Kaynakları Yönetiminin Tarihsel Gelişimi

Zamanla odak noktası değişmiş olsa da, insan kaynakları yönetimi konuları üzerine tartışmalar hâlâ sürmektedir. 1980’lerde akademisyenleri meşgul eden temel konu, insan kaynakları yönetimi evrimi olmuştur. Tartışmalar, genel olarak, personel yönetiminin insan kaynakları yönetimine dönüşümünün belli başlı yönlerinin araştırılması üzerine olmuş; ardından endüstriyel ilişkilerin insan kaynakları yönetimiyle bağdaştırılması, insan kaynakları yönetiminin işletme stratejisiyle bütünleştirilmesi, insan kaynakları yönetiminin uygulanması sorumluluğunun hat yöneticilere verilmesi ve son olarak insan kaynakları yönetimini örgütler için bir rekabetçi avantaj kaynağı olarak görme ile ilgili konulara doğru yön değiştirmiştir. Bugün ise, insan kaynakları yönetiminin örgütlerin performansına etkisiyle ilgili devam eden tartışmalar bulunmaktadır (Budhwar ve Debrah, 2001: 1).

İnsan kaynakları yönetimi, Sanayi Devriminden bu yana mevcuttur. Bugün, insan kaynakları yönetimi fonksiyonu bir uzman destek fonksiyonu olmaktan çok, özellikle esas bir yönetsel fonksiyon olarak düşünülmektedir (Özgen vd., 2002: 5-6). Bu düşünce, insan kaynakları yönetiminin “rekabetçi avantajın elde edilmesi yolu” olarak yaygın biçimde kabulüyle paralellik taşımaktadır (Loosemore vd., 2003: 33).

İnsan kaynakları yönetiminin gelişiminde en önemli faktörlerden birisi bilimsel yönetim hareketi ve bu hareketin “bireylerin üretim sürecinde temel bir kaynak olarak dikkatlice seçilip, ödüllendirilip, yönetilmesi”ne olan vurgusudur. İkinci bir önemli etken, çalışanların mutluluğu için işyerindeki sosyal ilişkilerin önemi üzerine odaklanan insan ilişkileri hareketidir. İnsan kaynakları yönetiminin gelişiminde etkili olan üçüncü bir tarihsel olay, 20. yüzyılın başlarında meslek psikolojisi ve işgören sağlığının önemi konusunda oluşan farkındalıktır. İşgören sağlığı üzerinde zararlı olabilen çalışma koşullarının açıklanması, çalışma koşullarını iyileştirme

(40)

zorunluluğunu ortaya çıkarmış ve işle bağlantılı sağlığa ilişkin riskleri en aza indirmeyi gerekli kılmıştır. Son olarak işgücünün maliyet kalemi olan bir varlık olmaktan çok diğerleri arasında örgütsel verimlilik açısından büyük öneme sahip bir varlık olduğu ortaya koyulmuştur (Mayrhofer ve Larsen, 2006: 1).

Literatürde yer alan önemli kaynaklar incelendiğinde, bugünkü insan kaynakları yönetimi anlayışına ulaşmada etkili olan gelişmeler sanayi devrimi, bilimsel yönetim yaklaşımı, endüstriyel psikolojideki gelişmeler, insan ilişkileri yaklaşımı ve personel yönetiminin profesyonelleşmesi olarak ele alınabilir.

1.4.1. Sanayi Devrimi

Sanayi Devrimi ile birlikte makineleşme, kitle üretim, tarım alanlarından fabrikaların iş kapısı olduğu şehirlere göç, ürünlerin uzak yerlere ulaştırılabilmesi, dev fabrikaların kurulması, ekonomik hayata sembolik (kâğıt) paranın hâkim olması gündeme gelmiştir.

Bu dönemde, üretimde kol gücü esas alınan çalışanların katma değeri sıfırdır; çünkü her an kolaylıkla bir başkasıyla ikame edilebilme özelliğine sahiptir. Çalışanlara “kişisel özelliği olmayan, mekanik şahıslar” olarak bakılmıştır. Çalışma süreleri 15-16 saatken, reel ücret sadece barınma, gıda ve giyim ihtiyaçlarını karşılayacak düzeyde olmuştur. Personel politikaları kayıt tutma, çalışan bordrosunu takip, ücret, vergi, sigorta ödemelerini zamanında yapma, çalışan disiplinini sağlama gibi rutin fonksiyonları kapsayan pasif insan politikalarıdır. Fakat bu görüntü, işgücüne olan talebin gelişen pazarlarla büyümesi, işçi sınıfı mücadeleleri, çalışanların örgütlenmesi nedeniyle zamanla değişmiştir. Çalışma saatleri ve ücretler insancıl hâle getirilmiştir. 1960’lardan sonra hizmet sektörünün gayri safi millî hasıla içersindeki payında meydana gelen artış (ABD’de % 51’in üzerinde) ile birlikte insan unsurunun kalite, verimlilik ve kâr üzerinde doğrudan etkili olduğunun anlaşılması, nitelikli eleman arzının artmasıyla kol gücüne sahip olan insanın beyin gücüne de sahip olduğunun fark edilmesi ile birlikte insanın “üretim sürecinin bir parçası

(41)

olması” anlayışından “hizmet ve üretim sürecini planlayan, yürüten ve koordine eden bir güç olması” anlayışına geçilmiştir. Sanayi kuruluşlarında insan kaynakları yönetimi birimi, örgütleme, özlük işleri, insan planlaması ve eğitim gibi fonksiyonlara sahip destek hizmeti sağlayan bir birim olarak kabul edilmeye başlanmıştır (Ülsever, 2003: 24-26).

1.4.2. Bilimsel Yönetim Yaklaşımı

İnsan kaynakları yönetimi perspektifinden bilimsel yönetim felsefesinin yayılması, seçim ve çalışanların sistematik olarak eğitilmeleri süreçlerine daha titizlikle yaklaşılmasını ve ağırlık verilmesini beraberinde getirmiştir. Bu eğilimle bağlantılı olarak iş dizaynı, çalışma koşulları ve ödeme sistemleri üzerindeki ilgi artmıştır. Aynı zamanda bilimsel yönetim, yüksek personel devri ve devamsızlığı, düşük çalışan motivasyonu gibi çalışma hayatıyla ilgili birçok problemin kaynağı olarak görülmüştür. Bilimsel yönetime eleştiri ya da tepki sonucunda ortaya çıkan birçok alternatif yaklaşım, çalışanların ihtiyaçlarıyla daha çok ilgilenmenin gerektiğini ortaya koymuştur (Gooderham vd., 2004: 4). Tüm eleştirilere rağmen çalışanların seçimi ve motivasyonu süreçlerinin objektif, akılcı ve test edilebilir kriterlere göre yönetilebileceği inancını temel alması bakımından Taylorizmin bugünkü anlamında insan kaynakları yönetiminin temelini oluşturduğu söylenebilir (www.insankaynaklari.com Ekibi, 2002b: 18). Taylor’dan önce personel yönetimine ilişkin faaliyetlerin idaresi en yakın amirin sorumluluğundayken; Taylor personel bölümünün kurulmasını önermiştir (Kozak, 1999: 10). Yine bu dönemde personel yönetimi bölümleri tatiller, iş eğitimi, uyum sağlamak amacıyla İngilizce eğitimi, yemekhane-lojman hizmeti, kredi sağlama, sigorta planları ve eğlence programları gibi sosyal programlara aktif olarak destek vermiştir (Gök, 2006: 10).

1.4.3. Endüstriyel Psikolojideki Gelişmeler

Bilimsel yönetim işe odaklanırken; endüstriyel psikoloji çalışanlara ve bireysel farklılıklara odaklanmıştır. Endüstriyel psikolojinin ilgi alanı, çalışanın mutluluğunu maksimize etmek ve işin fizyolojik ve psikolojik maliyetlerini azaltmaya

(42)

odaklanarak insan etkinliğini artırmak olmuştur (Milton, 1970: 67, 76). Endüstriyel psikoloji 1913’te Hugo Münsterberg’in Psikoloji ve Endüstriyel Etkinlik adlı kitabını yazmasıyla vücut bulmuştur (Blum, 1949: 8). Münsterberg (1913) bir çalışma alanı olarak psikolojinin işe alma testleri, seçme, eğitim, çalışan etkinliği ve motivasyona katkı sağlayabileceğine dikkat çekmiştir. Münsterberg’in kitabı Birleşik Devletler ve Avrupa’da endüstriyel psikolojinin gelişmesinde bir itici güç ve model oluşturmuştur (Viteles, 1932: 40-41). Yine Amerikan Psikoloji Birliği’nin ilk başkanı olan Stanley Hall’un endüstride psikoloji uygulamalarını temel alan bir dergiye olan ihtiyacı görerek 1917’de Uygulamalı Psikoloji Dergisi’ni (Journal of Applied Psychology) çıkarması bu alanda önemli bir gelişme olarak nitelendirilebilir (Dulebohn vd., 1996: 24). Bu konuda diğer bir öncü Lillian Gilbreth’tir. Çağdaş bir psikolog olan Lillian Gilbreth çalışanların seçilmesi ve motive edilmeleri sürecine kişiliği dâhil ederek psikoloji ve bilimsel yöntemi bütünleştirmeye çabalamıştır (Milton, 1970: 76)

1.4.4. İnsan İlişkileri Yaklaşımı

İnsan İlişkileri Yaklaşımı, personel yönetimi ve uygulamalarının psikoloji bilimiyle birleştirilmesi ve etkileşime geçmesi sonucunda ortaya çıkmıştır (www.insankaynaklari.com Ekibi, 2002b: 18). 1927 ve 1932 yılları arasında Elton Mayo’nun gerçekleştirmiş olduğu Hawthorne araştırmaları ile çalışanlara duyulan ilgi sonucunda yükselen verimliliğe ve işyerindeki sosyal ilişkilerin etkin rolüne dikkat çekilmiştir (Buhler, 2002: 6). Yine Abraham Maslow İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi ile çalışanların güvenlik, kişisel dışavurum ve iletişim gibi ihtiyaçlarının karşılanması gerektiği gerçeğini yansıtarak çığır açmıştır (www.insankaynaklari.com Ekibi, 2002b: 19). 1935’te Wagner Kanunu’nun ortaya çıkışıyla birlikte, sendikalaşma yaygınlaşmıştır. Bu kanunla işçiler ücretler, sosyal haklar, iş güvenliği ve diğer birçok iş koşulu ile ilgili işverenle anlaşmazlıklarında toplu pazarlık yapma ve örgütlenme hakkına sahip olmuştur. Bu durumda, sendikaları işlerine karıştırmak istemeyen birçok örgüt, çalışanla ilişkilerini düzenleme sorumluluğunu personel yönetimi bölümünün sorumluluğuna vermiştir. Yine II. Dünya Savaşı sırasında nitelikli işgücünde yaşanan azalma nedeniyle psikolojik testler, seçim ve eğitim

(43)

fonksiyonları önemli birer personel fonksiyonu hâline gelmiştir (Palmer ve Winters, 1993: 24). 1950’ler ve 1960’larda popülaritesini yitiren yaklaşım yerini İnsan Kaynakları Yaklaşımına bırakmıştır (Gök, 2006: 11-12).

Geleneksel yönetim modelinden insan kaynakları modeline geçiş ise şu felsefe farklılıklarıyla özetlenebilir (Kalra, 1997: 179):

Geleneksel Yönetim Modeli: Yöneticiler, çalışanlardan itaat beklemektedir ve

denetim yoğunlukla kullanılan bir fonksiyondur. İşleri yönetici düzenler ve işin basit, kolay anlaşılır ve tekrarlamalı olmasını arzu eder.

İnsan İlişkileri Modeli: Yönetici, her bir çalışana kurum için önemli olduğunu hissettirme görevine sahiptir. Yönetici planları hazırlar ve astlarının bunlarla ilgili görüşlerine başvurur. Yönetici, astların bazı rutin işler üzerinde karar vermelerine olanak tanır ve otokontrolü teşvik eder.

İnsan Kaynakları Modeli: Yönetici, çalışanların kullanılmayan kapasitelerini işe yansıtmalarını sağlama görevine sahiptir. Bunun için astların yetenek gelişimini destekleyici bir örgüt ortamı yaratır. Yönetici, katılımcı yönetim anlayışını benimser ve oto-kontrolü teşvik eder.

1.4.5. Personel Yönetiminin Profesyonelleşmesi

1950-1980 yılları personel yöneticiliği mesleğinin ortaya çıkışını beraberinde getirmiştir. Tablo 1.2.’den de görüldüğü üzere, 1940’larda herhangi bir birim olmaksızın bir büro elemanının personel kayıtlarını tutmasından ibaret olan fonksiyon, 1950’li yıllarda nezaretçi düzeyinde bir personel biriminin oluşturulması şeklinde değişmiş; 1960’larda alt düzey yönetici seviyesinde sadece personel sorunlarına çözüm arandığı bir anlayışın hâkim olduğu bir yapıya kavuşmuştur. 1970’li yıllar personel biriminin orta düzey yönetim tarafından oluşturulduğu ve sahip olduğu fonksiyonun çalışma ilişkilerini de kapsayacak biçimde genişletildiği

(44)

yıllarken; 1980’ler insan kaynakları adını alan birimin üst yönetim kademesinin sorumluluğuna verilmesine şahit olmuştur (Aykaç, 1999: 30-31).

Tablo 1.2. Personel Yönetiminin Profesyonelleşme Aşamaları

Üst Düzey Yönetici İnsan

Kaynakları

Orta Düzey Yönetici Çalışma İlişkileri

Alt Düzey Yönetici Personel Çalışanların

Sorunları

Nezaretçi Personel

Büro Elemanı Kayıtlar

1940’lar 1950’ler 1960’lar 1970’ler 1980’ler

Kaynak: Palmer ve Winters, 1993: 23.

1.5. İnsan Kaynakları Yaklaşımları

Literatürde insan kaynaklarına ait iki tür yaklaşımdan bahsedilmektedir. Bunlar, katı ve ılımlı yaklaşımlardır. İnsan kaynakları yönetiminin ılımlı yönü insan kaynaklarının insani yönüdür. Bu model, çalışanlara değerli varlıklar olarak davranmanın önemini vurgulamaktadır (Legge, 1995: 35). Bu yaklaşım, köklerini insan ilişkileri yaklaşımından almaktadır ve iletişim, katılım (Armstrong, 2008: 14), iş yerinde öğrenme ve yol gösterici liderlik (Ergin, 2002: 18) gibi yollarla sadakatin kazanılmasını vurgulamaktadır (Armstrong, 2008: 14).

İnsan kaynakları yönetimine katı yaklaşım, çalışanların herhangi bir ekonomik faktör olarak rasyonel bir biçimde yönetilmelerine ilişkin nicel, hesaplamalı, stratejik yönleri vurgulamaktadır (Nickson, 2007: 9). Bu görüş, insanlardan artı değer ve böylece rekabetçi avantaj sağlama yoluyla insanları yönetme ihtiyacına vurgu yapan örgüt merkezli felsefeye uyum sağlamaktadır. İnsanları, gelişimlerine yatırım yapılarak kendilerinden getiri elde edilebilecek insan sermayesi olarak görmektedir (Armstrong, 2000: 6). Burada vurgu, insan kaynakları yönetimi ve şirketin işletme stratejisinin bütünleştirilmesine, insan kaynaklarını geliştirme ve performans

(45)

belirtilen ve iletişim, eğitim ve performans yönetimi süreçleriyle desteklenen daha güçlü bir kurum kültürüne olan ihtiyaca yapılmaktadır (Armstrong, 2008: 13-14 ).

İnsan kaynakları yaklaşımları diğer sınıflandırmada ise, stratejik yaklaşım, insan kaynakları yaklaşımı, yönetim yaklaşımı, sistem teorisi yaklaşımı ve proaktif yaklaşım şeklinde ele alınmaktadır. Stratejik yaklaşım, insan kaynaklarının örgütün stratejik başarısına katkı sağlaması gerektiğini; aksi takdirde örgütün sahibi olduğu kaynaklardan verimli bir şekilde yararlanamayacağını ifade etmektedir. İnsan kaynakları yaklaşımı, insan kaynakları yönetiminin insanları yönetmek anlamına geldiğini, dolayısıyla insan kaynağına sahip olduğu değer ve önem verilmezse ve insan kaynağının istek ve ihtiyaçları karşılanıp tatmin edilmezse örgütün büyüyemeyeceği ve başarılı olamayacağını içermektedir (Özgen vd., 2002: 12, 16). Yönetim yaklaşımı ise, insan kaynakları yönetiminin örgütteki her yöneticinin sorumluluğu olduğunu, insan kaynakları bölümünün uzmanlığıyla hem yönetici hem de çalışanlara hizmet etmek için kurulduğunu ve son olarak her bir çalışanın mutluluğu ve performansından hem ilk yöneticisi hem de insan kaynakları yönetimi bölümünün sorumlu olduğunu belirtmektedir. Sistem yaklaşımı, insan kaynakları yönetiminin daha geniş bir sistem olan örgüt içerisinde yer aldığından (alt sistem), bu nedenle de örgütün verimliliğine yaptığı katkı oranında değerlendirilmesi gerektiğinden (Werther ve Davis, 1993: 28) ve örgüt içerisinde insan kaynakları yönetimi ve diğer alt sistemlerin birbirini etkilediğinden ve çevresel faktörlerden etkilendiğinden bahsetmektedir. Son olarak proaktif yaklaşım ise, “insan kaynakları yönetiminin zorluklar ortaya çıkmadan önce gerekli hazırlıkları yaparak ve önlemleri alarak çalışanlara, yöneticilere ve örgüte olan katkılarını artırabileceği” fikrini temel almaktadır (Özgen vd., 2002: 16).

Literatür incelemesi sonucunda üzerinde en çok durulan diğer iki insan kaynakları yaklaşımının Michigan ve New York Okulları Yaklaşımı ve Harvard Okulu Yaklaşımı olduğu görülmektedir. Michigan ve New York Okulları Yaklaşımı’nda insan kaynakları stratejisi ile örgüt stratejisi arasında sıkı bir ilişkinin