Büyüğünden küçüğüne tüm örgütler çeşitli insan kaynakları yönetimi faaliyetleriyle meşgul olmaktadır. İnsan kaynakları yönetimi faaliyetleri insan kaynakları yönetimine ilişkin resmî politikalar ve günlük uygulamaları içermektedir. Politikalar insanların nasıl yönetileceğine ilişkin genel ifadeler önermektedir. İnsan kaynakları yönetimi uygulamaları bundan sonra gelmekte ve insanların nasıl yönetileceğine ilişkin daha spesifik ifadeler sağlamaktadır (Schuler vd., 2004: 6).
Örgütler oluşturulabilecek resmî insan kaynakları yönetimi politikaları ve uygulamalarının yapısı ve çeşitliliği açısından birçok seçeneğe sahiptir ve bu süreçler birçok faktör tarafından etkilenebilmektedir Yani insan kaynakları yöneticilerinin üstlendikleri faaliyetler bir işyerinden diğerine değişmektedir. Belirli herhangi bir örgütteki oluşumlar, örgütün geçmiş gelenekleri, insan kaynakları yönetimi bölümünün liderliği, stratejik faaliyetler ve iş örgütünün ürünleri, sendika temsilciliğinin varlığı, hükümetin düzenlemeleri (Schuler vd., 2004: 6), üst yönetimin felsefesi ve istihdam stratejisi, ticari birliklerin varlığı, örgütün büyüklüğü ve yapısı gibi unsurları içeren birçok faktörü yansıtmaktadır (Baratton ve Gold, 1999: 15).
Örgüt deneyimlerine ilişkin araştırma ve deneyimler, birtakım insan kaynakları yönetimi politika ve uygulamalarının bazı örgütler için diğerlerinden daha uygun
olduğunu göstermektedir. İnsan kaynakları yönetimi politika ve uygulamaları ne kadar sistematik bir biçimde örgüte uyum sağlarsa, örgütün daha etkin olması ihtimali de o kadar yüksektir (Becker vd., 1997: 41).
İnsan kaynakları yönetimi, işin yapısını tanımlayan ve çalışma ilişkilerini düzenleyen bir bilgi bütünü ve bir dizi uygulamadır. Literatürde insan kaynakları yönetimi fonksiyonlarına ilişkin yapılan sınıflandırmaların çoğunluğu temel alındığında insan kaynakları yönetiminin beş fonksiyonel alanı içerdiği görülmektedir. Bunlar (Baratton ve Gold, 1999: 14):
Personel alımı: İş örgütündeki işleri yapmak üzere uygun beceri, kabiliyet, bilgi ve deneyimlere sahip insanları tedarik etmektir. İlgili uygulamalar insan kaynakları planlaması, iş analizleri, işe alma ve seçimdir.
Ödüller: Ödül sisteminin tasarlanması ve yönetimidir. Uygulamalar iş
değerlemesi, performans değerlemesini içermektedir.
Çalışanları geliştirme: Çalışanların işlerinde iyi bir performans gösterebilmeleri için gerekli bilgi ve becerilere sahip olmalarını ya da örgütte yükselmelerini sağlamak adına eğitim ihtiyaçlarını analiz etmektir.
Çalışanların elde tutulması: Kalifiye işgücünü elde tutmak ve kanuna uygun standart ve düzenlemelere uymak için işyeri güvenlik, sağlık ve sosyal yardım politikalarını denetlemek ve yönetmektir.
Çalışan ilişkileri: Bu başlık altında sendikaya üye ya da üye olmayan işyerlerindeki çalışan katılım şemaları yer alabilir. Bir sendika ortamında, aynı zamanda yönetim ve sendika temsilcileri arasındaki iş sözleşmesini etkileyen kararlar üzerine yapılan görüşmeleri kapsamaktadır.
Diğer bir sınıflandırmaya göre insan kaynakları yönetimi şu faaliyetleri kapsamaktadır (Scholz vd., 2008: 4-5):
• İş için kalifiye ve yetenekli adayları örgüte çekmek (insan kaynakları tedariki), • Boş pozisyona doğru insanı yerleştirmek (insan kaynakları seçimi),
• Çalışanların bilgilerinin güncellenmesi, eğitilmeleri (insan kaynaklarının geliştirilmesi),
• Teşvik edici sistemlerin oluşturulması (motivasyon ve çalışanların cesaretlendirilmesi ve ücretlendirilmesi) ve
• Çalışanların örgüt için maddi değerinin belirlenmesi (insan sermayesi yönetimi).
İnsan kaynakları yönetimi uygulamalarına ilişkin bir başka sınıflandırma da şu şekilde yapılmıştır (Mathis ve Jackson, 2008: 7): Stratejik insan kaynakları planlaması, eşit istihdam imkânı sağlama, risk yönetimi ve çalışanı koruma, kadrolama, işveren-çalışan ilişkileri, toplam yararlar, yetenek yönetimi.
İnsan kaynakları yönetimi fonksiyonları The Society of Human Resource Management tarafından altı ana başlık altında toplanmaktadır. Bunlar: insan kaynakları planlaması, insan kaynakları temini ve seçimi, insan kaynağını geliştirme, ücretleme ve ödül yönetimi, çalışan ve çalışma ilişkileri, güvenlik ve sağlık ve insan kaynağı araştırmalarıdır (insan kaynakları bilgi sistemlerinin oluşturulması ve çalışan iletişim programlarının tasarlanması) (SHRM, 2011).
Bir örgüt sistematik olarak tüm bu faaliyetleri koordine edip bütünleştirdiğinde faaliyet ve sistemlerinin tasarlanması ve uygulanması, bu alanda çalışanların uzmanlığına ihtiyaç gösterir. Örgütün tüm alanlarındaki hat yöneticilerinin bu süreçte yer alması gerekirken aynı zamanda profesyonel insan kaynakları yönetimi bilgisi de gereklidir (Schuler vd., 2004: 7).
İnsan kaynakları yönetiminin temel fonksiyonu, belirli şartlar altında ve belirli bir zaman aralığında örgüt tarafından tanımlanan rolleri kabul etmek ve
gerçekleştirmek için hazır olan çalışanları örgüte çekmek ve onlarla anlaşma yapmaktır (Van Diepen vd., 2006: 86). Bugün örgütlerin karşılaştığı en büyük zorluklardan birisi iyi insanları bulmak, örgütün hedeflerini başarmasına katkıda bulunan bir şekilde tüm potansiyellerinden faydalanmak veya diğer bir ifadeyle örgütteki yeteneği yönetmektir. Bunu başarmak için örgüt, çalışanlarını uygun şekilde geliştirmeli, onların terfilerini sağlamalı, onları muhafaza etmelidir
(Loosemore vd., 2003: 77). Şekil 1.2.’de insan kaynakları yönetimi fonksiyonları, insan kaynakları
planlaması, iş analizi ve iş tanımları, insan kaynağını tedarik etme ve seçme, eğitim ve kariyer geliştirme, performans değerlemesi, iş değerleme ve ücretleme, endüstriyel ilişkiler, iş güvenliği ve çalışan sağlığı, bilgi sistemleri ve özlük işleri olarak ifade edilmektedir.
Şekil 1.2. İnsan Kaynakları Yönetimi Fonksiyonları
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Özlük İşleri İnsan Kaynakları Planlaması İş Analizleri ve İş Tanımları İnsan Kaynağını Tedarik Etme ve Seçme Eğitim ve Kariyer Geliştirme Performans Değerlemesi İş Değerleme ve Ücretleme Endüstriyel İlişkiler İş Güvenliği ve Çalışan Sağlığı Bilgi Sistemleri İnsan Kaynakları Yönetimi Kaynak: Sabuncuoğlu, 2000: 6.
İnsan kaynaklarının tedariki örgütün ihtiyaçlarını planlama, hedefleri başarmak için gerekli olan rol ve sorumlulukları belirleme ve sonra bu rolleri yerine getirecek insanları tedarik etme ve seçme ile ilgili bir süreçtir. İnsan kaynaklarının geliştirilmesi, örgütsel hedeflere katkıda bulunabilecekleri şekilde çalışanların performanslarını yönetmekle alakalıdır. Bu, eğitim, yönetim geliştirme, örgütsel hiyerarşi boyunca açık başarı rotaları sağlamak adına kariyer yollarını ve yapıları yönetmeyi kapsamaktadır. Ücret yönetimi, çalışanların beklenti ve ihtiyaçlarını karşılayacak ve örgüte olan bağlılıklarını sağlayacak şekilde ücret ve yarar yapılarını belirlemekle ilgilidir. İnsan kaynaklarının tedarik edilmesi, geliştirilmesi ve motive edilmesini sağlayan birbiriyle bağlantılı bu faaliyetler ve bunların dikkatlice yönetilmesi, örgütsel büyüme ve gelişme açısından gerekli olan insan kaynakları istikrarını sağlamak için ön koşuldur. Çoğu büyük örgütte bunlar, insan kaynakları bilgi sistemleri olarak bilinen bilgi ve iletişim teknolojileriyle desteklenmektedir (Loosemore vd., 2003: 77-78).
Pfeffer’in (1996) insan kaynakları yönetimi faaliyetleri ve sonuçlarına ilişkin listesi şunları içermektedir:
• İstihdam güvenliği, örgütün çalışanına uzun süreli bağlılığını ifade etmektedir. Çalışanlar buna karşılık lütufkâr olacaktır.
• İşe almada seçicilik, yüksek performans beklentilerinin mevcut olduğuna ilişkin sinyal vererek performans açısından daha iyi insanların işe alındığı anlamına gelmektedir.
• Yüksek maaşlar, örgütte kalacak daha çok sayıda ve daha iyi adayları örgüte çeker. Örgütler işe alırken daha seçici olabilirler ve yüksek maaşlar örgütün çalışanlarına değer verdiğine işaret eder.
• Teşvik ödemesi, örgütün performansa değer verdiğini ve performans kazanımlarını çalışanlarıyla paylaştığını gösterir.
• Çalışan sahipliği, çalışanların hedeflerini yöneticiler ve ortaklarla uyumlu hâle getirir.
• Bilgi paylaşımı, insanları daha bilgili ve güçlü yapar.
• Katılım ve güçlendirme, uzmanlığı daha alt örgütsel kademelere aktarır.
• Takımların ve iş tasarımının kullanılması iletişim, koordinasyon, disipline edilmiş çaba, veri toplama ve izleme ve eşit denetimi artırır.
• Eğitim ve beceri geliştirme, problem çözme becerisi ve bilgiyi kullanma yeteneğini artırır.
• Çapraz faydalanma ve çapraz eğitim, motivasyon ve istihdam güvenliğini artırır.
• Sembolik eşitçilik iletişimi artırır, “onlara karşı biz” tutumunu azaltır ve insanları ortak bir hedefe odaklar.
• İçeriden terfi, eğitim ve geliştirmeyi özendirir, yöneticilerin işi anlaması olasılığını yükseltir, yönetim ve çalışanlar arasındaki güveni artırır ve iyi performans için verilen bir ödül olarak hizmet eder.
• Uzun dönem perspektifi, etkin insan kaynakları yönetimi uygulamalarını gerçekleştirmek adına gerekli uzun dönemli bağlılığı destekler.
• Uygulamaların ölçülmesi, insan kaynakları yönetiminin önemli olduğunu ve bu uygulamaların ne kadar iyi bir şekilde gerçekleştirildiği hakkında bilgi sağlamayı ifade eder.
Yüksek–performanslı yönetim uygulamalarını taklit etmek güçken ve bu uygulamalar uzun dönemli kârlılık sağlarken, aynı zamanda performans sonuçlarını (yenilikçilik, verimlilik) da beraberinde getirir (Pfeffer, 1998: 35). İnsan kaynakları
yönetimi uygulamaları (etkili seçme, değerlendirme ve eğitim programları, ödül, iletişim ve sosyalizasyon sistemleri) insan sermayesinin elde edilmesi ve geliştirilmesi yoluyla çalışan becerilerini olumlu etkiler (Wright vd., 1994: 318-320). Etkili işe alma ve seçme uygulamaları örgüte yüksek niteliklere sahip başvuranların olmasını sağlayabilir (Burke, 2006: 4). Eğitim ve geliştirme fırsatları insan sermayesinin artırılmasına katkıda bulunur (Bartel, 1994: 423-424). İnsan kaynakları yönetimi uygulamaları aynı zamanda performansa bağlı ödeme teşvikleri (Brown vd., 2003: 759), performans değerlemeleri ve liyakate dayalı iç terfi sistemi yoluyla motivasyonu da etkileyebilir (Burke, 2006: 4). İnsan kaynakları yönetimi uygulamaları, yüksek derecede motive olmuş ve beceri sahibi çalışanların tüm potansiyellerini işe yansıtabilmeleri için iş tasarımını da etkileyebilmektedir (Wright ve Boswell, 2002: 260-261).
Etkin insan kaynakları yönetimi uygulamalarına yer vermenin örgütsel performansı artırdığı konusunda ampirik kanıtlar mevcuttur. Bunlara göre, çalışanlar hem daha çok hem de daha zekice çalıştıkları için performans artmaktadır. Daha fazla işe katılım, sonuçlara ilişkin daha eşit baskı ve yüksek performansa dayalı ekonomik kazanımlar nedeniyle çalışanlar daha çok emek sarf etmektedir. İşlerini yerine getirirken eğitim ve geliştirme vasıtasıyla sahip oldukları bilgi ve beceriyi kullanabildikleri için daha zekice çalışmaktadırlar (Pfeffer, 1998: 33). Ek olarak, etkin insan kaynakları uygulamalarının çalışan şikâyetlerinin doğrudan ve dolaylı maliyetlerini azaltması olasıdır. Eğitilmiş, motive edilmiş, özyönetime ve geniş becerilere sahip personel yüksek yönetsel maliyetleri önemli ölçüde azaltabilir (Burke, 2005: 18).