İşgücünün Yapısı

Günümüzde örgütler ile çalışanları arasındaki ilişkiler önemli ölçüde değişikliğe uğramıştır. Kısa dönemli ilişkileri vurgulayan iş uygulamaları (çoğu kez serbest iş modelleri olarak adlandırılan) göze çarpmaktadır. Bu değişikliklerin itici gücü, hızla değişen pazarlarda esnekliğe olan artan ihtiyaç, bilgi teknolojilerindeki yenilikler, işin yapısındaki değişiklikler ve örgütün rekabetçi avantajının kaynağındaki değişikliklerdir. Geçmişte işler, işverenler ve çalışanlar arasındaki ilişkideki istikrarı vurgulamak ve pekiştirmek için yapılandırılmıştır (Ghitulescu ve Leana, 2006: 197). Yeni çalışan – işveren ilişkisinin anahtar niteliği ise esnekliktir. Küresel ekonomideki yükselen rekabet, değişen talepler ve teknolojik ilerlemeler nedeniyle, örgütler yarı-zamanlı (part-time) iş, geçici iş, vardiyalı iş, iş paylaşımı ve uzaktan çalışma gibi yeni istihdam şekilleri yaratarak daha esnek olmaya çalışmaktadır (Serlavos ve Aparicio-Valverde, 2000: 39-47).

Ekonomist Jeremy Rifkin (1995), 1993 yılında federal hükümetin, 1,2 milyon işin senenin ilk yarısında oluşturulacağını ve bunların % 60’ının yarı-zamanlı ya da sözleşmeye dayalı işler olacağını söylemesinin altını çizmektedir. Nollen ve Axel (1996) bu oranın, işgücünün % 20-25’lik kısmına denk geldiğini ve giderek artacağını tahmin etmiştir. Aslında tahmin edilenin de üzerinde, 21 milyon yeni iş, 1990’lar boyunca Amerikan ekonomisine katılmıştır ve bunların çoğu yarı-zamanlı ve hizmet endüstrisi işleridir. Hizmet işlerinin üretim işlerinin yerini alması, bu sektör için daha yüksek eğitim ve bilgiye sahip çalışanlara olan ihtiyacı gündeme getirmiştir (Moskowitz ve Warwick, 1996: 2-41). Ve bilgi işçileri gündeme gelmiştir; ki bu da insan kaynakları yönetiminin farklı seçim, eğitim ve motivasyon süreçlerini benimsemesini zorunlu kılmaktadır (Dessler, 2000: 12).

Endüstriyel dönemden yeni post–endüstriyel çağa yönelik süreç tamamlandıkça hem yapılan işin türünün hem de sözleşmelerin yapısının tamamen değişeceği tartışılmaktadır. Gelecekte birçok insanın bir bakıma bilginin üretimi, yorumlanması, işlenmesi gibi görevleri gerçekleştireceği, uzmanlık bilgisi için

istihdam edileceği, şu anda olduğundan çok daha az rutin işin var olacağı, profesyonel ve teknik bilgiye sahip insanlar için olan talebin artacağı ve el emeği ile çalışan ve daha az beceriye sahip çalışanlar için olan talebin azalacağı iddia edilmektedir. Bu, işverenin perspektifinden, rekabetçi avantajın yaratıcılık kapasitesinden ve diğerlerinin yapabildiğinden daha etkin bir biçimde bilgiyi düzenleyebilme becerisinden kaynaklanacağı anlamına gelmektedir. İkinci büyük iddia ise öğrenilen işin gittikçe daha seyrek hâle geleceğidir. Gelecekte çok daha az sayıda insanın örgütlerde tanımlanmış işleri yapıyor olacağından söz edilmektedir. Yani çalışanlar, örgütler için serbest ve zamanı belirli projelerde görev yapacak, örgütler işe ilişkin uzun dönemli garanti veremeyecek ve şu anda yaptıkları gibi, kendilerine iş sözleşmeleri teklif edemeyecektir (Torrington vd., 2005: 21).

Bu durum, işverenlerin çalışanlardan sağlayacakları randımana ve çalışanların örgüt için zamanlarını ayırarak ve emeklerini koyarak ne gibi bir ödül elde edeceğine ilişkin karşılıklı beklentilerini ifade eden psikolojik sözleşmede (Loosemore vd., 2003: 46) de bir farklılığı beraberinde getirmektedir.

Çalışanlar açısından eski psikolojik sözleşme şöyle ifade edebilir: “Çok çalışacağım ve işverenime karşı sadık kalacağım. Karşılığında örgütün çıkarlarına aykırı davranmamam şartıyla bir çalışan olarak kalmayı bekliyorum. Aynı zamanda şartlar uygun olduğu takdirde gelişim ve terfi için fırsat verilmesini bekliyorum.” Buna karşılık, yeni psikolojik sözleşme şu şekli almaktadır: “İşime çaba ve yaratıcılık getireceğim. Karşılığında katkıma ve piyasa değerime uygun bir ücret bekliyorum. İlişkimiz kısa dönemli olabilir; kariyerimi gerçekleştirmek için ihtiyaç duyacağım gelişme fırsatlarına sahip olduğum sürece burada kalacağım.” (Torrington vd., 2005: 18). Yenisi göz önünde bulundurulduğunda, işverenleri tarafından daha az iş güvenliği sağlanan çalışanların karşılığında daha az sadakat gösterdikleri söylenebilir.

Günümüzde, çalışanların ortalama olarak iki ya da üç yılda bir iş değişikliği ve hayatları boyunca da en az iki kez kariyer değişikliği arzuladıkları ifade

edilmektedir. Çalışanlar ayrıca, gelişim için fırsatları da içeren kendilerini geliştirmelerini gerektirecek zorlayıcı işler beklemektedir. Bu durumun insan kaynakları yönetimine yansımaları, monotonluğu önleyici iş dizaynı uygulamaları, farklı ve değişen beklentileri karşılayan ücret ve ödüllendirme sistemleri bağlamında ele alınabilir (Buhler, 2002: 8).

Örgüt çalışanları, etnik köken, dinî inançlar, cinsiyet, eğitim, sosyal geçmiş ve yaş açısından gittikçe daha çeşitli hâle gelmektedir. Artan çeşitliliğin arkasındaki güçler toplumda ortaya çıkan yoğun küreselleşme ve teknolojik ilerlemenin sonucudur. Yoğun küreselleşme, hareketliliği yüksek bir işgücünü ortaya çıkarırken, dünyanın farklı yerlerinde çalışan grupların bağlantı kurmasını mümkün hâle getirmiştir (Sandberg ve Targama, 2007: 5-6). Ely ve Thomas (2001) bu işgücü çeşitliliğinin örgütlere yansımasının üç alanda olacağını ifade etmektedir: İlk olarak, işgücü çeşitliliği örgütlere işe ve işin en iyi şekilde nasıl gerçekleştirilebileceğine ilişkin alternatif fikirlerin yaratılabileceği farklı görüş, bilgi ve deneyimler sağlamaktadır. İkincisi, örgütlerdeki bu işgücünün pazarlara giriş ve bu pazarlardaki geçerli yasalara uyum açısından farklılığı yansıtacağı söylenebilir. Farklılıkların yönetimi (farklılıklardan azami etkinlik sağlama) insan kaynakları yönetimi açısından odak noktası hâline gelecektir. Bununla birlikte, insan kaynakları yönetimi, çeşitlilik arz eden bir işgücünü işe almak ve desteklemek için sorumluluk alacak ve gelişim ve mentörlük için fırsatlar yaratmaya ihtiyaç duyacaktır (Buhler, 2002: 9). Rekabet avantajının sağlanmasında etkin performans yönetimi de önem kazanacaktır (Barutçugil, 2004: 73).

Tüm gelişmiş ekonomiler işgücü çeşitliğiyle karşı karşıya kalmaktadır. Bu çeşitlilik, göç nedeniyle de olabilmektedir. Örneği Almanya ve Suudi Arabistan gibi ülkeler çok sayıda çalışma izni alan; söz konusu ülkelerin vatandaşı olmayan (misafir) çalışana sahiptir (Werther ve Davis, 1993: 45). Japonya gibi ülkeler ise gerçekte misafir çalışanları ve göçü kısıtlamakta ve bunun sonucunda da homojen bir işgücüne ve giderek artan işgücü açıklarına neden olmaktadır (Richman, 1990: 71-

72). Ulusal politikaları ne olursa olsun en büyük işgücü çeşitliliği genellikle gelişmiş ekonomilerin büyük şehirlerinde gözlenmektedir. Aslında bu durum insan kaynakları yönetimi açısından geniş bir aday havuzundan yetkin işgücünü seçebilme şansını ve kültür şokları gibi dezavantajları beraberinde getirmektedir (Werther ve Davis, 1993: 45, 47). Kültür şoku, uluslar arası göreve sahip olanların farklı kültürel çevreye uyum sağlayamamalarıdır. Ayrıca bu göreve sahip olan kişilerin kazandıkları becerilere iş örgütünün saygı duymaması, görevden döndüklerinde yaşadıkları statü kaybı, geri döndüklerinde yer alacakları pozisyonla ilgili örgüt tarafından bir planın yapılmamış olması ve yaşadıkları ters kültür şoku da dezavantajlar kapsamında ele alınabilir (Gomez-Mejia vd., 1998: 522, 524)

Ekonominin seyri de çalışanların durumunu etkileyen faktörlerdendir. Ekonomi büyüdüğünde gönüllü işten ayrılmalar artarken; yeni çalışanlar ve eğitim programlarına ihtiyaç duyulmaktadır. Yine daha yüksek ücret ve iyileştirilmiş çalışma koşulları ile ilgili insan kaynakları yönetimi üzerindeki baskı da artmaktadır. Bir ekonomik durgunluk ise, çalışma saatlerinin azaltılması, çalışanların işten çıkarılması veya daha düşük kâr marjlarını kabul etmeyi gerektirebilmektedir. (Werther ve Davis, 1993: 49).

İşgücüne katılan yeni mezunların bir işi gerçekleştirmek için gerekli beceriye tam olarak sahip olamamaları nedeniyle bir beceri açığı sorunuyla karşı karşıya kalınmaktadır. Beceri açıkları düşük kaliteli işlere, verimlilik düşüşlerine, iş kazalarının artmasına ve müşteri şikâyetlerine neden olmaktadır. Bu durum maliyet artışlarını da beraberinde getirmektedir. Bu bağlamda, insan kaynakları yönetimi gerekli becerilerin edinilmesinde eğitim ve geliştirme fonksiyonuyla önemli bir rol oynamaktadır (DeCenzo ve Robbins, 1999: 39).

Bebek patlaması (baby boomer) kuşağının 1970’lerde çalışma yaşına ulaşması ve X kuşağının da ona kıyasla daha az sayıda insandan oluşması, işgücünün ortalama çalışma yaşını artırmaktadır. Ve yine belirli bir süre içinde emekliliğe ayrılacakların sayısı düşünüldüğünde bu, insan kaynakları yönetimi açısından kariyer platosu,

emeklilik planları, hastalıklarla mücadele gibi konularla uğraşmayı, yeni işgücünü istihdam etmeyi ve eskisine nazaran daha yüksek olan iş gerekleri nedeniyle bir işgücü noksanını beraberinde getirecektir. Kadınların çalışma yaşamına katılımları artmaktadır. Bunun insan kaynakları yönetimi açısından açılımı ise esnek çalışma saatleri ve bebeği olan anneler için çocuk bakımı olanaklarını sağlamak olmaktadır (GAO, 1992: 3, 5, 29, 67).