Zamanla odak noktası değişmiş olsa da, insan kaynakları yönetimi konuları üzerine tartışmalar hâlâ sürmektedir. 1980’lerde akademisyenleri meşgul eden temel konu, insan kaynakları yönetimi evrimi olmuştur. Tartışmalar, genel olarak, personel yönetiminin insan kaynakları yönetimine dönüşümünün belli başlı yönlerinin araştırılması üzerine olmuş; ardından endüstriyel ilişkilerin insan kaynakları yönetimiyle bağdaştırılması, insan kaynakları yönetiminin işletme stratejisiyle bütünleştirilmesi, insan kaynakları yönetiminin uygulanması sorumluluğunun hat yöneticilere verilmesi ve son olarak insan kaynakları yönetimini örgütler için bir rekabetçi avantaj kaynağı olarak görme ile ilgili konulara doğru yön değiştirmiştir. Bugün ise, insan kaynakları yönetiminin örgütlerin performansına etkisiyle ilgili devam eden tartışmalar bulunmaktadır (Budhwar ve Debrah, 2001: 1).
İnsan kaynakları yönetimi, Sanayi Devriminden bu yana mevcuttur. Bugün, insan kaynakları yönetimi fonksiyonu bir uzman destek fonksiyonu olmaktan çok, özellikle esas bir yönetsel fonksiyon olarak düşünülmektedir (Özgen vd., 2002: 5-6). Bu düşünce, insan kaynakları yönetiminin “rekabetçi avantajın elde edilmesi yolu” olarak yaygın biçimde kabulüyle paralellik taşımaktadır (Loosemore vd., 2003: 33).
İnsan kaynakları yönetiminin gelişiminde en önemli faktörlerden birisi bilimsel yönetim hareketi ve bu hareketin “bireylerin üretim sürecinde temel bir kaynak olarak dikkatlice seçilip, ödüllendirilip, yönetilmesi”ne olan vurgusudur. İkinci bir önemli etken, çalışanların mutluluğu için işyerindeki sosyal ilişkilerin önemi üzerine odaklanan insan ilişkileri hareketidir. İnsan kaynakları yönetiminin gelişiminde etkili olan üçüncü bir tarihsel olay, 20. yüzyılın başlarında meslek psikolojisi ve işgören sağlığının önemi konusunda oluşan farkındalıktır. İşgören sağlığı üzerinde zararlı olabilen çalışma koşullarının açıklanması, çalışma koşullarını iyileştirme
zorunluluğunu ortaya çıkarmış ve işle bağlantılı sağlığa ilişkin riskleri en aza indirmeyi gerekli kılmıştır. Son olarak işgücünün maliyet kalemi olan bir varlık olmaktan çok diğerleri arasında örgütsel verimlilik açısından büyük öneme sahip bir varlık olduğu ortaya koyulmuştur (Mayrhofer ve Larsen, 2006: 1).
Literatürde yer alan önemli kaynaklar incelendiğinde, bugünkü insan kaynakları yönetimi anlayışına ulaşmada etkili olan gelişmeler sanayi devrimi, bilimsel yönetim yaklaşımı, endüstriyel psikolojideki gelişmeler, insan ilişkileri yaklaşımı ve personel yönetiminin profesyonelleşmesi olarak ele alınabilir.
1.4.1. Sanayi Devrimi
Sanayi Devrimi ile birlikte makineleşme, kitle üretim, tarım alanlarından fabrikaların iş kapısı olduğu şehirlere göç, ürünlerin uzak yerlere ulaştırılabilmesi, dev fabrikaların kurulması, ekonomik hayata sembolik (kâğıt) paranın hâkim olması gündeme gelmiştir.
Bu dönemde, üretimde kol gücü esas alınan çalışanların katma değeri sıfırdır; çünkü her an kolaylıkla bir başkasıyla ikame edilebilme özelliğine sahiptir. Çalışanlara “kişisel özelliği olmayan, mekanik şahıslar” olarak bakılmıştır. Çalışma süreleri 15-16 saatken, reel ücret sadece barınma, gıda ve giyim ihtiyaçlarını karşılayacak düzeyde olmuştur. Personel politikaları kayıt tutma, çalışan bordrosunu takip, ücret, vergi, sigorta ödemelerini zamanında yapma, çalışan disiplinini sağlama gibi rutin fonksiyonları kapsayan pasif insan politikalarıdır. Fakat bu görüntü, işgücüne olan talebin gelişen pazarlarla büyümesi, işçi sınıfı mücadeleleri, çalışanların örgütlenmesi nedeniyle zamanla değişmiştir. Çalışma saatleri ve ücretler insancıl hâle getirilmiştir. 1960’lardan sonra hizmet sektörünün gayri safi millî hasıla içersindeki payında meydana gelen artış (ABD’de % 51’in üzerinde) ile birlikte insan unsurunun kalite, verimlilik ve kâr üzerinde doğrudan etkili olduğunun anlaşılması, nitelikli eleman arzının artmasıyla kol gücüne sahip olan insanın beyin gücüne de sahip olduğunun fark edilmesi ile birlikte insanın “üretim sürecinin bir parçası
olması” anlayışından “hizmet ve üretim sürecini planlayan, yürüten ve koordine eden bir güç olması” anlayışına geçilmiştir. Sanayi kuruluşlarında insan kaynakları yönetimi birimi, örgütleme, özlük işleri, insan planlaması ve eğitim gibi fonksiyonlara sahip destek hizmeti sağlayan bir birim olarak kabul edilmeye başlanmıştır (Ülsever, 2003: 24-26).
1.4.2. Bilimsel Yönetim Yaklaşımı
İnsan kaynakları yönetimi perspektifinden bilimsel yönetim felsefesinin yayılması, seçim ve çalışanların sistematik olarak eğitilmeleri süreçlerine daha titizlikle yaklaşılmasını ve ağırlık verilmesini beraberinde getirmiştir. Bu eğilimle bağlantılı olarak iş dizaynı, çalışma koşulları ve ödeme sistemleri üzerindeki ilgi artmıştır. Aynı zamanda bilimsel yönetim, yüksek personel devri ve devamsızlığı, düşük çalışan motivasyonu gibi çalışma hayatıyla ilgili birçok problemin kaynağı olarak görülmüştür. Bilimsel yönetime eleştiri ya da tepki sonucunda ortaya çıkan birçok alternatif yaklaşım, çalışanların ihtiyaçlarıyla daha çok ilgilenmenin gerektiğini ortaya koymuştur (Gooderham vd., 2004: 4). Tüm eleştirilere rağmen çalışanların seçimi ve motivasyonu süreçlerinin objektif, akılcı ve test edilebilir kriterlere göre yönetilebileceği inancını temel alması bakımından Taylorizmin bugünkü anlamında insan kaynakları yönetiminin temelini oluşturduğu söylenebilir (www.insankaynaklari.com Ekibi, 2002b: 18). Taylor’dan önce personel yönetimine ilişkin faaliyetlerin idaresi en yakın amirin sorumluluğundayken; Taylor personel bölümünün kurulmasını önermiştir (Kozak, 1999: 10). Yine bu dönemde personel yönetimi bölümleri tatiller, iş eğitimi, uyum sağlamak amacıyla İngilizce eğitimi, yemekhane-lojman hizmeti, kredi sağlama, sigorta planları ve eğlence programları gibi sosyal programlara aktif olarak destek vermiştir (Gök, 2006: 10).
1.4.3. Endüstriyel Psikolojideki Gelişmeler
Bilimsel yönetim işe odaklanırken; endüstriyel psikoloji çalışanlara ve bireysel farklılıklara odaklanmıştır. Endüstriyel psikolojinin ilgi alanı, çalışanın mutluluğunu maksimize etmek ve işin fizyolojik ve psikolojik maliyetlerini azaltmaya
odaklanarak insan etkinliğini artırmak olmuştur (Milton, 1970: 67, 76). Endüstriyel psikoloji 1913’te Hugo Münsterberg’in Psikoloji ve Endüstriyel Etkinlik adlı kitabını yazmasıyla vücut bulmuştur (Blum, 1949: 8). Münsterberg (1913) bir çalışma alanı olarak psikolojinin işe alma testleri, seçme, eğitim, çalışan etkinliği ve motivasyona katkı sağlayabileceğine dikkat çekmiştir. Münsterberg’in kitabı Birleşik Devletler ve Avrupa’da endüstriyel psikolojinin gelişmesinde bir itici güç ve model oluşturmuştur (Viteles, 1932: 40-41). Yine Amerikan Psikoloji Birliği’nin ilk başkanı olan Stanley Hall’un endüstride psikoloji uygulamalarını temel alan bir dergiye olan ihtiyacı görerek 1917’de Uygulamalı Psikoloji Dergisi’ni (Journal of Applied Psychology) çıkarması bu alanda önemli bir gelişme olarak nitelendirilebilir (Dulebohn vd., 1996: 24). Bu konuda diğer bir öncü Lillian Gilbreth’tir. Çağdaş bir psikolog olan Lillian Gilbreth çalışanların seçilmesi ve motive edilmeleri sürecine kişiliği dâhil ederek psikoloji ve bilimsel yöntemi bütünleştirmeye çabalamıştır (Milton, 1970: 76)
1.4.4. İnsan İlişkileri Yaklaşımı
İnsan İlişkileri Yaklaşımı, personel yönetimi ve uygulamalarının psikoloji bilimiyle birleştirilmesi ve etkileşime geçmesi sonucunda ortaya çıkmıştır (www.insankaynaklari.com Ekibi, 2002b: 18). 1927 ve 1932 yılları arasında Elton Mayo’nun gerçekleştirmiş olduğu Hawthorne araştırmaları ile çalışanlara duyulan ilgi sonucunda yükselen verimliliğe ve işyerindeki sosyal ilişkilerin etkin rolüne dikkat çekilmiştir (Buhler, 2002: 6). Yine Abraham Maslow İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi ile çalışanların güvenlik, kişisel dışavurum ve iletişim gibi ihtiyaçlarının karşılanması gerektiği gerçeğini yansıtarak çığır açmıştır (www.insankaynaklari.com Ekibi, 2002b: 19). 1935’te Wagner Kanunu’nun ortaya çıkışıyla birlikte, sendikalaşma yaygınlaşmıştır. Bu kanunla işçiler ücretler, sosyal haklar, iş güvenliği ve diğer birçok iş koşulu ile ilgili işverenle anlaşmazlıklarında toplu pazarlık yapma ve örgütlenme hakkına sahip olmuştur. Bu durumda, sendikaları işlerine karıştırmak istemeyen birçok örgüt, çalışanla ilişkilerini düzenleme sorumluluğunu personel yönetimi bölümünün sorumluluğuna vermiştir. Yine II. Dünya Savaşı sırasında nitelikli işgücünde yaşanan azalma nedeniyle psikolojik testler, seçim ve eğitim
fonksiyonları önemli birer personel fonksiyonu hâline gelmiştir (Palmer ve Winters, 1993: 24). 1950’ler ve 1960’larda popülaritesini yitiren yaklaşım yerini İnsan Kaynakları Yaklaşımına bırakmıştır (Gök, 2006: 11-12).
Geleneksel yönetim modelinden insan kaynakları modeline geçiş ise şu felsefe farklılıklarıyla özetlenebilir (Kalra, 1997: 179):
Geleneksel Yönetim Modeli: Yöneticiler, çalışanlardan itaat beklemektedir ve
denetim yoğunlukla kullanılan bir fonksiyondur. İşleri yönetici düzenler ve işin basit, kolay anlaşılır ve tekrarlamalı olmasını arzu eder.
İnsan İlişkileri Modeli: Yönetici, her bir çalışana kurum için önemli olduğunu hissettirme görevine sahiptir. Yönetici planları hazırlar ve astlarının bunlarla ilgili görüşlerine başvurur. Yönetici, astların bazı rutin işler üzerinde karar vermelerine olanak tanır ve otokontrolü teşvik eder.
İnsan Kaynakları Modeli: Yönetici, çalışanların kullanılmayan kapasitelerini işe yansıtmalarını sağlama görevine sahiptir. Bunun için astların yetenek gelişimini destekleyici bir örgüt ortamı yaratır. Yönetici, katılımcı yönetim anlayışını benimser ve oto-kontrolü teşvik eder.
1.4.5. Personel Yönetiminin Profesyonelleşmesi
1950-1980 yılları personel yöneticiliği mesleğinin ortaya çıkışını beraberinde getirmiştir. Tablo 1.2.’den de görüldüğü üzere, 1940’larda herhangi bir birim olmaksızın bir büro elemanının personel kayıtlarını tutmasından ibaret olan fonksiyon, 1950’li yıllarda nezaretçi düzeyinde bir personel biriminin oluşturulması şeklinde değişmiş; 1960’larda alt düzey yönetici seviyesinde sadece personel sorunlarına çözüm arandığı bir anlayışın hâkim olduğu bir yapıya kavuşmuştur. 1970’li yıllar personel biriminin orta düzey yönetim tarafından oluşturulduğu ve sahip olduğu fonksiyonun çalışma ilişkilerini de kapsayacak biçimde genişletildiği
yıllarken; 1980’ler insan kaynakları adını alan birimin üst yönetim kademesinin sorumluluğuna verilmesine şahit olmuştur (Aykaç, 1999: 30-31).
Tablo 1.2. Personel Yönetiminin Profesyonelleşme Aşamaları
Üst Düzey Yönetici İnsan
Kaynakları
Orta Düzey Yönetici Çalışma İlişkileri
Alt Düzey Yönetici Personel Çalışanların
Sorunları
Nezaretçi Personel
Büro Elemanı Kayıtlar
1940’lar 1950’ler 1960’lar 1970’ler 1980’ler
Kaynak: Palmer ve Winters, 1993: 23.