1.2 Personel Güçlendirmenin Tanımı
1.4. Personel Güçlendirmenin Boyutları (YaklaĢımları)
1.4.2. Psikolojik Boyut
Personel güçlendirmenin psikolojik boyutunda güçlendirmenin gerçekleşebilmesi için üst yönetimin neler yapması gerektiğine değil, yapılanların işgörenler tarafından nasıl algılandığı konusuna odaklanılmıştır (Durukan, Akyürek ve Coşkun, 2010: 413; Pelit, 2008: 32).
Psikolojik güçlendirmeyi ilk tanımlayanlardan Conger ve Kanungo (1988) güçlendirmeyi, güçsüzlüğü besleyen koşulların belirlenmesi yoluyla ve hem resmi kurumsal uygulamaların hem de yeterlilik bilgisi sağlayan gayriresmi tekniklerin ortadan kaldırılması yoluyla çalışanların öz yeterlilik duygusunu arttırma süreci olarak tanımlamışlardır (Kimura, 2011: 45; Vasugi, Kaviatha ve Prema, 2011: 669; Shafiezadehgarousi, 2011: 22-23; Zhang ve Bartol, 2010: 110; Yang ve Lee, 2009: 14; Ghani, Hussin ve Jusoff, 2009: 162; Karakoç ve Yılmaz, 2009: 5; Seibert, Silver, Randolph, 2004: 332; Barrington ve Alberta, 1999: 182). Öz yeterlilik duygusunun güçlendirilmesi, bireysel güçsüzlüğe neden olan örgütsel faktörler, yönetim tarzı, ödül sistemi ve iş planı gibi faktörlerin indirgenmesi ile mümkündür (Arslantaş,
2007: 84-85). Ayrıca güç kavramına odaklandıklarını belirterek gücün kontrollü bir şekilde çalışanlara verilmesiyle çalışanların kendi karalarını verebileceğini ve yürütebileceğini ifade etmişlerdir (Arslantaş, 2007: 229).
Thomas ve Velthouse, Conger Kanungo‘nun çalışmasından hareketle güçlendirmenin çok boyutlu bir kavram olduğu için tek boyutla anlaşılamayacağını ifade etmişlerdir (Gül ve Çöl, 2004: 250). Benzer şekilde Thomas ve Velthouse (1990) yönetsel uygulamalar ile psikolojik güçlendirmenin birbirinden ayrılması ve güçlendirme üzerine alternatif perspektiflerin araştırılması gerektiğini ifade etmektedirler (Ceylan, Çöl ve Gül, 2005: 36). Yazarlar güçlendirmeyi, "bireyin iş rolüne yönelimini yansıtan, dört boyut tarafından açıklanan ve tek bir kavramla ifade edilen içsel görev motivasyonu" şeklinde tanımlamaktadırlar (Njie, Fon ve Awomodu, 2008: 13; Ceylan, Çöl ve Gül, 2005: 36).
Spreitzer da (1995), Thomas ve Velthouse'un yaptığı tanımlamaya benzer olarak güçlendirmeyi; anlam, yetkinlik, otonomi ve etki olmak üzere motivasyonel bir yapı olarak tanımlamaktadır (Arslantaş ve Dursun, 2008: 114; Arslantaş, 2007: 230). Söz konusu boyutlar; anlam, yetkinlik, özerklik ve etkidir.
Anlam: Bazı kaynaklarda “Bireyin işteki ihtiyaçları ve değerleri, davranışları ve inançları arasındaki uyumun amacı ya da anlamı demektir” (Chen, 2011: 8; Uner ve Turan, 2010: 3; Borghei, Jandaghi, Matin ve Dastani, 2010: 66; Sutherland, Bruin ve Crous, 2007: 62; Spreitzer ve Doneson, 2005: 8; Spreitzer, Janasz ve Quinn, 1999: 512; Jawahar, 1998; Spreitzer, 1996: 484) şeklinde tanımlanırken, bazı kaynaklarda ise, “Bir bireyin standartlarına ve prensiplerine bağlı olarak değerlendirilen amaç ya da iş hedefinin değeri olarak” tanımlanmaktadır (Zahrani, 2011: 55; Chen, 2011, 11; Gkorezis, Hatzithomas ve Petridou, 2011: 84; Sharma ve Kaur, 2011: 110; Gümüşlüoğlu ve Aygün, 2010: 38; Borghei vd., 2010: 66; Ongori, 2009: 11; Ökten, 2008: 13; Seıbert vd., 2004: 335; Dewettinck, Singh ve Buyens, 2003: 5; Lee ve Koh, 2001: 686; Ugboro ve Obeng, 2000: 248-249; Spreitzer, 1995: 1443).
Eğer birey yapılması gereken görevi yapmaya değer buluyorsa, o zaman iş anlamlı hâle gelmekte, eğer görevi önemsiz buluyorsa, görev anlamsız hâle
gelmektedir (Jawahar, 1998). Anlamsızlığın; duyarsızlık, önemli olaylardan uzak kalma ve dışlanma ile sonuçlandığına inanılır. Yüksek anlamlılık, öncekinin aksine, enerjiyi odaklayabilme, dahiliyet ve bağlılıkla sonuçlandığı düşünülür (Thomas ve Velthouse, 1990: 672).
Yetkinlik: Çalışanın yapılan işin gereklerini yerine getirecek yetenek ve inanca sahip olmasıdır (Çavuş, 2006: 71). Çalışanlar, başarılarının önünde önemli bir engele sahip olmadığında ve bir işi yapmayı denemede hevesli olduklarında, minimum verimlilik ve kabiliyete sahip olarak yetkinlik duygularını geliştirdiklerinde güçlendirildiklerini hissederler (Akbar, Saeid, Mehdi, Saeid, 2010: 45).
Özerklik (Otonomi): Çalışanlar işlerine ne zaman başlayıp ne zaman bitirecekleri konusunda söz sahibi oldukları, işlerini yaparken ne kadar çaba sarf etmeleri gerektiği ve genel olarak yaptıkları işi kendileri idare ettiği zaman var olurlar (Choong, Wong and Lau, 2011: 239). Çalışanların işlerini planlama, düzenleme ve kontrol etme bağlamında kullanabildikleri takdir yetkisidir (Sayın ve Şen, 2001: 197).
Etki: Etki, görev amacını yerine getirmek açısından ―fark yaratmak‖ olarak görülen davranış derecesidir, yani bireyin görev alanında önceden hedeflenen etkiler sağlamaktır (Thomas ve Velthouse, 1990: 672). Spreitzer (1995-1996), etkiyi, işte fark yaratmak için, stratejik, yönetsel ve operasyonel sonuçlar üzerinde bir etkiye sahip olma durumu olarak tanımlar (Rawat, 2011: 143; Janssen, 2004: 57; Spreitzer, Kizilos ve Nason, 1997: 681). Etki oluştuğunda, çalışanlar daha iyi performans gösterebileceklerini ve kurumda daha önemli bir etkiye sahip olduklarını hissederler. Bu durumda yöneticiler, çalışanlarını, önceden atanmış görevleri tamamlayarak şirketin çıkarlarına faydalı olacakları konusunda onay vermelidir. Yöneticiler, astlarına, çalışma ortamlarındaki operasyonel değişiklikler hakkında görüş ve önerilerini paylaşabilecekleri önemli fırsatlar sağlamalıdır. Bunun, çalışanların işteki başarıları üzerinde olumlu etkisi olacaktır (Choong vd, 2011: 239).
Spreitzer (1995) psikolojik yetkilendirme modelinde dahil olan dört boyutun hepsinin bölünmez kapsamlı ve faydalı tek bir yapı oluşturmak için bir araya
geldiklerini göstermiştir. Eğer bu dört modelden herhangi biri bile çıkarılırsa, tüm güçlendirme başarısız olacaktır (Sutherland vd., 2007: 62). Ayrıca Spreitzer (1995) bu dört kavramın, bir iş alanına yönelmede etken bir rol oynadığını da belirmektedir (Kimura, 2011: 45; Spreitzer, 2008: 57; Spreitzer and Doneson, 2005: 8; Spreitzer, 1996: 484). Bu dört kavramın etken bir rol oynaması, bireyin kendi iş alanını ve iş içeriğini kendisinin şekillendirmeyi dilemesi ve hissetmesi anlamına gelmektedir (Stander ve Roothman, 2009; Tuuli and Rowlinson 2009: 1335; Lee and Koh, 2001: 685). Ayrıca, her bir boyuta yönelik bireyin yüksek puan alması, güçlendirildiğine yönelik algısının yüksek olduğu anlamına gelmektedir. Burada önemli olan, yöneticilerin çalışanlarını güçlendirmek için bir çaba göstermesidir. Aksi hâlde çalışanların güçlendirildiğini söylemek mümkün değildir (Arslantaş, 2007: 85).
Görüldüğü gibi güçlendirme kavramı üst yönetimin yapması gerektiği uygulamalar ve bu uygulamaların işgörenlerce ne şekilde algılandığı olmak üzere iki ayrı açıdan ele alınmaktadır. Burada önemli olan, kavramın her iki yönünün birlikte ele alınmasıdır. Bu iki kavramdan birisine ağırlık verildiğinde hep bir taraf eksik kalmakta ve göz ardı edilmiş olmaktadır. Oysa güçlendirme, her iki kavramı yani hem yönetsel uygulamaları hem de işgörenlerce bu uygulamaların ne şekilde algılandığını ve işgörenlerin kendilerini nasıl gördükleri konularını da kapsamaktadır. Diğer bir ifadeyle güçlendirmenin psikolojik ve kişisel boyutları da olduğu için oluşturulan koşullar, işgörenler arasında farklı şekillerde algılanmış olabilmektedir. Örneğin işgörenlerden bazıları kendilerini güçlendirilmiş hissederlerken, bazıları biraz, bazıları ise hiçbir şekilde güçlendirilmiş hissetmezler (Çöl,2008: 38; Bolat, 2003: 205).
Konuya sadece işgörenlerin nasıl algıladığı temelinde yaklaşıldığında ise, yine gerçek anlamda güçlendirmeden söz etmek mümkün değildir. Çünkü, işgörenleri güçlendirebilmek için gerekli olan koşullara da ihtiyaç duyulmaktadır. Bu nedenle işgörenlerin mevcut koşulları nasıl algıladığı, ne hissettikleri araştırılırken, aynı zamanda elde edilen bu bilgiler ışığında, güçlendirme için gerekli olan koşulların da sağlanması gerekmektedir (Çöl, 2008: 38; Bolat, 2003: 205-206).
Spreitzer (1995) güçlendirme algıları ile performans arasında pozitif bir ilişki olduğunu ifade etmektedir. İşlerini anlamlı bulan, işleri ile ilgili gerekli bilgi ve beceriye sahip, işi ile ilgili konularda inisiyatif kullanabilen ve işler üzerinde bir etkiye sahip olan işgörenler, sahip olamayanlara göre daha yüksek performans göstereceklerdir (Çöl, 2008: 39). İşgörenlerin güçlendirme algıları Şekil 1.3‘te gösterilmektedir.
Pozitif iliĢki ġekil 1.3 Güçlendirme Algıları
Kaynak: Güner Çöl, ―Algılanan Güçlendirmenin İşgören Performansı Üzerindeki Etkileri‖,
Doğuş Üniversitesi Dergisi, Cilt: 9, Sayı:1, 2008: 40
Bu açıklamalar dikkate alınarak güçlendirmeyi; ―Astların işleriyle ilgili tüm kararları yöneticiye danışma ihtiyacı duymaksızın alabilmeleri için gereken eğitim ve kendini geliştirme imkânlarının sunulması, bağımsız hareket etmeyi teşvik eden örgütsel bir ortamın hazırlanması, işin tamamlanması konusunda gereksinim duyacakları yetkinin ve sonuçtan doğacak sorumluluğun astlara devredilmesi ve bütün bunların astlarca kendilerini güçlendiren uygulamalar olarak algılanması” şeklinde tanımlamak mümkündür (Çöl, 2008: 38; Çöl, 2004). ANLAM YETKĠNLĠK ÖZERKLĠK ETKĠ ĠġGÖREN PERFORMANSI