Öğrenen Organizasyonlar

Öğrenen organizasyon kavramı, ilk kez 1990 yılında Peter Senge tarafından yayınlanan ―The Fifth Discipline (Beşinci Disiplin)‖ adlı eser ile yaygın olarak tanınmaya başlanmıştır (Ertürk, 2009: 273). Peter Senge, öğrenen organizasyonun temelinde bir zihniyet değişikliğinin yattığını belirtmektedir. Bu değişikliğin yapısında, insanların kendisini dünyadan ayrı görmekten dünyayla bağlantılı görmeye ve kendi problemlerini dışarıdan bir başkasının yol açtığı problemler olarak görmekten kendi yaptığı eylemlerin yaşanılan problemleri nasıl yarattığını görmeye yönelten zihniyet değişikliği olarak ifade etmektedir (Tuna ve Çakırer, 2008: 259). Organizasyon içerisinde yer alan bireylerin ve yöneticilerin tek başlarına gösterdiği çaba, rekabet ortamında işletmelerin başarısı için yeterli olmamaktadır. Rekabet ortamında başarı, ancak organizasyon içerisinde yer alan bütün çalışanın birlikte beceri kazanarak bu becerilerini uygulamaya koyması ile mümkündür. Bu da günümüzde yönetim literatüründe kullanılmaya başlanan öğrenen organizasyon ile sağlanmaktadır (Ertürk, 2011: 106).

Öğrenen organizasyon kavramı, bir işletmenin, yaşadığı olaylardan sonuç çıkararak bunu değişen çevre şartlarına uyum için kullanması personel geliştirici bir sistem oluşturması, gelişen ve kendini sürekli yenileyen dinamik bir işletme olması anlamına gelmektedir (Atıgan, 2011: 152).

Öğrenen örgütlerin yapıtaşlarını beş grupta toplamak mümkündür. Bunlar; sistematik problem çözme, yeni yaklaşımları deneme, kendi deneyiminden ve geçmişinden ders alma, başkalarının deneyiminden yararlanma ve bilginin, örgütün her noktasına hızlı bir şekilde aktarılmasıdır (Koçel, 2005: 334-335; Mucuk, 2003: 182).

Sistematik problem çözme: Organizasyonun sistematik olarak veri toplama, problemi analiz etme, istatistik yöntemleri kullanarak veriyi düzeltme ve yorumlamayı kapsar.

Yeni yaklaĢımları deneme: Yeni bilgileri test etme, deneme ve sonuçlarını tartışmaya açık olmayı kapsar.

Kendi deneyiminden ve geçmiĢinden ders alma: Başarılı ve başarısız, geçmişte yaşanan her tecrübenin analiz edilmesi, nedenlerin bulunması ve ulaşılan sonuçların kullanılmasını kapsar.

BaĢkalarının deneyiminden yararlanma: Bu yetenek kıyaslama ile ilgilidir. Kıyaslama, bir işletmenin kendi performansını yükseltebilmek için, üstün performansı olan diğer işletmeleri incelemesi, bu işletmelerin iş yapma usulleri ile kendi usullerini kıyaslaması, bu kıyaslamadan çıkardığı sonuçları uygulamasını kapsamaktadır.

Bilginin, örgütün her noktasına hızlı aktarılması: Geliştirilen bilginin tüm ilgililerce paylaşılmasını sağlama ve üretilen hizmete aktarabilmeyi kapsar.

Zaman temelinde rekabet gücüne sahip olmak için bir organizasyonun sürekli kendini yenilemesi bilgi ve deneyimlerini tüm hücrelerine dek sindirmesi yani öğrenen bir organizasyon olması kaçınılmaz bir zorunluluktur. Çünkü sahip olunabilecek en önemli rekabet avantajı, rakiplerden daha hızlı öğrenme becerisidir (Türengül, 2005: 114).

Öğrenen organizasyon olma yolunda en büyük görev yöneticilere düştüğü ifade edilmektedir. Yöneticiler, öğrenmeyi teşvik ederek, öğrenme için gerekli motivasyonu sağlayarak, aynı zamanda çalışanların doğru ve yeni bilgi oluşturması

için zengin öğrenme ortamları yaratarak, iletişime açık, çalışanları problem çözme sürecinde aktif olmalarını sağlayarak, çalışanların bu süreçte istekli ve gönüllü olduklarını göreceklerdir (Çakır ve Yükseltürk, 2010: 504).

1.11.4. Küçülme

Küçülme, eskiden kötüye giden örgütü iyileştirmek için alınan önlemler olarak kabul edilirken, son yıllarda ise, küçülme olayı, daha iyi hizmet ve üretim için, küreselleşen dünyada rekabetin kaçınılmaz sonucu olarak ortaya çıkmış ve yaygın bir şekilde kullanılmaya başlanmıştır (Akçe, 2005: 49).

Küçülme, ―kurumların küresel pazarın hızına zaman kaybetmeden cevap verebilecek daha esnek ve daha zayıf yapılara dönmesi; çoğu zaman övülen bir kurumsal yapının ortaya çıkmasına sebep olan ve şirketin boyutlarını küçültmesine neden olan kurumsal yapılanmanın bir versiyonu‖dur (www.etd.uwc.ac.za,2005: 19).

Örgütsel küçülme; bir örgütün, verimliliğini ve rekabet gücünü artırıp daha etkin olması amacıyla, kendi içyapısındaki örgütsel yapının korunması sağlanarak, örgütün daha küçük organizasyonel birimlere bölünmesi olarak tanımlanabilir (Kocabaş ve Aladağ, 2009: 169; Aladağ, 2005: 11).

Böylece küçülme yoluna giden işletmeler, hızla değişen dış çevreye ayak uydurabilir ve örgüt içi uyumu sağlamasıyla beraber çalışanların performanslarını artırarak rekabet gücü elde edebilir ve kârlılığı artırabilirler.

Bir organizasyonun küçülmesi işletme yönetiminin bilinçli olarak aldığı kararlar ve uyguladığı stratejiler ile personel sayısını, maliyetleri ve süreçleri azaltma anlamındadır (Türengül, 2005: 112).

Küçülmenin amaçları ise, gereksiz iş gücünü azaltmak, insan kaynaklarının niteliğini ve rekabet ortamındaki avantajları arttırmak (Tsai, Yen, Huang ve Huang, 2007:159), daha yüksek kâr sağlamak, kaliteyi arttırmak, verimliliği arttırmak, müşteri ihtiyaçlarına odaklanmak, güçlendirmeyi hızlandırmak, yeni fikirlerin kısa sürede uygulanmasını sağlamak, kişisel sorumlulukları daha kolay izlemek, rakiplerin davranışlarına daha kısa sürede cevap vermektir (Kocabaş ve Aladağ,

2009:169; Öztürk,2007:17). Bu amaçları gerçekleştirmek için, organizasyonlar planlı bir şekilde yapılan işlerin, bu işleri yapan çalışanların sayısının, organizasyondaki mevki ve hiyerarşik kademelerin azaltılması gereklidir (Kocabaş ve Aladağ, 2009: 169; Koçel, 2005: 327).

Organizasyonların çoğu, küçülmenin işte kalanlar üzerindeki psikolojik etkilerinin üzerine gitmeyi ihmal etmektedir (Çetmeli, 2006: 83; Niehoff, Moorman, Blakely ve Fuller, 2001: 94). İşini kaybetme tehlikesi ve birlikte çalıştığı kişilerin işlerini kaybettiklerini görmek, işte kalanlarda endişeden depresyona kadar varan çeşitli etkiler görülebilmektedir (Şenturan, 2005: 2).

Çalışan üzerindeki bu etkiler, moral bozukluğu, hastalığa yatkınlık, çalışanların birbirlerine, yöneticilerine veya işverenlerine olan güvenlerinin azalması şeklinde ortaya çıkabilmektedir (Şenturan, 2005: 3). Bunun ortaya çıkmasındaki en önemli nedenlerinden bir tanesi küçülmenin rekabet gücünü artırmak için bir araç olarak değil, çalışan sayısını azaltmak için bir amaç olarak görülmesidir. Bir diğer önemli neden ise insan kaynakları bölümünün küçülme sürecine dâhil edilmemesidir (Öztürk, 2006: 48).

Küçülme gerçekleştirilirken, işte kalanlar üzerinde olumsuz etkiler görülebilirken, işten ayrılanlar üzerinde de olumsuz etkiler görülebilmektedir. Küçülmenin, bazı çalışanlar üzerinde yarattığı bu olumsuz etkilerin yönetim tarafından fark edilmesi gerekmektedir. Aksi takdirde, işletmeler küçülme stratejisi sayesinde elde ettikleri tüm kazançları kaybedebilir ve kurum imajını zedeleyebilirler.

Bu nedenle, küçülme stratejisi uygulayan işletmelerin bu olumsuz etkileri azaltabilmek için aşağıdaki hususlara dikkat etmesi gerekmektedir(Öztürk,2006: 50).

Maliyetleri azaltmak amacıyla personel sayısı azaltılacaksa, personelin performansına göre azaltılmaya gidilmesi gerekmektedir

Küçülmenin sebeplerini etkili bir şekilde açıklanıp âdil yapıldığının çalışanlarına hissettirmesi gereklidir.

İşten çıkarılan personele destek hizmeti verilmelidir. Yeni kariyere geçiş hizmetleri, tazminat ödemeleri ve sosyal yardımlar vb. hizmetler verilmelidir. Böylece işten ayrılanlar, küçülme olayını daha kolay kabulleneceklerdir.

Küçülme sonunda organizasyonlar dikey yapı özelliğini kaybetme, yatay bir yapılanmaya sahip olmaktadır. Böylece bireyler arası ilişkiler gelişmekte, organizasyonlar daha çabuk karar alabilmekte, daha çabuk tepki gösterebilmekte ve müşteri isteklerine daha kısa sürede cevap verebilir hale gelmektedirler (Uygur, 2010: 213; Çetmeli, 2006: 82).