Personel Güçlendirmenin Olumsuz Görünen Yönleri ve Maliyetler

Personel güçlendirme, pek çok deneyimli işletme için bile başlangıçta karmaşık gelen ve programın planlama yapılmadan uyum sağlanamayacağı bir süreçtir (Ertürk, 2011: 248). Bu nedenle, personel güçlendirme her işletme için uygulanabilecek bir kavram olmadığını ifade etmek mümkündür (Doğan, 2006: 165).

Personel güçlendirmeyi gerekli gören ve uygulayan işletmeler olduğu gibi gereksiz gören ve uygulamayan işletmeler de bulunmaktadır. Bowen ve Lawler (1992) bazı işletmelerde güçlendirmenin gereksiz görüldüğü hususları aşağıdaki gibi sıralamıştır (Jawahar, 1998);

 Şirketin temel stratejisi düşük fiyat ise,  Müşteri ile ilişkiler kısa süreli ise,

 Kullanılan teknoloji basit ve yenilenmiyorsa,  Çalışma ortamı oldukça öngörülebilirse,

 Çalışanların insan ilişkileri zayıf, gelişme ve sosyal ihtiyaçlar düzeyleri düşük ise bu gibi işletmelerde personel güçlendirme uygulamaları gereksiz görülmekte ve uygulanmamaktadır.

Personel güçlendirmenin doğru uygulanmaması sonucu ortaya çıkan maliyetlerini ve olumsuz görünen yönlerini de aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür.

1.12.2.1. Zaman Alıcı Olması

Bir işletmede personel güçlendirme anlayışına geçilmesi, yöneticiler için kontrolün azalması, çalışanlar için risk ve sorumluluk alınması, müşteriler için daha iyi ve hızlı bir hizmet sunumunun olması anlamına gelmektedir. Bunun örgütün kültürü ile uyumlaştırılması ve örgüt için bir yaşam felsefesi haline dönüştürülmesi daha da önemli bir hal almaktadır. Bu da, işletmeler ve yöneticiler için köklü bir değişim ve uzun bir zaman maliyetine yol açmaktadır (Şenel, 2006: 84).

İnsanların bir yerden başka bir yere taşındığında o yere uyum sağlaması veya bilmediği bir ortama girdiğinde o ortama alışması nasıl zaman alıyorsa işyerinde de yeni bir yaklaşımın uygulanması ve bunu çalışanlara benimsetmenin de zaman alabilmesi olağan bir durumdur.

1.12.2.2. Yöneticinin Sıkı Kontrolü Elinden Bırakmak Ġstememesi

Johnson (1993; 192) bir organizasyonda yöneticinin işgörenleri güçlendirmemeleri için bir çok neden olduğunu belirtmektedir (Pelit, 2011: 213). Bu nedenlerden bazıları ise; astların işleri kendilerinden daha iyi yapar hale

geldiklerinde, yöneticilerin işlerini kaybetme korkusunu yaşayabilmesi (Sarıaltın ve Yılmazer, 2007: 6) ve bu nedenle yöneticinin kontrol ve gücü kaybedeceğinden korkması, işgörenlere görevlerini ve sorumluluklarını tam olarak yerine getirmede güven duyulmaması olarak sıralanmaktadır (Pelit, 2011: 213). Bazı yöneticiler de çalışanların müşterilere çok fazla indirim yapması, kuralların dışına çıkması gibi nedenlerden dolayı çalışanlarını güçlendirmek istemezler (Schneier vd., 1994: 417).

Yöneticinin belirli kişisel özellikleri ve liderlik yeteneklerine sahip olup olmaması da personel güçlendirmenin uygulanmasında belirtilen diğer bir engeldir. Örneğin, yüksek derecede güç, mevki hırsı içinde olan yöneticiler, kontrolü elden bırakmak istemezler, tam tersine daha çok güç kazanmak isterler. Pek çok orta kademe yönetici, güçlendirmeyi kontrolünün azalacağı ya da kendilerine olan ihtiyacın azalacağını düşünerek personel güçlendirmenin uygulanmasını istemezler (Aktaş, 2008: 89-90).

1.12.2.3. Personeli Seçme ve Eğitme Maliyeti

Etkili ve yaratıcı problem çözebilen hizmet çalışanlarını yöneticiler, sadece sezgilerine güvenerek seçemezler. Bunun için sistematik yöntemlerle bir seçim yaparlar (Şenel, 2006: 82). Güçlendirmek için gerekli özelliklere sahip olmayan yanlış personelin seçimi zaman ve maddi kayba yol açmaktadır (Gülcan, 2007: 214). İşe alınan personelin yanlış bir seçim olduğunun geç fark edilmesi de işletmeler için büyük bir kayıp olabilmektedir. Örneğin; insanlar hasta olduğu zaman doktorlar tarafından erken teşhis konulması, doktorların insanların hastalıklarına nasıl daha kısa zamanda çözüm bulmalarına ve hastalıklarını daha az hasarlı atmalarını sağlayabiliyorsa, işletmelerde yaşanan bir sorunun da erken fark edilmesi oluşacak pek çok zararı engelleyebilir.

Pek çok işletme için personeli eğitmenin maliyeti oldukça yüksektir (Babaita, 2010:278). Ayrıca, yöneticilerin de çalışanların değerli fikirlerini nasıl ödüllendirecekleri, çalışanların işlerinde ve güçlendirme programlarında onları ne gibi zorlukların beklediği konusunda da eğitilmeleri gerekmektedir. Dolayısıyla, yalnızca çalışanların değil, yöneticilerin de eğitilmesi işletme için bir maliyet unsuru

olduğunu söylemek mümkündür (Ertürk, 2011: 250). Kendi kararlarını kendilerinin vermeleri için tüm çalışanları tam olarak eğitmek pahalı ve zaman kaybettirici olabilir ve bunlar da başarıya hızlı olarak ulaşmanın önündeki büyük engeller olarak kabul edilir (Fragoso, 2000: 32).

1.12.2.4. MüĢteriyi Ġlk Defada Memnun Etmenin Neden Olduğu

Maliyetler

Yapılan araştırmalar, müşterilerin ancak istekleri ilk defasında yerine getirildiğinde işletmeye güven duyduklarını ve hizmetin kalitesinden memnun kaldıklarını göstermektedir. Çalışanlar da ancak (Ertürk, 2011: 251; Doğan, 2006: 168-169),

 Örgütsel performans ile ilgili bilgilere erişebilirlerse (faaliyet sonuçları ve rakiplerin performansı),

 Örgütsel performansa katkıda bulundukları ölçüde ödül alırlarsa (kâr dağıtımı ya da hisse senedi ortaklığı gibi...)

 Örgütsel performansı anlayabilecek ve ona katkıda bulunabilecek bilgiye ulaşabilirlerse (problem çözme yeteneği) ve

 Örgütün kurallarını ve performansını etkileyecek kararları verme gücüne sahiplerse (kalite çemberleri ve kendi kendini yöneten gruplar) güçlendirilmiş olacaklar ve müşterileri memnun edebileceklerdir. Tüm bunları gerçekleştirmek de işletme açısından beklenmeyen maliyetlerdir.

1.12.2.5. YavaĢ ve Tutarsız Hizmet Sunumu

Müşteri ile direkt ilişkide bulunan personelin üstlerine danışmadan karar vermesi işletmeye fayda sağlarken, geri planda olan çalışanın bu duruma uyum göstermeyerek ilk kademe personelini desteklememesi işlerin yavaş yürümesine neden olabilir. Bunun doğal sonucu olarak da, personel müşteri isteklerini zamanında yerine getiremeyecektir. Diğer bir sorun da tutarsız hizmet sunumudur. Aynı taleple gelen müşteriye verilen farklı hizmet müşterileri şaşırtabilir ve beklentilerinde bir hayal kırıklığının oluşmasına yol açabilmektedir (Çavuş, 2006: 68).

Dolayısıyla, çalışanların yavaş ve tutarsız hizmet sunumları yapılan işlerin aksamasına, yavaşlamasına ve müşteri kaybına neden olabilmektedir.

1.12.2.6. ġirket BirleĢmeleri ve ġirket Alımları

Şirket ―birleşmeleri‖ yetkilendirme için her zaman tehdit oluşturur. Birleşen şirketler her zaman aynı derecede uygulanmış programlarla birleşme sürecine gelmezler. Düzgün ve tek tip bir yetkilendirme süreci oturtmak için pek çok değişiklik yapmak zorunda kalınabilir (Fragoso, 2000: 32). Şirket alımlarında da aynı sorunlar geçerli olabilecektir.

1.12.2.7. ÇalıĢanlara Ġstemedikleri Bir Sorumluluğun Yüklenmesi

Çalışanlar başlangıçta daha özgür olmayı isteyebilirler fakat özgürlük verildikten sonra bu duruma alışamama durumu da olabilir (Zencir, 2004: 37). Çünkü çalışanlar, yıllar boyunca yönetimle iş birliği içinde olmaya değil de emirleri takip etmeye şartlanmışlardır. Daha fazla sorumluluk yüklenmesi bazı çalışanların güvensizliklerini ve korkularını arttırabilir. Çalışanlar, endişelerini, yapmak istedikleri tek şeyin ―her gün işe gelmek, işlerini yapmak ve vardiya sonunda eve dönmek olduğunu‖söyleyerek belirtmişlerdir (Yukl ve Becker, 2006: 220). Zamanlarının kısıtlı olması ve iş yükünün artması nedeniyle (Sadri, 2011: 11) bazı çalışanlar yeni sorumluluklar alma konusunda isteksiz olabilir ve başkaları tarafından verilen kararlara bağımlı kalmayı tercih edebilirler (Fragoso, 2000: 32).

Çalışanlara istemedikleri bir şey yaptırmanın işletmeye yarardan çok zarar getireceğinden işletme için önemli bir maliyet unsuru olarak görülebilir.