Örgütsel Faktörler

Örgütsel faktörler örgütsel bağlılık düzeyinin önemli belirleyicileridir (Ersoy, 2007: 86). Örgütsel bağlılığı etkileyen örgütsel faktörleri; yönetim tarzı, ücret düzeyi, örgüt büyüklüğü, rol belirsizliği, takım çalışması, örgütsel adalet ve örgütsel ödüller olarak sınıflandırmak mümkündür.

2.4.2.1. ĠĢin Niteliği ve Önemi

İşin önemi, örgütte ya da dış çevrede, bir işin insanların yaşamları üzerindeki etkisidir (Bülbül, 2007: 32).

İşin gerek motive etme potansiyeli ve zorluk derecesi gerekse iş konusuyla özdeşleşme, geri bildirim, sorumluluk ve yetki sahibi olma gibi özellikleri örgütsel bağlılığı etkilemektedir (Atay, 2006: 84). Örneğin, çalışanın kapasitesini aşan veya onun alanına girmeyen bir konuda ona iş verilmesi çalışanın bunalıma girmesine, stres yaşamasına neden olabilir ve örgüte olan bağlılığını olumsuz yönde etkileyebilir.

İşin niteliği ve önemi açısından iş zenginleştirmeyi de işsel bir faktör olarak değerlendirmek mümkündür.

İş zenginleştirme, çalışana kendi işi ile ilgili olarak yetki ve sorumluluk verilmesidir. Bu tür yetki ve sorumlulukların artışıyla birlikte çalışanların örgüte olan bağlılıkları da artmaktadır (Samadov, 2006: 101-102).

2.4.2.2. Yönetim Tarzı

Yönetim tarzı, yöneticinin çalışanlar ile ilişki kurma ve onları istenilen yönde harekete geçirmede kullandığı yöntemi belirtmektedir. Örgütte uygulanan yönetim tarzının, çalışanların tutumları ve davranışları üzerinde önemli bir etkisinin olduğu ve bunun da çalışanların örgütsel bağlılık düzeylerini etkilediği belirtilmektedir (Kayır, 2008: 105).

Örgütsel bağlılık, genellikle örgütsel politika ve uygulamalardan oldukça etkilenmektedir. Uygulanan politika ve stratejiler yöneticinin yönetim tarzı ile doğrudan ilişkilidir. Demokratik, katılımcı ve çalışan odaklı bir yönetim tarzında çalışanların fikir ve düşünceleri uygulanan politika ve stratejilerde önemli bir yere sahiptir. Bu tür yönetim tarzında çalışanlar kendilerini rahatça ifade edebilmektedirler. Dolayısıyla örgüte olan bağlılıkları da duygusal olarak gerçekleşmektedir (Demirel, 2009: 120).

Yöneticilerin işyerinde demokratik yönetim tarzını benimseyip uygulaması çalışanların ve örgütün performanslarını artırması açısından olumlu sonuçlar doğurabilmektedir.

2.4.2.3. Ücret Düzeyi

Ücret belirlemede önemli olan, ―eşit işe eşit ücret‖ ilkesidir (Mutlu, 1999: 349). İşgörenin elde ettiği ücret düzeyi ile örgütsel bağlılık arasında olumlu yönde bir ilişki vardır. İşgörenlerin ücret dağıtımındaki adaleti algılama biçimleri de örgütsel bağlılığı etkilemektedir (Demirgil, 2008: 59). İşgörenler örgüt yönetiminin ücret politikasını ne kadar âdil ve dengeli algılarlarsa örgüte olan bağlılıkları o derece yüksek olacaktır (İnce ve Gül, 2005: 73). Eğer işgören ücretlerde âdil olmayan bir dağılım hissederse örgüte olan güveni kaybolur ve örgüte olan bağlılığı da gittikçe azalır. Ücretlerin âdil olmasının yanı sıra, beklenenin üzerinde olan bir ücretin verilmesi de işten ayrılmayı azaltmakta ve örgüte olan bağlılığı arttırmaktadır (Karaca, 2001: 64). Örneğin, çalışanın sürekli aldığı aynı tutarda maaşa beklediğinin üzerinde zam geldiğinde veya hiç ummadığı zamanda (bayramda, eşi doğum yaptığında, zor durumda olduğunda vb. durumlarda) ek ücret aldığında, çalışanların örgüte olan bağlılıklarını olumlu yönde etkilediği düşünülmektedir.

2.4.2.4. Rol Belirsizliği ve Rol ÇatıĢması

Rol belirsizliği, işgörenin iş yerinde kendisine verilen görevde istenen performansı ortaya koyabilmesi için gerekli bilgiden yoksun olduğunda ortaya çıkmaktadır (Ceylan ve Ulutürk, 2006: 48). Bu belirsizlik yetersiz eğitim, zayıf haberleşme, bilginin yanlış aktarılması ya da saklanmasından meydana gelebilir (Uygur, 2009: 26). Eğer işgören, yönetimin neye karar vereceği, kendisinden nelerin beklendiği, nelerin başarması gerektiği ve nasıl değerlendirileceği konusunda herhangi bir düşüncesi yoksa, bu durumda karar almakta duraksar ve yöneticinin kendisinden beklentilerini anlamak için deneme-yanılma yoluna gidebilir (Tunç, 2008: 62). Rol belirsizliği sonucunda birey işe yaramazlık duygusuna kapılarak moralini düşürebilir ve işten ayrılmayı düşünebilir (Özcan, 2008: 21).

Rol çatışması ise, işgörenin örgüt içindeki görevini yerine getirmesi sırasında, örgüt içinde ve dışında farklı tarafların talepleri arsındaki uyumsuzluk durumudur (Gözen, 2007: 63). Böyle bir durumda işgören bir talebi karşıladığında, diğer taleplerden en az birini karşılayamamakta veya karşılaması zor hale gelmektedir (Bülbül, 2007: 47). Rol çatışması yaşayan işgören aynı zamanda duygusal olarak bir boşluk yaşamakta ve iş arkadaşlarından uzaklaşma girişiminde bulunmaktadır (Mercan, 2006: 20; Atay, 2006: 87). Dolayısıyla rol çatışmasının belli ölçüde birey orijinli, rol belirsizliğinin ise örgüt orijinli olduğu söylenebilir (Gözen, 2007: 63; Samadov, 2006: 110; Cengiz, 2001: 61).

Bu nedenle, işletmeler çalışanların örgüte olan bağlılıklarını sağlamak istiyorsa, çalışanlara verilen görevlerin açık, anlaşılır olmasına ve çalışandan birden fazla işi aynı anda yapmalarını istememelerine dikkat etmeleri gerektiği anlaşılmaktadır.

2.4.2.5. Örgütsel Adalet

Örgütsel adalet; çalışanların görev dağılımı, yetki verilmesi, ücret düzeyi, ödül dağıtımı gibi faktörlere yönelik, yönetsel kararları değerlendirme sürecidir. Bu açıdan değerlendirildiğinde örgütsel adaletin, örgüt yönetiminin karar ve uygulamalarının çalışanlar tarafından nasıl algılandığı ile ilgili bir kavram olduğunu belirtmek mümkündür (İçerli, 2010: 69).

Örneğin, yeni işe başlayan, aynı özelliklere sahip ve benzer görevleri yerine getiren iki kişiye farklı ücretlerin verilmesi, düşük ücret alan kişinin örgütsel bağlılığını olumsuz yönde etkileyebilmektedir (İnce ve Gül,2005:76-77).Bu olumsuz etki çalışanda birtakım olumsuz tutumlar sergilemesine yol açabilmektedir. Örneğin, çalıştıkları işyerlerini başkaları çalışmaları için tavsiye etmemeleri, müşteri memnuniyeti sağlamaya yönelik davranışlar sergilememeleri gibi istenmeyen tutumlar gösterebilirler (Alper, 2007: 53).

Örgütsel adalet, işyerinde çalışanlara verilen yetkinin, ödüllerin, cezaların, sorumluluğun, çalışanlar tarafından eşit dağıtıldığına inanması olarak belirtilebilir.

Çalışanların örgütteki uygulamaların âdilliğine ilişkin algılamalarının, öncelikle yöneticilere duyulan güveni, sonrasında da örgüte olan bağlılığı etkilemektedir. Yönetim tarafından uygulanan politikaların âdil olduğuna duyulan inanç, çalışanların kendilerine değer verildiğini, saygı gösterildiğini düşünmelerine, bunun sonucunda da örgütün amaç ve değerleri doğrultusunda daha fazla çaba sarfetmelerine yol açacaktır (Gündoğan, 2009: 34-35).

2.4.2.6. Örgütsel Ödüller

Örgütsel bağlılığın gelişmesinde ödüllerin önemi büyüktür. Çünkü örgütsel bağlılık bir çalışan için geleceğe yönelik beklentilerin bugün ile değiştirilmesi, bir yönetici için ise bugün gösterilen çaba ve bağlılık karşılığında ödenen ücrettir (Demirgil, 2008: 60).

Ödemeler, ücret dışı yan gelirler, statüde ilerleme, tanınma, terfi, bir işe ya da projeye başlama ve bitirme sorumluluğu veya daha esnek denetleme gibi gayri şahsi ödüller de işgörenin bağlılık duymasında önemli rol oynamaktadırlar (Keleş, 2006: 63-64).

Örgütsel bağlılık yaratacak derecede güçlü bir ödül yönetimi için, çalışanın işinde göstermiş olduğu bir başarıya karşılık olarak ödüllerin verilmesi gerekmektedir. Çalışan örgütsel ödüllere kolay bir şekilde ulaşabiliyorsa, bunlar başarının sonucunda değil, örgüt tarafından doğal olarak verilen ödüller olarak algılanır. Buna karşılık, düşük statüden bile başlasa büyük ödüller elde edebileceğini düşünen çalışanın örgütsel bağlılığı güçlenmektedir.

Örgütle kimlik birliği oluşturmuş ve örgüte bağlı çalışanlar oluşturabilmek için örgütsel ödül yönetiminin anahtar bir rolü vardır (Bülbül, 2007: 46).