Liderliğin GeliĢimsel Süreci

Tarihsel olarak liderlik, Sun Tzu‟nun “SavaĢ Sanatı” adlı eserinde 2500 yıl önce ortaya konmuĢtur. Fakat liderlik kavramı 20. yüzyıla kadar modern anlamda bir araĢtırma konusu olmamıĢtır. 21. yüzyıla kadar itibaren liderlik, Özellik Kuramları (Traits Approach), DavranıĢsal Kuramlar (Behavioral Approach), Durumsallık Kuramları(Contingency Approach) ve Neo-karizmatik Kuramlar‟dan oluĢan dört aĢamadan geçmiĢtir. 1900‟lerin ilk baĢlarından 1950‟lere doğru kiĢiye özgü özellik yaklaĢımı “Büyük Adamlar” teorisine dönüĢerek literatüre hâkim olmuĢtur. Bu dönemde liderlerin doğuĢtan bazı özelliklere sahip oldukları ve liderliğin Allah vergisi bir yetenek olduğu kabul görülmüĢtür.

Özellik yaklaĢımına göre lider doğuĢtan fiziksel, düĢünsel, duyumsal ve sosyal açıdan diğer insanlardan farklı özellikler taĢımaktadır (Russel, 1996). Bu kurama göre liderlerde bu özelliklerin dengeli bir bileĢiminin bulunması gerekmektedir. Bu teori üzerine yapılan

42

araĢtırmalarda karĢılaĢılan en önemli sorun, liderin özelliklerini ölçebilecek Ģekilde tanımlamanın güçlüğü ve belirli bir özelliğin farklı Ģekilde algılanmasıdır (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2001, s. 221). Liderlik sürecini sadece bireysel özelliklere göre inceleyen özellikler kuramının yetersiz kalması üzerine, araĢtırmacılar dikkatlerini liderliğe konu olan grup üyelerine ve lider davranıĢlarına yöneltmiĢlerdir.

DavranıĢ yaklaĢımının ana fikri, liderleri baĢarılı ve etkin yapan hususun, liderin özelliklerinden çok, liderlik yaparken gösterdiği davranıĢları dikkate almasıdır. Bu yaklaĢımda liderin astları ile haberleĢme Ģekli, yetki devredip devretmemesi, planlama ve kontrol Ģekli, amaçları belirleme Ģekli vs. gibi davranıĢlar liderin etkililiğini belirleyen önemli faktörler olarak kabul edilmektedir. Bu kuram, liderlerin kendilerini farklı kılan davranıĢlara sahip olduğu ve bu davranıĢların sonradan öğrenilebileceği esasına dayanmaktadır (Daft, 2000). DavranıĢsal kuramı açıklamaya çalıĢan iki öncü çalıĢma Ohio Eyalet Liderlik AraĢtırmaları ve Michigan Üniversitesi Liderlik AraĢtırmaları‟dır. Ohio Eyalet Üniversitesi Liderlik AraĢtırmalarına göre liderlik davranıĢlarını tanımlamada iki bağımsız değiĢken önemli bir rol oynamaktadır. Bu iki değiĢken kiĢiyi dikkate alma (consideration) ve inisiyatif veya iĢe ağırlık verme (initiating structure)dir. Lider davranıĢlarının bu iki faktör etrafında yoğunlaĢtığı ve en iyi performansın kiĢiyi dikkate alan ile iĢe ağırlık veren yapılarının birlikte yüksek olması halinde oluĢacağı belirtilmektedir (Northouse, 2004, s. 66). 1947‟lerde Michigan Üniversitesi‟nde Rensis Likert‟in yönetiminde yapılan liderlik çalıĢmalarının amacı ise grup üyelerinin tatminine ve grup verimliliğine katkıda bulunan faktörleri belirlemek olmuĢtur. Bu araĢtırmanın sonucuna göre lider davranıĢları kiĢiye yönelik davranıĢ (employee-centered sytle) ve iĢe yönelik davranıĢ (jobcentered style) olmak üzere iki değiĢken etrafında toplanmaktadır. Bu çalıĢmaya göre iĢe yönelik lider, grup üyelerinin (takipçilerin) önceden belirlenen, büyük ölçüde cezalandırma ve mevkiye dayanan resmi (formal) otoritesini kullanan bir davranıĢ sergilemektedir. Buna karĢılık kiĢiye yönelik lider ise yetki devrini esas alan, grup üyelerinin tatminini arttıracak çalıĢma koĢullarının geliĢtirilmesine çalıĢan ve izleyicilerin kiĢisel geliĢme ve ilerlemeleri ile yakından ilgilenen bir davranıĢ göstermektedir. Bu faktörlerden birinde yüksek liderlik özelliklerine sahip olan bireyin diğerinde zayıf olmaktadır (Northouse, 2004, s. 68). Michigan Üniversitesi liderlik araĢtırmalarına göre kiĢiye yönelik bir liderlik davranıĢının daha etkili bir liderlik davranıĢı olduğu ifade edilmektedir. Ohio Eyalet ve Michigan Üniversitesi çalıĢmalarında liderlik stilinin tek boyutlu olmayabileceği sonucuna varılması üzerine Robert Blake ve Jeane Mouton, Ohio

43

ve Michigan Üniversitesi çalıĢmalarının varsayımları ve sonuçlarını “Yönetim Tarzı Matriks (The Managerial Grid) Modeli” olarak adlandıralan ve yöneticilerin davranıĢlarını açıklama ve değiĢtirmede kullanılabilecek bir matriks haline getirmiĢlerdir. Bu model, liderin ilgi duyduğu iki temel boyut olan kiĢilerarası iliĢki yönelik olma (düĢey eksen) ve üretime ve iĢlerin tamamlanmasına yönelik olma (yatay eksen) üzerine kurulmuĢtur. Bu matrikse bağlı olarak yönetici tipleri belirlenmeye çalıĢılmaktadır (Northouse, 2004, 69). Bu boyutlara verilen ağırlığın derecesine göre cılız liderlik(1,1), Ģehir kulübü liderliği(1,9),orta yol liderliği (5,5), görev liderliği(9,1), ekip çalıĢması liderliği(9,9) olmak üzere beĢ ayrı tip liderlik ortaya çıkmaktadır. Modeldeki liderlik tiplerinden istenilen düzeyde insan-iĢ uyumunu sadece ekip çalıĢması liderliği sağlayabilmektedir. DavranıĢsal yaklaĢım kapsamında Douglas Mc Gregor tarafından geliĢtirilen kuram ise insan davranıĢları hakkındaki varsayımlardır. Bu varsayımlar, birbirine zıt görüĢleri içeren iki grupta toplanarak X ve Y kuramları olarak adlandırılmıĢtır (ġimĢek vd., 2003, s. 147). Mc Gregor, önce Taylor ve Fayol‟un geliĢtirmiĢ olduğu klasik yönetim kuramının tasvirine giriĢmiĢ ve buna X kuramı adını vermiĢtir. Daha sonra da bu kuramı Ģiddetle eleĢtirerek Y kuramı adını verdiği beĢeri iliĢkiler kuramının ilkelerini ortaya koymuĢtur. Bu kurama göre bir liderin insan hakkındaki varsayımları X kuramına uyuyorsa, bu lider müdahaleci ve otoriter; Y kuramına uyuyorsa katılımcı ve demokratik bir davranıĢ gösterdiği varsayılmaktadır (Eren, 2004, s. 26-27). Yönetici davranıĢlarının anlaĢılması ve gruplanması ile ilgili olarak geliĢtirilen diğer bir model Rensis Likert‟in Sistem 4 modelidir. Likert, Michigen AraĢtırmalarının devamı olarak liderlik davranıĢlarını dört grupta sınıflandırmaktadır. Bunlar görev yönelimli otokratik (Sistem 1) yönetimden, insan yönelimli demokratik (Sistem 4) yönetime doğru uzanır. Yardımsever otokratik yönetim(Sistem 2) ile danıĢmacı yönetim (Sistem 3) ise, bu iki sistem arasında yer almaktadır. Her bir yönetim tarzı, ayrı varsayımları ve ayrı davranıĢları ihtiva eder. Rensis Likert‟in yaptığı araĢtırmalarda, verim oranı yüksek ve baĢarılı örgütlerin yönetim sistemlerinin “Sistem 4” yaklaĢımına doğru, baĢarısı daha az örgütlerin ise, “Sistem 1” yaklaĢımına doğru hareket ettiklerini belirlemiĢtir (ww.maksimumbilgi.com http/www. change.freeuk.com/learning/business/systems1to4.html 29.10.2012). DavranıĢ yaklaĢımı kuramına çeĢitli eleĢtiriler yapılmıĢtır. Bu eleĢtirilerin ilki, çeĢitli davranıĢ ekollerinin liderin davranıĢlarını değerlendirebilmek için farklı kaynaklara dayanmıĢ olmasıdır. Bu nedenle lidere ait gerçek davranıĢ ve faaliyetleri belirlemek zorlaĢmaktadır. EleĢtirilerin ikincisi, hangi liderlik tipinin en etkili olduğu konusunda tam bir fikir birliğine

44

varılamamasıdır. Üçüncü eleĢtiri ise araĢtırmaların çoğunun Amerikan sosyokültürel ortamının özelliklerini yansıtmasıdır (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2003, s. 221-223).

DavranıĢ yaklaĢımı kuramına gelen eleĢtiriler nedeniyle daha gerçekçi bir yaklaĢıma ihtiyaç duyulmuĢ ve araĢtırmacılar tarafından Durumsallık YaklaĢımı kavramı ortaya atılmıĢtır. Durumsallık YaklaĢımı‟na göre her Ģartta uygulanabilecek evrensel tek bir liderlik stili yoktur, liderlik stilinin seçilmesinde durumsal koĢulların değerlendirilmesi gerekir (Aydın; 2000, s. 252). Bu yaklaĢıma göre lider, iĢin durumuna göre çeĢitli davranıĢ biçimleri göstererek çalıĢanları güdülemeye ve onları baĢarılı olmaya yöneltir. Liderin etkililiği, liderin örgüt içindeki bulunduğu yere ve karĢı karĢıya kaldığı koĢullara bağlıdır. Dört tip durumsallık modeli vardır. Bunlar; Friedler‟in Liderlik Modeli, Yol-Amaç Modeli, Vroom Yetton Jago Modeli ve Hersey-Blanchard‟ın YaĢam Dönemi YaklaĢımı Modeli‟dir. Liderlikte durumsallık kuramını ilk kez Fred Fiedler kullanmıĢtır. Bu kuram ortamın elveriĢli olma olasılığına göre liderin ortaya çıkacağı varsayımına dayanmaktadır. Fiedler‟e göre liderin kiĢiliği ile bulunduğu ortamın karmaĢıklığı ve yapısal özelliği bir araya gelerek lideri oluĢturur. Fred Friedler‟in liderlik modeline göre lider-ast iliĢkisi, pozisyondan kaynaklanan güç ve iĢin yapısı liderlik davranıĢını etkileyen durumsal değiĢkenlerdir (Çelik, 2004, s. 21-23). Fiedler‟in bulgularına göre insan iliĢkilerine düĢük düzeyde yer verenler, görev merkezli yetkili kiĢi olup, olağanüstü durumlarda en etkili kiĢiler olabilmektedirler. Ġnsan iliĢkilerine yüksek düzeyde önem veren liderler ise, iĢgören merkezli kiĢiler olup, olağan ortamlarda, güç ve yetkinin normal koĢullarda kullanıldığı yerlerde çok daha etkili olmaktadırlar (ġimĢek vd., 2003, s. 199).

Diğer bir model olan yol-amaç modeli (Path Goal Theory of Leadership) lider davranıĢının, çalıĢanların performans ve memnuniyetini nasıl etkilediğini ortaya koyan bir teoridir. Evans (1970) tarafından ortaya atılan ve House (1971) tarafından formüle edilen bu çalıĢmada, liderin motivasyonel fonksiyonu, çalıĢanların iĢ-hedef doğrultusunda baĢarılarının artırılması, engellerin kaldırılması ve kiĢisel memnuniyet sağlayan imkânların artırılması konularına önem verilmektedir. Motivasyon açısından teoriye esas teĢkil eden nokta, Vroom‟un beklenti teorisidir. Bu teoride, istek duyulan durumlar (yüksek ücret, terfi, tanınma v.b) ve istenmeyen durumlar (iĢten çıkarılma, kazalar, stres v.b) belirtilmekte, isteğe dayalı çıktı ile astların beklentileri arasındaki iliĢki belirlenmektedir (Yukl, 2002, s. 212). Bu teoriye göre lider, örgütsel amaçlara eriĢmek, iĢ yerinde iĢ tatminini gerçekleĢtirmek ve astlarını güdülemek gibi etkinlikleri olan kimseler olarak

45

kabul edilmektedir (Eren, 2004, s. 437-438). Liderlik davranıĢı olarak yönetici liderlik, destekleyici liderlik, katılımcı liderlik ve baĢarı odaklı liderlik davranıĢları esas alınmaktadır. Yapılan iĢin yapılandırılmamıĢ, astların tecrübesiz ve formal yapı ve prosedürlerin çok az olduğu bir ortamda direktif verici liderlik astların memnuniyeti ve çabasını artırırken, yapılandırılmıĢ bir iĢte, astların profesyonel ve yetenekli olması durumunda destekleyici liderlik etkili olmaktadır (Yukl,2002,216). Bu teori de, liderin ast üzerindeki etkisi sadece Vroom‟un beklenti teorisine dayandırılmakta ve astların değiĢen durumlara göre algılarını değiĢtirecekleri göz ardı edilmektedir (Yukl, 2002, 218).Ayrıca liderlerin anlamlı amaç ve hedefler belirleyememeleri bu modelin en önemli baĢarısızlık sebeplerinden biridir (Eren, 2004).

Üçüncü tip durumsallık modeli 1973 yılında Vroom ve Yetton‟un liderin karar verme etkililiğini artırmak için ortaya koydukları normatif liderlik modeli, zaman ve karar verme açısından beĢ liderlik biçiminden uygun olanını seçmeye dayanmaktadır. Bu liderlik tipleri; bireysel karar alan, bireysel olarak astlara danıĢan, gruba danıĢan, grubu yöneten ve grup kararına uyan ve sınırlar çerçevesinde kararı gruba bırakandır (Lussier ve Achua, 2004, s. 147). Lider karar verirken alternatif kararları göz önüne alarak karĢılaĢtırma yapar ve karar almada ast katılım sayısının çok olmasına özen gösterir.

Dördüncü tip durumsallık modeli ise Hersey-Blanchard‟ın YaĢam Dönemi YaklaĢımı‟dır. Bu model görev davranıĢı ve iliĢki davranıĢı olmak üzere iki temel boyut üzerinde yoğunlaĢır. Görev davranıĢına göre lider üyelerine neyin, nerede, ne zaman ve kim tarafından yapılması gerektiğini söyler. ĠliĢki davranıĢına göre ise lider üyelerle yakın bir bireysel iliĢki içersindedir (Özkalp ve Kırel, 2007, s. 153-155).Bu model, liderlik biçiminin astların deneyimi ve olgunluk düzeyine dayalı olarak değiĢebileceğini ve astların faaliyetleri yerine getirmelerinde istekli ya da isteksiz olmalarına göre farklılaĢabileceğini ortaya koymaktadır. Bu modelde karar alma ve inisiyatif iki önemli dinamiktir (Wren, 1995, s. 221). Astların olgunluk düzeyleri, yani yetenekli/yeteneksiz ve istekli/isteksiz olma durumlarına karĢılık gelen liderin iliĢkisel yaklaĢımı sonucu katılımcı, yetki verici, destekleyici ve yapılacakları anlatan lider tipleri belirlenmektedir. Durumsallık yaklaĢımları kiĢilik özelliklerine önem vermeksizin, durumun özelliklerini göz önüne almaları nedeniyle eleĢtirilmektedir.

Çağımızın ihtiyaçlarını karĢılamak üzere geliĢtirilen neo-karizmatik yaklaĢımlar ise karizmatik, vizyon sahibi ve dönüĢümcü liderlik olmak üzere üç ana yaklaĢımdan

46

oluĢmaktadır. Karizmatik liderlik yaklaĢımı liderin belirli davranıĢlar sergilediğinde takipçilerin lidere kahramanca veya olağandıĢı nitelikler atfetmesi esasına dayanmaktadır (Bryman, 1992). Liderin bu noktada sahip olduğu büyük duygusal güç izleyicilerin üstünde büyük etki yaratmaktadır. Vizyon sahibi lider ise bulunduğu anı değerlendirip, örgüt için geleceğe dair gerçekçi, inandırıcı ve çekici bir vizyon yaratma ve bunu aktarabilme gücüne sahip olan bir lider olarak karĢımıza çıkmaktadır (Robbins, 2003). Bununla beraber bu yaklaĢımların, karizmatik liderlerin kendi dünya görüĢlerini izleyicilerine aktarmakla yetinerek bunun ötesinde bir Ģey vermemesi ve vizyon sahibi liderlerin de çoğunlukla kendi vizyonlarını aktarıp hayata geçirmeye çalıĢması bu yaklaĢımların dezavantajlarını oluĢturmaktadır (Çakar ve Arbak, 2003, s. 85). Bu dezavantajlar ve kurumların yeniden yapılandırılması sürecinde (re-organization) karĢılaĢılan sorunlar etkili liderlik için arayıĢa neden olmuĢtur (Allix, 2000, s. 7).

Etkili bir liderlik arayıĢı kapsamında 1970‟lerin sonlarında McGregor Burns‟ün, 1980‟lerde Bennis‟in ve 1980 ile 1990 arasında Bernard Bass‟ın yaptığı çalıĢmalar, dönüĢümcü liderlik yaklaĢımının olgunlaĢmasını sağlamıĢtır. DönüĢümcü liderlik yaklaĢımı liderlere çalıĢanları motive etme sorumluluğunun verildiği amaç-yol teorisinin belli yerlerinde net Ģekilde görülebilmesine rağmen bu yaklaĢım bir adım daha ileri giderek karizmatik ve vizyonlu motivasyon tekniklerini kullanmaktadır.