Duygusal Zeka Alt Boyutları ile Stresle BaĢa Çıkma Yöntemleri Alt

Bu baĢlıkta araĢtırmanın altıncı alt problemi bağlantılı alt problem kapsamında okul yöneticilerinin duygusal zeka alt boyutları ile stresle baĢa çıkma yöntemleri alt boyutları arasındaki iliĢkiler incelenmektedir. Bu alt probleme iliĢkin bulgular Tablo 38‟de verilmiĢtir.

Tablo 38 göre inisiyatif hariç öz yönetime ait diğer alt boyutlar ile kendine güvenli yaklaĢım, iyimser yaklaĢım ve sosyal desteğe baĢvurma alt boyutları arasındaki iliĢkiler önemlidir. Çaresiz yaklaĢımla öz yönetimin duygusal özdenetim alt boyutu arasındaki iliĢki önemli bulunurken, öz yönetimin diğer alt boyutları arasındaki iliĢkiler önemsizdir. Boyun eğici yaklaĢım ile saydamlık arasındaki iliĢkide önemsiz bulunmuĢtur. Katsayılar incelendiğinde en yüksek iliĢkinin iyimserlik ile kendine güvenli yaklaĢım arasında olduğu görülebilir (r=0.416). Bunu baĢarma dürtüsü ile kendine güvenli yaklaĢım arasındaki iliĢki takip etmektedir (r=0.371). Tepkisel dürtüleri kontrol altında tutma ve stres altında dayanma gücünü koruma yeteneği olan duygusal özdenetim yükseldikçe etkili baĢa yöntemlerinin kullanımı arttığı, etkisiz baĢa çıkma yöntemlerinin kullanımı ise azaldığı söylenebilir. Bu konuda literatür incelendiğinde; Rahim ve Psenicka (1996) tarafından küçük iĢyeri sahipleri ve çalıĢanlar arasında yapılan araĢtırmada sadece kendi aralarında değil günlük yaĢantılarındaki olaylar üzerinde de güçlü kontrol duygusuna sahip olanların iĢ stresi yaĢadıklarında veya iĢten ayrıldıklarında daha az sinirlendikleri veya morallerinin daha az bozulduğu gözlenmiĢtir.

123

Tablo 38. Okul Yöneticilerinin Duygusal Zekâ Alt Boyutları Ġle Stresle BaĢa Çıkma Yöntemlerine Ait Alt Boyutları Arasındaki ĠliĢki Katsayıları

Stresle BaĢa Çıkma Yöntemleri

Duygusal Zeka Yeterlikleri

Ken din e gü ve nli yak laĢı m Ġy im ser y ak laĢı m So sy al desteğ e baĢv ur m a Ç ar esiz y ak laĢı m B oy un eğ ici yak laĢı m Ö zbilin ç _{Duygusal Özbilinç .315}** .237** .222** -.043 -.139* Ġsabetli Özdeğerlendirme .302** .213** .200** -.135 -.227** Özgüven .396** .239** .243** -.171* -.258** Ö z Yö net im Duygusal Özdenetim .344** .381** .164* -.196** -.263** Saydamlık .228** .160* .189** .065 -.018 Uyumluluk .291** .304** .232** -.103 -.171* BaĢarma dürtüsü .371** .225** .205** -.131 -.212** Ġyimserlik .416** .347** .165* -.081 -.190** Ġnsiyatif .084 .002 .013 .047 -.097 So sy a l B ilin ç Empati .335** .205** .187** -.088 -.203* Örgütsel Bilinç .161* .152* .072 -.023 -.034 Hizmet .365** .233** .213** -.097 -.218** ĠliĢ ki Yö net imi

Ekip ÇalıĢması ve Ġmece .366** .280** .234** -.092 -.240**

Etkileme .341** .250** .264** -.122 -.264** BaĢkalarını GeliĢtirmek .287** _.145* _{.108 -.094 -.191}** DeğiĢim Katalizörlüğü .245** _.178** _{.060 -.089 -.210}** ÇatıĢma Yönetimi .322** .152* .150* -.111 -.236** Esinleyici Liderlik .282** .224** .146* .008 -.124 Genel .424** .312** .233** -.118 -.261** * p<0.05, ** p<0.01

Tablo 38 göre, kendine güvenli yaklaĢım ile iliĢki yönetiminin alt boyutları arasındaki iliĢkiler önemlidir. Benzer durum iyimser yaklaĢım ile iliĢki yönetiminin alt boyutları için de geçerlidir. Sosyal desteğe baĢvurma açısından katsayılar dikkate alındığında ekip çalıĢması ve imece, etkileme, çatıĢma yönetimi ve esinleyici liderlik alt boyutlarına iliĢkin katsayıların önemli olduğu söylenebilir. ĠliĢki yönetiminin alt boyutları ile çaresiz yaklaĢım arasındaki iliĢkiler ise önemsizdir. Boyun eğici yaklaĢım açsından değerler dikkate alındığında esinleyici liderlik hariç diğer alt boyutların ters yönde önemli iliĢkilere sahip olduğu görülmektedir. Katsayılar incelendiğinde en yüksek iliĢkinin ekip çalıĢması ve imece ile kendine güvenli yaklaĢım arasında olduğu söylenebilir(r=0.366), bunu etkileme

124

ile kendine güvenli yaklaĢım arasındaki iliĢki takip etmektedir(r=0.341). ĠliĢki yönetimi özbilinç, özyönetim ve sosyal bilincin üzerine inĢa edilmektedir. Duygusal zekâ yeterliliğin son halkasını oluĢturan iliĢki yönetimi sayesinde birey duygularını karĢısındakinin duyguları ile uyumlu hale getirebileceği, iletiĢime açık olabileceği ve yaĢanabilecek sorunları rahatlıkla yönetebileceği düĢünülebilir. Böyle bireylerin problemi hedefe dönüĢtürerek çözmeye yönelik davranıĢlar sergilemesi muhtemeldir.

Mevcut çalıĢma genel olarak değerlendirdiğimizde duygusal zekâ yeterlikleri yüksek olan bireylerin stresle mücadele de etkili baĢa çıkma yöntemlerini anlamlı biçimde daha fazla; etkisiz baĢa çıkma yöntemlerini de anlamlı biçimde daha az kullandıkları gözlenmektedir. Elde edilen bulguların Güler (2008)‟in üniversite öğrencileri üzerinde gerçekleĢtirdiği çalıĢmasında elde edilen bulgular ile uyumlu olduğu görülmektedir.

4.7. Duygusal Zeka Yeterliklerinin Liderlik Stilleri Üzerindeki Yordayıcılık Düzeyi

Bu baĢlıkta araĢtırmanın yedinci alt problemi kapsamında okul yöneticilerinin duygusal yeterliklerinin liderlik stilleri üzerindeki yordamsal iliĢkisi incelenmektedir. Duygusal zekâ yeterliklerinin liderlik stilleri üzerindeki yordamsal iliĢkiye ait bulgular ġekil 3‟dedir.

125

ġekil 3. Okul yöneticilerinin duygusal zeka yeterliklerinin liderlik stilleri üzerindeki etkisini gösteren yapısal eĢitlik grafiği

Yukarıdaki Ģekilde, okul yöneticilerinin duygusal zeka yeterliklerinin liderlik stilleri üzerindeki etkisini test etmek için kullanılan t değerleri görülmektedir. Kırmızı renk olan değerler etkinin önemsiz olduğunu siyah renkli değerler ise etkinin var olduğunu ifade etmektedir. Buna göre, dönüĢümcü liderlik üzerinde duygusal zeka yeterliliğinin duygusal

özbilinç, özgüven ve başarma dürtüsü alt boyutları anlamlı etkiye sahiptir. Benzer Ģekilde,

iĢlemci liderlik üzerinde etkili olan alt boyutlar özgüven, uyumluluk, başkalarını

geliştirmek, değişim katalizörlüğü ve çatışma yönetimidir.

Liderlik stilleri üzerinde etkili olan boyutların nasıl etki ettiğini görmek için elde edilen regresyon analizi katsayıları Tablo 39‟da verilmiĢtir.

DuyOzBil 10.00 IsabOzde 10.00 Ozguven 10.00 DuygOzde 10.00 Saydamlk 10.00 Uyumlk 10.00 BasrDurt 10.00 Iyimser 10.00 Insiyatf 10.00 Empati 10.00 OrgutBil 10.00 Hizmet 10.00 EkipCal 10.00 Etkileme 10.00 BaskGel 10.00 DegKata 10.00 CatisYon 10.00 EsinLid 10.00 DONLID 10.00 ETKILID 10.00

Chi-Square=15.90, df=1, P-value=0.00007, RMSEA=0.273

2.39 -0.04 -2.21 -0.31 0.90 1.95 4.15 -1.25 0.02 -1.68 1.60 0.04 1.49 0.51 1.74 -0.96 -0.89 0.22 1.32 -1.26 -3.39 1.93 0.90 5.69 0.26 -1.02 -0.75 -0.33 0.55 -0.12 -1.72 0.83 3.08 -3.31 4.38 -1.39

126

Tablo 39. Regresyon Analizi Katsayıları (Duygusal Zeka – Liderlik Stilleri) LISREL Estimates (Maximum Likelihood)

Structural Equations

DÖNÜġÜMCÜ = 0.13*Duygusal – 0.12*Ozguven + 0.24*BaĢarma R² = 0.455 LĠDERLĠK Özbilinç Dürtüsü

(0.0549) (0.0558) (0.0570) 2.391 -2.212 4.154

ĠġLEMCĠ = –0.22*Ozguven + 0.36*Uyumluluk + 0.21*BaĢkalarını – 0.16* DeğiĢim + 0.23*ÇatıĢma R² = 0.334 LĠDERLĠK GeliĢtirme Katalizörü Yönetimi

(0.0645) (0.0639) (0.0689) (0.0479) (0.0522) -3.394 5.686 3.084 -3.310 4.384

Yukarıdaki tabloda, dönüĢümcü liderliği etkileyen duygusal zeka yeterliklerine ait regresyon katsayıları, standart hatalar (parantez içinde) ve t değerleri verilmiĢtir. Buna göre dönüĢümcü liderlik üzerinde duygusal özbilinç, özgüven ve baĢarma dürtüsü boyutlarının etkisi önemli bulunmuĢtur. Regresyon katsayıları dikkate alındığında duygusal özbilinç ve baĢarma dürtüsünün dönüĢümcü liderliği pozitif yönde, özgüvenin ise negatif yönde etkilediği görülür. Duygusal özbilinç düzeyi 1 puan artan bireylerin dönüĢümcü liderlik düzeyleri ortalama 0.13 puan artmaktadır. BaĢarma dürtüsü düzeyi 1 puan artan bireylerin ise dönüĢümcü lliderlik düzeyleri ortalama 0.24 puan artmaktadır. Diğer yandan özgüvene iliĢkin düzeyleri 1 puan artan bireylerde dönüĢümcü liderlik düzeyleri ortalama 0.12 puan azalmaktadır. Bu bilgiler doğrultusunda dönüĢümcü liderlik üzerinde en etkili duygusal zeka yeterliliğinin baĢarma dürtüsü olduğu söylenebilir. R2

değerleri incelendiğinde dönüĢümcü liderlik skorlarındaki değiĢimin %46‟sı duygusal özbilinç, özgüven ve baĢarma dürtüsü boyutları tarafından açıklanmaktadır.

ĠĢlemci liderliğin sonuçları incelendiğinde, özgüven, uyumluluk, baĢkalarını geliĢtirmek, değiĢim katalizörlüğü ve çatıĢma yönetimi boyutlarının etkisi önemlidir. Regresyon katsayıları dikkate alındığında uyumluluk, baĢkalarını geliĢtirmek ve çatıĢma yönetimi iĢlemci liderliği pozitif yönde, özgüven ve değiĢim katalizörlüğünün ise negatif yönde etkilediği görülür. Özgüven düzeyi 1 puan artan bireylerin ĠĢlemci liderlik düzeyleri ortalama 0.22 puan azalmaktadır. Uyumluluk düzeyi 1 puan artan bireylerin ise iĢlemci liderlik düzeyleri ortalama 0.36 puan artmaktadır. BaĢkalarını geliĢtirmek düzeyi 1 puan artan bireylerin de iĢlemci liderlik düzeyleri ortalama 0.21 puan artmaktadır. Diğer yandan değiĢim katalizörlüğüne iliĢkin düzeyleri 1 puan artan bireylerde iĢlemci liderlik düzeyleri

127

ortalama 0.16 puan azalmaktadır. ÇatıĢma yönetimi düzeyi 1 puan artan bireylerin ise iĢlemci liderlik düzeyleri ortalama 0.23 puan artmaktadır. Bu bilgiler doğrultusunda iĢlemci liderlik üzerinde en etkili duygusal zeka yeterliliğinin uyumluluk olduğu söylenebilir. R2

değerleri incelendiğinde iĢlemci liderlik skorlarındaki değiĢimin %33‟ü özgüven, uyumluluk, baĢkalarını geliĢtirmek değiĢim katalizörlüğü ve çatıĢma yönetimi boyutları tarafından açıklanmaktadır.

Rajagopalan (2009), bilgi sistemleri proje yöneticileri üzerine yaptığı çalıĢmada duygusal zeka ile dönüĢümcü liderlik arasındaki iliĢkinin r= 0.413 seviyesinde ve duygusal zeka ile dönüĢümcü liderlik arasındaki toplam öngörücü iliĢkisinin % 17 olduğunu tespit etmiĢtir. ĠĢlemci liderlik ile duygusal zeka arasında ise çok düĢük bir iliĢki olduğunu belirtmiĢtir (r=0.015, p=0.882, r2=%2). Jerome (2009) okul öncesi eğitimciler üzerine gerçekleĢtirdiği araĢtırmada duygusal zekânın dönüĢümcü liderliğin %30 seviyelerinde yordayıcısı olduğunu belirtmektedir. ĠĢlemci liderliğin ise %9‟unu açıkladığını ifade etmektedir. Samad (2009) Malezya‟daki iĢ örgütlerinde çalıĢan yöneticiler üzerinde gerçekleĢtirdiği çalıĢmasında bütün duygusal zeka boyutlarının liderlik ile iliĢkili olduğunu ve liderlikteki değiĢimin %59‟unun duygusal zeka tarafından açıklandığını tespit etmiĢtir. Packard (2008)‟ın küçük iĢletme sahibi yöneticiler üzerine yaptığı çalıĢmada duygusal zeka(özbilinç ve özyönetim) ile toplam liderlik etkililiği arasında öngörücü bir iliĢki bulunmuĢtur. Toplam liderlik etkililiği skorundaki değiĢimin %17‟sinin duygusal zeka tarafından açıklandığını ifade etmektedir. Gardner ve Stough(2002)‟ın yüksek seviyedeki yöneticileri örneklem alarak yaptığı araĢtırmada duygusal zekanın dönüĢümcü liderliğin %30‟u açıkladığını ifade etmektedir. Duygusal zekânın yaygınlaĢmasında büyük katkısı bulunan Goleman (2005a, 2007) hayattaki baĢarı içerisinde duygusal zekâ payının %80 civarlarında olduğunu ve duygusal zekânın liderlik etkililiğini tahmin etmekte kullanılabileceğini ifade etmektedir.

4.8. Stresle BaĢa Çıkma Yöntemlerinin Liderlik Stilleri Üzerindeki Yordayıcılık Düzeyi

Bu baĢlıkta araĢtırmanın sekinci alt problemi kapsamında okul yöneticilerinin stresle baĢa çıkma yöntemlerinin liderlik stilleri üzerindeki yordamsal iliĢkisi incelenmektedir. Stresle baĢa çıkma yöntemlerinin liderlik stilleri üzerindeki yordamsal iliĢkiye ait bulgular ġekil 4‟de verilmiĢtir.

128

ġekil 4. Okul yöneticilerinin stresle baĢa çıkma yöntemlerinin liderlik stilleri üzerindeki etkisini gösteren yapısal eĢitlik grafiği

Yukarıdaki Ģekilde, okul yöneticilerinin stresle baĢa çıkma yöntemlerinin liderlik stilleri üzerindeki etkisini test etmek için kullanılan t değerleri görülmektedir. Kırmızı renk olan değerler etkinin önemsiz olduğunu siyah renkli değerler ise etkinin var olduğunu ifade etmektedir. Buna göre, dönüĢümcü liderlik üzerinde sadece kendine güvenli yaklaşım anlamlı etkiye sahiptir. Benzer Ģekilde, iĢlemci liderlik üzerinde etkili olan alt boyutlar

iyimser yaklaşım ve çaresiz yaklaşım alt boyutlarıdır.

Liderlik stilleri üzerinde etkili olan boyutların nasıl etki ettiğini görmek için elde edilen regresyon analizi katsayıları Tablo 40‟da verilmiĢtir.

KenGuvYa 10.32 IyimserY 10.32 SosyalDB 10.32 CaresizY 10.32 BoyEgYak 10.32 DONLID 10.32 ETKILID 10.32

Chi-Square=26.14, df=1, P-value=0.00000, RMSEA=0.344 2.66 1.79 1.22 1.25 -1.49 -0.28 2.58 0.10 2.79 1.15

129

Tablo 40 Regresyon Analizi Katsayıları (Stresle BaĢa Çıkma – Liderlik Stilleri) LISREL Estimates (Maximum Likelihood)

Structural Equations

DÖNÜġÜMCÜ LĠDERLĠK= 0.172*Kendine Güvenle YaklaĢım R² = 0.144 (0.0647)

2.65

ĠġLEMCĠ LĠDERLĠK = 0.149*Iyimser YaklaĢım + 0.198*Caresiz YaklaĢım R² = 0.334 (0.0576) (0.0710)

2.584 2.795

Yukarıdaki tabloda, dönüĢümcü liderliği etkileyen stresle baĢa çıkma yöntemlerine ait regresyon katsayıları, standart hatalar (parantez içinde) ve t değerleri verilmiĢtir. Buna göre dönüĢümcü liderlik üzerinde kendine güvenli yaklaĢım boyutunun etkisi önemli bulunmuĢtur. Regresyon katsayıları dikkate alındığında kendine güvenli yaklaĢımın dönüĢümcü liderliği pozitif yönde etkilediği görülür. Kendine güvenli yaklaĢım düzeyi 1 puan artan bireylerin dönüĢümcü liderlik düzeyleri ortalama 0.17 puan artmaktadır. ĠĢlemci liderliğin sonuçları incelendiğinde, iyimser yaklaĢım ve çaresiz yaklaĢım boyutlarının etkisi önemlidir. Regresyon katsayıları dikkate alındığında iyimser yaklaĢım ve çaresiz yaklaĢım boyutlarının iĢlemci liderliği pozitif yönde etkilediği görülür. Ġyimser yaklaĢım düzeyi 1 puan artan bireylerin iĢlemci liderlik düzeyleri ortalama 0.15 puan arttırmaktadır. Çaresiz yaklaĢım düzeyi 1 puan artan bireylerin ise iĢlemci liderlik düzeyleri ortalama 0.20 puan artmaktadır. Bu bilgiler doğrultusunda iĢlemci liderlik üzerinde en yordayıcı stresle baĢa çıkma tarzının çaresiz yaklaĢım olduğu söylenebilir.

4.9. Duygusal Zeka Yeterlikleri ile Stresle BaĢa Çıkma Yöntemlerinin Liderlik