İlişki Yönetimi

ĠliĢki yönetimi insanlarla etkileĢimde doğrudan etkisi en fazla olan yetileri içerir. Esasında bireyin etkili bir iliĢki kurması, karĢısındakinin duygularını etkilemesine veya karĢısındakiyle duygularını uyumlu hale getirmesine dayanır. Bu temel boyut özellikle özyönetim ve sosyal bilinç temel boyutların üzerine inĢa edilmiĢtir. Duygusal patlamaları veya ani istekleri kontrol altında tutmadan ve empatisiz, etkili iliĢkiler kurma ihtimali azdır (Goleman, 1998).

BaĢkalarını GeliĢtirmek: BaĢkalarını geliĢtirmek, insanların geliĢim ihtiyaçlarını

hissetme ve buna göre yeteneklerini geliĢtirmeyi kapsar. Bu bir kiĢilerarası iliĢki sanatıdır. BaĢkalarını geliĢtirmenin temelinde eğiticilik ve akıl hocalığı yatar. Açık, karĢılıklı güvene

35

dayalı bir iliĢki eğiticilikte baĢarının temelidir. Güçlü bir eğiticilik çalıĢanların daha iyi performans göstermelerine yardımcı olur, örgüte olan sadakatlerini ve iĢten aldıkları doyumu artırır. Saygı, güvenilirlik ve empati gösteren eğiticiler en baĢarılı olanlardır (Goleman, 2007). Bu konuda usta olan liderler çalıĢanların hedeflerini, güçlü ve zayıf yönlerini ortaya çıkararak daha iyi performans göstermelerini sağlar, örgüte olan sadakatlerini ve iĢten aldıkları doyumu artırırlar. Ayrıca tam zamanında yapıcı geri bildirimde bulunurlar.

Esinleyici liderlik: Esinleyici liderlik baĢkalarına yol gösterme arzusu olarak da

düĢünülebilir. Esinleyici liderlik her zaman geçerli olmamakla birlikte genellikle resmi yönetici pozisyonlarında görülür. Esinleyici liderlikte usta olanlar, baĢkalarını ortak amaçlar için birlikte çalıĢmayı isteklendirecek bir takım kiĢisel yeteneklerden yararlanırlar. Esinleyici liderler, yeterince ilerleme kaydetmek, bireylerde sorumluluk bilinci oluĢumu altında performanslarını yönlendirmek ve örneklerle yol göstermek için ortak vizyon ve misyon oluĢturarak heyecan uyandırabilirler ve düĢünmeye sevk edebilirler. Duygular, özellikle üst seviyedeki yöneticiler ve organizasyona yüksek seviyede pozitif enerji yayan liderler tarafından sergilendiğinde bulaĢıcıdırlar (Goleman, 2007). AraĢtırmalar liderlin tarzı ne kadar pozitifse organizasyondaki diğer üyelerinde bir o kadar pozitif, yardımsever ve iĢbirlikçi olduğunu göstermektedir (George ve Bettenhausen, 1990).

Etkileme: Etkileme, özel bir gündem veya süreci desteklemelerini sağlamak maksadıyla

bireyleri ikna etme, inandırma veya etkileme becerisidir. Etkileme özellikle yöneticiler ve idareciler arasında yüksek performansın ayırt edici özelliğidir (Spencer ve Spencer, 1993). Bu yeterliliğe sahip üstün performanslı bireyler geniĢ çaplı ikna edici stratejiler kullanılır. Diğerlerinin tepkilerine karĢı duyarlıdırlar. EtkileĢime olumlu bir yön verebilmek için kendi tepkilerini iyi ayarlayabilirler. Bu bireyler, çok çeĢitli ikna stratejilerini kullanabilmekte, diğer insanların kendileri üzerindeki izlenimlerini yönlendirebilmekte, çarpıcı ve aynı zamanda mantıklı iddialar ve eylemlerle kendilerini gösterebilmektedirler. Diğerleri üzerinde etki sahibi olabilmeleri için bireylerin kendi kiĢisel ilgilerinin ötesinde kolektif amaçlar ortaya koymaları ve diğerlerini etkileme yönündeki çabalarının onlar tarafından samimi olarak algılanması gerekmektedir. Aksi halde bu çabalar hileli yönlendirme gayretleri olarak algılanacak ve ikna ediciliğini yitirecektir (Goleman, 2007).

ÇatıĢma Yönetimi : ÇatıĢma yönetimi diplomasi ve ince bir anlayıĢ ile farklı bireylerle,

36

ya da problemi çözmede en iyi yolu bulmayı içerir. ÇatıĢma yönetimi yeterliğine sahip olan bireyler sorunları proaktif bir yaklaĢımla fark etmek ve karmaĢıklığı engellemek için gerekli tedbirleri alırlar. ÇatıĢma yönetiminde farklı insan ve durumları diplomasiyle irade edebilme, tartıĢma ve açık fikirliliği cesaretlendirme ve kazan-kazan durumlarını yönetme becerilerinde dinleme ve empati yapma mahareti kritik öneme sahiptir (Goleman, 1998). ĠĢlevsel ve yapıcı çatıĢmanın örgütsel kültürün bir parçası olduğu kurumlarda, herkesin kendi ihtiyaçlarını ortaya koyup kendi düĢüncelerini dile getirmesine olanak tanınmakta, böylece ortak kabul gören çözümlere ve uzlaĢıya ulaĢılabilmektedir. Bütün paydaĢlarının ihtiyaçlarına karĢı duyarlı olan böyle kurumlarda değiĢimlere kolayca uyum sağlanabilmekte, bireylerin yaratıcılıkları ve iĢ tatmin düzeyleri yükselmektedir. Örgüte zarar veren yıkıcı çatıĢmaların yapıcı ve iĢlevsel hale getirilebilmesi için liderde ve iĢgörenlerde bazı özelliklerin bulunması gerekmektedir. Özellikle yüksek duygusal zekâya sahip olan bireylerin özellikleri arasında sayılan; sosyal iliĢkileri sürdürmek için çaba gösterme, diğer insanlarla kolayca iĢbirliği yapma eğiliminde olma, esnek bir anlayıĢ içinde değiĢik durumlara kolayca uyum sağlama, bir yandan duygularını kontrol altında tutarken diğer yandan da problemlere ortak çözümler bulabilmek için duyguları kullanabilme gibi yeterlikler, bireyleri ve örgütleri iĢlevsel olmayan çatıĢmaların yıkıcı etkilerinden koruyarak, ortak bir anlayıĢ içinde problemlere bütün tarafları memnun edecek çözümler bulmalarına olanak sağlamaktadır (Jordan ve Troth, 2002, s. 62-67‟den akt. KarakuĢ, 2008, s. 35-36).

DeğiĢim Katalizörlüğü (Change Catalyst): DeğiĢimi baĢlatmak ve yönetmektir

(Goleman vd., 2002, s. 49). Ayrıca, değiĢme gereğini fark edebilmek var olan duruma meydan okuyabilmek ve yeni düzeni destekleyebilmek, direniĢ ile karĢılaĢsa bile değiĢimin güçlü taraftarı olabilmek, onu cazip bir Ģekilde savunabilmek, değiĢimin önündeki engelleri kaldırmanın pratik yollarını bulmak gibi çeĢitli Ģekillerde de tanımlanabilmektedir (Goleman vd., 2002, s. 265). Hızlı değiĢimlerin ve dönüĢümlerin yaĢandığı günümüzde, liderlerin değiĢim yönetimi yeterlikleri de giderek daha fazla önem kazanmaktadır. Liderlerin, değiĢim ihtiyacının farkına varmaları, değiĢime giden yoldaki engelleri kaldırmaları, statükoya meydan okumaları ve diğerlerini inisiyatif alma yönünde cesaretlendirmeleri gerekmektedir. Etkili bir değiĢim liderinin, takipçilerine yeni örgütsel hedeflerin ifadesi olan zorlayıcı bir vizyon göstermesi gereklidir (Goleman, 2001).

37

Ekip ÇalıĢması ve Ġmece : Ekip çalıĢması ve imece, tek baĢına veya rekabetçi çalıĢma

yerine takımın bir parçası ve baĢkalarıyla birlikte çalıĢma yeteneklerini temsil eder. Ayrıca takım hedeflerini takip etmek için grup sinerjisi yaratma ve ortak hedefler için birlikte çalıĢma anlamına gelir. Bu yeterliğin etkili olması için niyetin samimi ve gerçek olması gereklidir. Ekip çalıĢması ve imece bireyin ancak takım olarak hareket eden bir insanlar grubuna ait olması söz konusu olduğunda düĢünülebilir (Goleman, 2007).

Takım çalıĢması ve imecenin önemi geçtiğimiz yıllarda birçok organizasyonun takım bazlı örgütlenme içerisine girmesiyle birlikte iyice artmıĢtır. Takımın duygusal zekâsı, üyelerinin toplam duygusal zekâlarından oluĢmaktadır. En üretken takımlar takım seviyesinde duygusal zekâ gösterebilenlerdir (Goleman vd., 2002). Yapılan bir araĢtırmada yöneticilerin iĢten kovulmasının en büyük sebebinin akranlarıyla birlikte çalıĢma yeteneğinde gösterilen yetersizlikten kaynaklandığı anlaĢılmıĢtır (Sweeney, 1999‟den akt. Reed, 2005). Organizasyonun performansını artıran takım ruhu oluĢturmak için her bir üye iyi ve kötü günde takım ruhunu paylaĢma eğilimi göstermelidir. ÇalıĢma ortamında takım liderindeki pozitif ruh hali iĢçilerin verimliliğini artırır (George ve Bettenhausen, 1990). Sonuç olarak üst düzey yönetim kurullarında oluĢturulan pozitif ruh hali ve uyumluluk baĢarının önceden tahmin edilmesini sağlar (Goleman, 2001).