Duygusal Zeka ve Liderlik

Liderlik, liderlerin duygularını sergilemesi ve astlarının da duygularını uyandırmaya çalıĢması gibi özünde duygusal bir süreç olarak tanımlanır (Dasborough ve Ashkanasy, 2002). Goleman(2005a) göre de iyi lideri diğerlerinden ayıran en önemli özelliğin duyguların oynadığı rolü anlamasıdır. Önde gelen birçok araĢtırmacı duygusal zekânın liderlik etkililiği ile doğru orantılı olduğunu (George, 2000;Higgs ve Rowland, 2001; Goleman,2005a) ve liderin konumu yükseldikçe öneminin daha da arttığını ileri sürmektedir(Dulewicz ve Higgs, 2000, 2003; Goleman, 2005a).

Liderler açıkça kendilerinde potansiyel olarak bulunan tam bir duygu çeĢitliliği ile dolu insanlardır (George,2006,1032). Duyguları kendinde ve diğerlerinde tanıma ve yönetme yeteneği, baĢarılı liderlik için önemli bir rol oynar. Duygusal yeterlikler, liderlerin organizasyonları içinde ileri görüĢlülüğüne, iç zorluklar ve fırsatlarla ilgili düĢünme aĢamalarına katkı yapar (George,2000). Lider, organizasyonları mantıksal karar verme ve duyguların bileĢimiyle yönetmektedir. Duruma bağlı olarak bu iliĢki arasındaki oran daha fazla duygusal zekâ ve daha az mantıksal karar verme ya da tersi Ģeklinde olabilmektedir. Bu iliĢkiyi uygun Ģekilde ayarlayabilen liderler daha baĢarılıdırlar ve kariyerlerinde daha hızlı yükselirler(Higgs ve Rowland, 2001).

55

Vrab (2007) göre güçlü duygusal zekâya sahip birey yüksek seviyede dönüĢümcü liderlik özellikleri göstermekte, sonuç olarak daha yüksek performansa ulaĢmaktadır. Bass‟a (1999) göre de dönüĢümcü lider öz-farkındalık ve oto-kontrol sergileyebilmekte, diğerleriyle duygusal olarak bağlantı kurabilmekte veya empati yapabilmekte ve gerekli olduğunda sezgisel iç görü ve rehberlik sağlayabilmektedir. Duygusal zeka düzeyi yüksek olan liderler, anlatım dilini ve mimiklerini duygusal olarak nasıl daha etkili kullanacaklarını da bilebilirler ki bunlar da dönüĢümcü liderliğin temel öğesi olan ideal etki ile iliĢkilendirilen becerilerdir (Megerian ve Sosik, 1996). Hoffman ve Frost (2006) duygusal zekânın dönüĢümcü liderlikle oldukça benzer olduğunu ifade etmektedir, o kadar ki duygusal yeterlikleri yüksek olan lider, her çalıĢanıyla hem kiĢisel hem profesyonel olarak ilgilenen ve takipçilerinin bireysel ihtiyaçlarının farkında olan bir liderdir. BaĢkalarının duygularına yönelik aĢırı farkındalık liderlerin daha etkili bir Ģekilde iletiĢim kurmasına ve sonunda daha etkili bir Ģekilde diğerlerinin duygu ve düĢüncelerini etkilemesine yardım edebilmektedir (George, 2000). DönüĢümcü liderliğin öğeleri düĢünüldüğünde, duygusal zekânın muhtemel öncül bir unsur olduğu görülmektedir. Caruso ve Salovey (2004) duygusal olarak zeki olmadan bireylerin süregelen varsayımları değiĢtirmek için ilham olmasının zor olduğunu belirtmektedir. Örneğin, açık bir Ģekilde kendi ve diğerlerinin duygularını değerlendirme ve ifade etme yeteneği olmadan bir liderin bireysel ilgi, entelektüel uyarım, telkinle güdüleme ve idealleĢtirilmiĢ etkiyi kullanması zor olabilir. Bunu baĢaramamak lider ile astı arasında bir uyumsuzluk yaratacağı ve dönüĢümcü bir sürecin baĢlamasını engelleyeceği için oldukça önemlidir. Duyguları kullanmak kendini iĢ yükü altında ezilmiĢ hisseden ve bu sebeple telkinle güdülemeye sıkıca bağlı olan astlara güven ve umut aĢılar. Duyguların nedenlerini ve zamanla nasıl değiĢtiklerini anlamak ise lidere önerilen bir aktivite veya değiĢiklik için heyecan ve iyimserlik uyandırmada ve kararların yüksek riskler taĢıdığı durumlarda daha ihtiyatlı bir atmosfere oluĢturarak ruh halini değiĢtirmede yardım eder (George,2000; Yukl,2006). Bu tür aktiviteler dönüĢümcü liderlik teorisinin entelektüel uyarım ve telkinle güdüleme boyutlarında yer almaktadır. Son olarak, kendinin ve diğerlerinin duyguları yönetmek dönüĢümcü liderliğin bireysel ilgi boyutunda yer almaktadır. BaĢka bir deyiĢle, bazı liderler astlarının kabul edeceğini bildiği sözler ve tavsiyeler kullanarak ezilmiĢ ve yılgın (downtrodden ve crestfallen) olan takipçilerinin güvenini yeniden inĢa edebilirler (George, 2000; Yukl, 2006).

56

DönüĢümcü liderler astları ile duygu yüklü bir iliĢki geliĢtirdikleri (Bass ve Avolio, 1994) ve kiĢilerarası iliĢkileri yürütmek için duygusal zekâyı önemli bir unsur olarak tanımlandıkları için (Caruso ve Salovey, 2004), duygusal zekâ ve dönüĢümcü liderlik arasındaki iliĢki hakkındaki ilgi artmaya devam etmektedir. Artan bu ilgi kapsamında duygusal zekâ, dönüĢümcü liderlik ve yönetim performansı arasındaki iliĢkiyi inceleyen araĢtırma sonucunda bireysel farkındalığın bireylere, kiĢilerarası iliĢkiler üzerinde büyük bir kontrol sağlayabileceği ifade edilmektedir. Ayrıca özyeterlik ve özgüveni yüksek dönüĢümcü liderlerin astlarına anlaĢılabilir yön verdikleri belirtilmektedir (Sosik ve Megerian,1999 ). Vrab(2007), Güney Afrikalı sigorta firmasındaki ön plandaki yöneticilerin duygusal zeka yetenekleri ve lider davranıĢları arasındaki iliĢki kapsamında yapılan bir incelemede duygusal zeka yetenekleri ve liderliğin alt boyutları arasında güçlü pozitif bir iliĢkinin varlığını açığa çıkarmıĢtır. Rahim ve Psenicha (2005) tarafından liderlik verimi ile duygusal zekanın iki unsuru empati ve sosyal yetenekler arasındaki iliĢkinin incelenmesi sonucunda empatinin sosyal yetenekler ve lider baĢarısında arabulucu olduğunu ortaya çıkarmıĢlardır.

Barling ve meslektaĢları (2000), kağıt üreten bir örgütte bulunan 49 yöneticinin duygusal zeka ile dönüĢümcü liderlik arasındaki iliĢkiyi incelemeleri neticesinde duygusal zekâ ile dönüĢümcü liderlik boyutları arasında pozitif iliĢki bulmuĢlar. Alt boyutlar arasında önemli pozitif bağıntılar tespit etmiĢler. Astların duygusal zekâ puanı yüksek olan bireyleri daha fazla liderlik davranıĢı gösteren bireyler olarak gördükleri sonucuna varılmıĢtır.

Gardner ve Stough (2002), 110 yüksek seviye yöneticiden oluĢan bir örneklem içerisinde duygusal zeka ile dönüĢümcü liderlik arasındaki iliĢkiyi incelemiĢ. Duygusal zeka Swinburne Üniversitesi Duygusal Zeka Testi (SUEIT) kullanılarak ölçülürken, dönüĢümcü liderlik Çok Faktörlü Liderlik Anketi (MLQ) kullanılarak ölçülmüĢtür. Her iki anketten toplanan veriler öz-değerlendirme ölçümlerine dayanmaktadır (self-reported). Bu çalıĢmadan elde edilen bulgular hem toplam skor seviyesinde (r=0.68, p<0.01) hem de alt ölçüm seviyelerinde (r=0.27 ile 0.64 arasında, p<0.01) olmak üzere duygusal zeka ile dönüĢümcü liderlik arasında kuvvetli ve anlamlı bir korelasyon olduğunu göstermektedir. Basamak metodu kullanılarak gerçekleĢtirilen regresyon analizleri sürecinde, “birinin duygu ve hislerini anlayabilme” boyutu dönüĢümcü liderliğin en kuvvetli öngörüsü olarak ortaya çıkmıĢtır (β = 0.55, p < 0.01).

57

Mandell ve Pherwani (2003)‟de perakendeci yöneticilerden oluĢan küçük bir örneklem (n=32) içerisinde duygusal zekâ ile dönüĢümcü liderlik arasında bir iliĢki olduğunu belirtmektedir. Bu çalıĢmada MLQ (5x-revised) ve EQ-i öz-değerlendirme ölçümlerini kullanılmıĢtır (Bar-On, 1997). HiyerarĢik regresyon analizleri, duygusal zekanın dönüĢümcü liderliğin skorlarındaki varyansın %25‟ini açıklamak suretiyle dönüĢümcü liderliğin anlamlı bir öngörüsü olduğunu göstermektedir (R2

=0.25, p<0.05). Benzer ama daha kuvvetli bir R2değeri Butler and Chinowsky (2006)‟nin çalıĢmasında elde edilmiĢtir. Mandell ve Pherwani (2003), aynı ölçüm araçlarını kullanarak inĢaat yöneticilerinden oluĢan 130 kiĢilik bir örneklem içerisinde, duygusal liderlik skorlarının %34‟ünün özellik tabanlı DZ toplam skoru tarafından açıklandığını tespit etmiĢlerdir (R2

=0.34, p<0.001). Barbuto ve Burbach (2006), Carson ve iĢ arkadaĢları tarafından geliĢtirilen 30 maddelik duygusal zeka testi(empatik tepki, ruh hali düzenleme, kiĢilerarası beceriler, içsel güdüleme ve öz farkındalık ) ile MLQ kullanılarak 80 liderin d dönüĢümcü liderliğin hem özbildirim hem doğrudan bildirim puanları arasındaki iliĢkiyi incelemiĢler. Sonuçlar, duygusal zeka puanları ile dönüĢümcü liderliğin oranlamaları (r =0.21) arasındaki anlamlı ve pozitif bir iliĢki tespit etmiĢlerdir.

Barling vd.(2000) her biri en az 3 çalıĢanı tarafından değerlendirilen 49 yöneticiden oluĢan bir örneklem içerisinde dönüĢümcü liderlik davranıĢlarının değerlendirmiĢlerdir. ÇalıĢanlar yöneticileri MLQ (5x-short) üzerinden değerlendirirlerken, yöneticiler EQ-i‟i doldurmuĢlardır. Bulgular özellik tabanlı toplam duygusal zeka skorlarının dönüĢümcü liderliğinin dört faktöründen üçü (idealleĢtirilmiĢ etki, ilhamsal motivasyon ve bireysel ilgi) ile iliĢkili olduğunu ortaya koymaktadır. Dördüncü faktör olan entelektüel uyarım ile özellik tabanlı duygusal zeka arasında anlamlı bir iliĢki tespit edilmemiĢtir.

Leban ve Zulauf (2004) tarafından farklı kaynaklardan duygusal zeka ve dönüĢümcü liderliğe dair veriler toplamak suretiyle bir çalıĢma yürütülmüĢ. Bu çalıĢmada 24 adet proje yöneticisi MSCEIT‟i doldururlarken, sayıları belirtilmemiĢ takım üyeleri ve katılımcılar bu yöneticilerin dönüĢümcü liderlik stillerini MLQ kullanarak değerlendirmiĢtir. Leban ve Zulauf duygusal zeka ile dönüĢümcü liderliğin telkinle güdüleme boyutu arasında anlamlı ve orta seviyede kuvvetli korelasyonlar (r=0.36, p < 0.05) tespit etmiĢlerdir. Stratejik duygusal zekâ bileĢeni ile idealleĢtirilmiĢ etki ve bireysel ilgi arasında da aynı derecede anlamlı ve kuvvetli iliĢkiler bulmuĢlardır.

58

Duygusal zeka ile dönüĢümcü liderlik davranıĢları arasındaki iliĢkiye yönelik diğer bir araĢtırmada sonuçlar duygusal zeka ile dönüĢümcü liderlik arasında kuvvetli ve pozitif bir iliĢkinin olduğunu göstermektedir (r=0.50, p<0.01). Duygusal zeka ile dönüĢümcü liderlik stili arasındaki etkileĢimi incelenmesinde; en kuvvetli korelasyon genel ruh hali ile idealleĢtirilmiĢ etki-bağlamsal arasında görülmektedir (r=0.51, p<0.01). KiĢilerarası beceriler ile telkinle güdüleme arasında zayıf bir iliĢki mevcuttur (r=0.23, p<0.05). Duygusal zeka yeteneklerinden kiĢisel beceriler, adaptasyon ve genel ruh hali ile bütün dönüĢümcü liderlik nitelikleri arasında anlamlı korelâsyonlar bulunmaktadır (Corona, 2010).

Lindebaum ve Cartwright (2010) tarafından yapılan baĢka bir çalıĢmada ortak yöntem varyans hatasının önüne geçmek için farklı kaynaklardan veri toplanmıĢtır. Sonuçlara genel olarak bakıldığında, duygusal zeka ve dönüĢümcü liderlik arasındaki iliĢkiyi inceleyen Downey vd.(2006), Gardner ve Stough (2002) tarafından yapılan çalıĢmaların sonuçları ile uyumludur. Korelasyon ve çoklu regresyon analizi sonuçları duygusal zekâ ve dönüĢümcü liderlik arasında anlamlı, pozitif ve kuvvetli iliĢkinin olduğunu göstermektedir. Ġstanbul, Ankara ve Kayseri illerindeki kamusal ve özel sermayeli bankalarda çalıĢan müdür ve müdür yardımcılarına yapılan araĢtırmada duygusal zekâ ile liderlik davranıĢları arasında bir iliĢki olup olmadığı araĢtırılmıĢtır. Yapılan analizler sonrasında duygusal zekânın toplam boyutuyla insana yönelik liderlik davranıĢları arasında olumlu bir iliĢki bulunurken, göreve yönelik liderlik davranıĢı ile her hangi bir iliĢki bulunmadığı tespit edilmiĢtir. Alt boyutlara göre; kiĢisel boyut, kiĢilerarası boyut, uyumluluk ve genel ruh durumu boyutları insana yönelik liderlikle pozitif yönde, uyumluluk ve genel ruh durumu boyutları ise göreve yönelik liderlik davranıĢı ile pozitif yönde iliĢkili bulunmuĢtur (Acar, 2002).

Çakar ve Arbak (2003) tarafından yapılan araĢtırma bulgularına göre yüksek duygusal zekâya sahip kiĢilerin dönüĢümcü liderlik davranıĢları sergilemeye daha yatkın olduklarını görülmektedir. Elde edilen korelasyon ve regresyon değerleri karĢılaĢtırıldığında bireyselleĢtirilmiĢ ilgi ve esin kaynağı olmanın duygusal zeka tarafından en çok açıklanan dönüĢümcü liderlik boyutları olduğu görülmektedir. Duygusal zekanın karizma ve entelektüel uyarım boyutları üzerindeki etkisi bireyselleĢtirilmiĢ ilgi ve esin kaynağı olma boyutlara oranla düĢük olmakla birlikte yine de yüksek seviyededir. Duygusal zekâ ile entelektüel uyarım boyutu arasında iliĢki bulunmamaktadır.

59

Duygusal zekânın dönüĢümcü liderlik üzerindeki etkilerini inceleyen bir araĢtırmada ErkuĢ ve Günlü (2008) tarafından bir yüksek öğretim kurumunda öğrenim gören toplam 724 öğrenci örneklemi kullanılarak gerçekleĢtirilmiĢtir. AraĢtırma sonuçları duygusal zekâ boyutlarıyla dönüĢümcü liderlik boyutları arasında pozitif ve anlamlı iliĢkiler olduğunu göstermektedir. Özellikle kiĢilerarası iliĢki boyutunun, dönüĢümcü liderlik sürecinde önemli bir değiĢken olduğu saptanmıĢtır.

Ankara‟da kamu sektöründe farklı pozisyonlarda çalıĢan 223 iĢgören üzerinde yapılan çalıĢmada yöneticilerinin gösterdikleri liderlik davranıĢı ile duygusal zekâsı aralarındaki kuvvetli ve pozitif yönde istatistiksel olarak anlamlı bir iliĢkinin(β=,764; p=,000) bulunduğu ve bağımsız değiĢken bağımlı değiĢkenin %58‟ini açıkladığı ifade edilmektedir. AraĢtırmanın bulguları incelendiğinde sosyal beceriler ve öz yönetim alt boyutlarının dönüĢümcü liderlik (β=,502; β=,322; p=,000) ve iĢ gördürücü liderlik (β=,449; β=,257; p=,000) kuvvetli ve pozitif iliĢki bulunmaktadır. Alt boyutların dönüĢümcü liderliğin %62‟sini, iĢ gördürücü liderliğin %46‟sını açıklamaktadır. Liderin olmadığı durumda ise; duygusal zekâ boyutlarından sosyal beceriler faktörünün negatif etkisi olduğu (β=,-682; p=,000) gözlenmektedir (Özer, 2010).

Ġstanbul‟da 9 hastanede 258 yönetici hemĢirenin duygusal zekâ yetenekleri ile liderlik davranıĢlarının incelenmesi neticesinde değiĢkenler arasında yüksek derecede (r=0.72, p<0,01) anlamlı ve pozitif bir iliĢki görülmüĢtür. Liderlik davranıĢları alt boyutları ile duygusal zekâ yetenekleri arasındaki iliĢki analizi sonucunda; sonuca ulaĢma (r=0.28) arasında zayıf derecede, vizyon yaratma (r=0.51), izleyici kazanma (r=0.58), süreci izleme (r=0.58) boyutları ile orta derecede, vizyonu uygulamaya koyma (r=0.71) ve takım oyunu (r=0.71) boyutları ile kuvvetli derecede anlamlı bir iliĢki bulunmuĢtur. Liderlik davranıĢları ile duygusal zekâ yetenekleri ana boyutları arasındaki iliĢki sonucunda ise; genel ruh durumu (r=0.59), uyumluluk (r=0.56), stresle basa çıkma (r=0.50), kiĢilerarası beceriler (r=0.56), kiĢisel beceriler (r=0.58) puanları arasında orta derecede anlamlı bir iliĢki bulunmuĢtur (KuĢaklı, 2008).

Malatya ili 20 Ġlköğretim okulunda 657 denek üzerinde yapılan okul yönetimde duygusal zekâ ve dönüĢümcü liderliğe iliĢkin araĢtırma sonucuna göre ilköğretim okulu dönüĢümcü liderlik özellikleri göstermeleriyle duygusal zeka arasındaki iliĢki pozitif yönde ve anlamlıdır(R=0.488, p=.00). Duygusal zekâ dönüĢümcü liderliğin %24‟ünü açıklamaktadır (Ergin, 2008).

60

Tablo 7‟de yukarıda bahsedilen araĢtırmalara ek olarak duygusal zekâ ile liderlik stilleri arasındaki iliĢkiyi araĢtıran çalıĢmaların önemli özetlemektedir.

Tablo 7. Liderlik Stili ve DZ‟ye ĠliĢkin Önemli ÇalıĢmalar ve Bulgular

Yazar Amaç DeğiĢkenler Örneklem Bulgular

Butler and Chinowsky (2006) DZ ve DL arasındaki iliĢkinin araĢtırılması Bağımlı, DL Bağımsız, DZ ABD ĠnĢaat endüstrisi liderleri n=132

Grubun duygu seviyesi (EQ) genel nüfus ortalamasının üzerindedir. DZ‟nin 15 alt ölçümü ile DL davranıĢı istatistikî olarak önemli bir Ģekilde iliĢkilidir. Alt ölçümlerden DZ ve empati, DL ile en yüksek iliĢkiye sahiptir. 15 alt ölçümün hiçbiri iĢlemci liderlik ile iliĢkili değildir.15 alt ölçümün 2‟si “laissez-faire” liderlik davranıĢı ile negatif iliĢkilidir. Piel (2008) DZ ve eleĢtirel düĢünmenin DL ile iliĢkisinin araĢtırılması Bağımlı, DL Bağımsız, DZ EleĢtirel düĢünme ABD 82 Proje Yönetici + 352 n=434

DZ ile DL arasında istatistiki olarak önemli pozitif korelasyon bulunurken, eleĢtirel düĢünme ile DL arasında korelasyon bulunmamaktadır.

DL niteliklerini tahmin etmeye yönelik DZ ve eleĢtirel düĢünme etkileĢimini içeren güçlü bir model bulunamamıĢtır. ĠliĢki yönetimi DL habercisi olabilir. Vidic (2007) DZ ve içsel inanıĢlar ile liderlik stilleri arasındaki iliĢkinin araĢtırılması Bağımlı, Liderlik Stilleri Bağımsız, DZ, Ġçsel ĠnanıĢlar Erkek ve kız ortaokul ve lise öğrencisi n=535 DZ‟nin dört bileĢeninin (öz yönetim, öz farkındalık, sosyal bilinç ve iliĢki yönetimi) tamamı ile liderlik stilleri (iĢlemci, dönüĢtümsel ve hizmetçi liderlik) arasında güçlü pozitif bir iliĢki bulunmaktadır. Heiken (2007) Liderlik pratikleri ile DZ yetenekleri arasındaki iliĢkinin araĢtırılması Bağımlı, Liderlik Pratikleri Bağımsız, DZ Yetenekleri Orta Atlanta, ABD 5 eğitim danıĢmanı + öğretmenle r + 2 yönetici

BeĢ okul liderinin tamamı yüksek DZ göstermiĢtir.

DZ ile liderlik pratiği arasında orta seviye pozitif bir iliĢki bulunmaktadır.

Bir DZ yeteneği olan ĠliĢki Yönetimi varyansın % 26‟sını açıklayarak liderlik pratiğinin en iyi öngörücüsü olmuĢtur.

61

Yazar Amaç DeğiĢkenler Örneklem Bulgular

Hansen (2009) Liderlik ile DZ arasındaki iliĢkinin araĢtırılması Bağımlı, Liderlik Bağımsız, DZ ABD, Öğrenciler n=1019

DZ ile DL arasında bir iliĢki bulunmaktadır.

YaĢ, ırk ve cinsiyet ile dönüĢümcü liderlik arasında bir iliĢki bulunmamaktadır. Whitman (2009) Liderlik etkililiği ile DZ arasındaki iliĢkinin araĢtırılması Bağımlı, Liderlik Etkililiği Bağımsız, DZ 92 farklı bağımsız çalıĢmaya iliĢkin meta analiz

DZ ile lider etkililiği arasında orta seviye bir iliĢki bulunmaktadır. DZ ile DL arasında anlamlı bir iliĢki bulunmaktadır. Karen (2009) DZ ile Liderlik stilleri arasındaki iliĢkinin incelenmesi Bağımlı, Liderlik Stilleri Bağımsız, DZ ABD‟de savunma sanayiinde çalıĢan yöneticiler n=203

DZ ile Liderlik Stilleri arasında istatistiksel olarak anlamlı pozitif ve negatif iliĢkilerin olduğunu bulmuĢlardır. Ayrıca MSCEIT ölçümüne kıyasla EQ-i ölçümünün liderlik stillerinin daha iyi bir öngörüsü olduğu tespit edilmiĢtir. Clarke (2010) DZ ve DL arasındaki iliĢkinin incelenmesi Bağımlı, DL Bağımsız, DZ Proje yöneticileri n=67

Yaratıcı düĢünmek için duyguları kullanmak ve DZ yeteneği ile DL arasında arasında pozitif ve anlamlı bir iliĢki tespit edilmiĢtir (r=0.26, p<0.05) Samad (2009) DZ ve Etkili liderlik arasındaki iliĢkinin incelenmesi Bağımlı, Liderlik Bağımsız, DZ Malezyada üst ve orta seviye yöneticisi n=500 Bütün DZ boyutlarının Etkili Liderlik ile anlamlı bir Ģekilde etkili olduğunu bulmuĢlardır. Etkili Liderlikteki varyansın %59‟unun DZ tarafından açıklandığını tespit etmiĢlerdir. Harms ve Crede (2010) DZ ile DL ve EL arasındaki iliĢkinin araĢtırılması Bağımlı, Liderlik stilleri Bağımsız, DZ 62 farklı bağımsız çalıĢmaya iliĢkin meta analiz

Sonuçlar, DL ile DZ arasında değerlendirmelerin aynı kaynaklar tarafından yapılması durumunda anlamlı ve orta seviye bir iliĢki olduğunu gösterirken, farklı kaynaklar tarafından yapılması durumunda zayıf ama anlamlı bir iliĢki ortaya koymaktadır.

62

Yazar Amaç DeğiĢkenler Örneklem Bulgular

Thomas (2011) DZ seviyeleri ile Liderlik Etkililiği arasındaki iliĢkinin incelenmesi Bağımlı, Liderlik Etkililik Bağımsız, DZ Seviyeleri ABD Donanma- sındaki insan kaynakları çalıĢanları n=69

Toplam DZ ile Liderlik Etkililiği skorları arasında anlamlı ve pozitif bir iliĢki tespit edilmiĢtir (r = 0.22, p = 0.036).Alt boyut bazında yapılan incelemeye göre

düĢünceyi kolaylaĢtırma (r =0.24,p = 23), duyguları anlamak (r = 0.26, p = 0.016) ve duyguları yönetme yeteneği (r = 0.23, p = 0.031) ile liderlik etkililiği arasında pozitif ve anlamlı iliĢkiler bulunmuĢtur. Duyguları anlamak (r = -0.01, p = 0.54) ile liderlik etkililiği arasında ise herhangi bir iliĢki tespit edilmemiĢtir.