Entelektüel Uyarım

Entelektüel uyarım, varsayımları sorgulayarak ve onları eski durumlara yeni yöntemler ile yaklaĢmaya sevk ederek takipçilerinin yaratıcı ve yenilikçi olmalarına yardım etmeye çalıĢan liderin çabalarını etkilemektedir (Avolio vd., 1991‟den akt, Lindebaum and Cartwright, 2010). Liderler entelektüel uyarımı akılı, rasyonelliği ve dikkatli problem çözmeyi yükseltmek için kullanırlar. Entelektüel uyarım takipçileri problem çözmenin belirgin ve doğru yollarını sorgulatıp kullandıkları metotları daha da geliĢtirmek için sorgulamaya teĢvik eder. Eski problemlere yeni gözlükle bakılmasına yardım eder (Akbaba- Altun, 2003).

Entellektüel uyarım takipçilerinin düĢünmelerini ve böylece daha güçlü hissetmelerini sağlar. Bağımsızlığa ve astların anatomisine katkı sağlar ve lider-ast iliĢkilerindeki kör, güveni ve itaatkârlığı sorgulamayan olarak karakterize edilen “alıĢılmıĢ takipçiliği” önler (Bass, 1990b, s. 216). Entelektüel olarak teĢvik eden lider astlarını belirgin problemlere odaklandırır fakat aynı zamanda yeni fikirler üretecek Ģekilde onları yeniden formüle etmeye çalıĢır.

2.5.4.4. Bireysel Ġlgi

DönüĢümcü liderler “kiĢisel dikkat göstererek, her çalıĢanla tek tek ilgilenerek, koçluk yaparak ve tavsiyelerde bulunarak” bireysel destek sergilerler (Bass, 1990a,30). DönüĢümcü liderlik teorisi liderleri bir vizyon sağlamak ve yüksek standartlar koymak suretiyle astları ile bir grup olarak etkileĢim kurmaları yönünde teĢvik ederken aynı zamanda bireysel karakteristiklere bağlı olarak astları ile değiĢik etkileĢim Ģekilleri geliĢtirmesini sağlar.

Bire bir iletiĢim organizasyonun baĢarısına ve çalıĢanların tatminine katkı sağlar. Peter ve Austin (1985) organizasyonun her seviyesinde çalıĢanlarla tanıĢabilmek için “ortalıkta dolaĢarak yöneticilik”i savunur. Liderler astlara eĢit fırsatlar verip her bir kiĢinin grup

51

baĢarısına katkısına bağlı olarak ödülleri bireyselleĢtirdiğinde grup üretkenliği artar (Ziller,1964‟den akt. Bass, 1990b, s. 116).

DönüĢümcü liderler astlarının ihtiyaçlarını dikkatlice dinledikleri destekleyici bir iklim yaratırlar. Liderler bazı astlara güçlü birleĢtiricilik ortamı sunarken yalnız bırakılmayı tercih eden astlara ise liderler üst seviyede belirgin talimatlar verirler (Northouse, 2004, s. 177). Bu kapsamda yapılan araĢtırmalarda Speroff (1955) iĢçilerin mesleki tatmin puanları ile yöneticilerle iĢçilerin temas sıklığı arasında belirgin negatif bir iliĢki olduğu, Turner (1955) bazı çalıĢanların sık etkileĢimi müdahale ve bir eleĢtiri göstergesi olarak yorumladığını ifade etmektedirler (akt. Bass, 1990b).

2.5.5. ĠĢlemci Liderlik

ĠĢlemci liderlik, çeĢitli araĢtırmacılar tarafından transaksiyonel, iĢlemci veya davranıĢçı liderlik olarak nitelendirilmektedir. Bass ve Avolio (1997) iĢlemci liderlik stilini, geleneksel bürokratik otorite ve örgütteki yasal güce dayandırarak tanımlar (akt. Hayward, 2005, s. 26). Bass(1997)‟a göre iĢlemci liderlik bir değiĢ- tokuĢtur. Astlar liderlerinin isteklerine göre davrandıkları zaman belirli değerde hasılalar (örneğin; ücretler, prestij) elde ederler (Hartog vd.,1997, s. 19).

Bass (1990b) iĢlemci liderle astlar arasındaki iliĢkiyi üç safhaya ayırır. Birinci safha lider, astların iĢlerinden beklentilerinin farkına varır ve performansları memnun edici olduğunda beklentilerin karĢılanacağını garanti eder. Ġkinci safhada, ödüller her bir izleyicinin çalıĢma performansına göre belirlenir. Son olarak lider, izleyicinin iĢi tamamlaması esnasında karĢılaĢabileceği acil bireysel ihtiyaçlarını karĢılar. ĠĢlemci liderler mevcut yapıyı korur ve izleyiciye karĢı anlayıĢlıdırlar (Senior, 1997).

ĠĢlemci lider enerjilerini görevi tamamlama ve itaat üzerine odaklar ve izleyenlerin performansını etkilemek için ödül ve ceza sistemine güvenir (Bass ve Avalio, 1997). Bir baĢka değiĢle lider, performans yeterliliğine bağlı olarak izleyicileri disipline eder veya ödüllendirir (Senior, 1997). ÇalıĢanların yaratıcı ve yenilikçi yönleri ile çok az ilgilenirler (Eren, 2001). ĠĢlemci lider, örgütlerde oluĢmuĢ geçmiĢteki olumlu ve yararlı gelenekleri

devam ettirme ve bunları örgütün gelecekte üyesi olacak olan bireylere aktarma konusunda önemli bir rol üstlenir. ĠĢlemci liderlik davranıĢı örgütlerde, amaçlara ulaĢma noktasında engelleyici olarak algılanmamalıdır. ĠĢlemci liderlik davranıĢının var olduğu örgütlerin,

52

özellikle de iĢ dünyasında baĢarı yakalayabileceği göz ardı edilmemelidir. Bu tip örgütlerde lider güçlü motivasyon araçları kullanmaktadır ve bu araçları örgüt içerisinde adaletli bir Ģekilde kullanabildiği takdirde de baĢarıyı yakalayabilmektedir. Bu baĢarı, takipçinin örgüt amaçlarını kısa zamanda benimsemesini sağlayabilir.

ĠĢlemci liderler; liderlik davranıĢlarını örgütte üç alt boyutta gerçekleĢtirmektedirler. Bunlar; koĢullu ödüllendirme, istisnalarla yönetim, ve serbest bırakıcı liderlikten oluĢmaktadır (Bass, 2003).

2.5.5.1. KoĢullu Ödül

KoĢullu ödül, lider ile astı tarafından belirlenmiĢ performans seviyelerine ulaĢmak için liderin astları motive etmekte ödülü, vaadi ve övgüyü kullandığı, lider ve astı arasındaki bir etkileĢimi içerir (Bass ve Avolio, 1997). Bu yöntemde, lider astları ile yapıcı iliĢkiler kurar. Bu kapsamda lider amaçları belirleyerek bu amaçları gerçekleĢtirenlerin nasıl bir ödül alacaklarını açıklar. Lider, asta belirlenen amaçların gerçekleĢtirmesinin karĢılığı olarak ödüller sağlar (Karip,1998,448). Bu ödüller sadece maddi içerikli ödüller olmayıp sosyal ihtiyaçlara yöenelikte olmaktadır. Bu tarz liderlik anlayıĢında liderler, astlarının yaptıklarını gözlemler, sürekli geribildirimde bulunur ve baĢarılarını takdir ederler (Yavuz, 2008,1). Ġstenilen konuya ulaĢmak için lider ve astı arasında pozitif bir pekiĢme vardır. Kısacası lider ile astı arasında Ģartlı bir pazarlık söz konusudur.

ĠĢlemci lider ödül ve ceza mekanizmasını iyi kullanabildiği sürece takipçilerin nazarında güçlü kalır, bu mekanizmayı iĢletemediği anda örgüt ve takipçiler nazarındaki gücünü kaybeder (Zaleznik, 1990).

2.5.5.2. Ġstisnalarla Yönetim

Ġstisnalarla yönetimde lider, örgüt içinde hata yapılması durumunda ya da bu tür bir olasılığın bulunması halinde astlarına müdahale eder. Bu yönetimde “bozuk değilse dokunma” anlayıĢı hâkimdir. ĠĢin en baĢından standartları belirlenmiĢtir. Liderin birincil amacı olağan dıĢı veya istisna olarak olağan performansın altına düĢülen, hata yapılan ve problemlerin olduğu alanları belirlemek ve bunları düzeltmektir. Müdahale genellikle hatanın eleĢtirilmesi ve negatif dönüt sağlanması biçiminde görülür. Bu yaklaĢımda hiçbir zaman “daha iyi ya da en iyi”yi hedeflemez. ĠĢlerin olağan olması lider için yeterlidir

53

(Karip, 1998, 448). Bu tür yönetimde liderin genelde hatalara odaklanması ve yalnızca hataları dile getirmesi astları üzerinde stres yaratır.

Ġstisnalarla yönetimin aktif ve pasif olmak üzere iki boyutu vardır. Aktif istisnalarla yönetimde lider ya çok aktif olup astlarını sürekli izler ve hatalar ortaya çıkmadan önce müdahale eder; ya da nispeten daha az aktif olup, hangi durumlarda nasıl bir tepkide bulunacağını astlarına önceden bildirir (Dilek, 2005). Lider kuralları hataları önlemek için uygular, hataların kayıtlarını tutar ve standart sapmalar üzerinde yoğunlaĢır.

Pasif istisnalarla yönetimde ise lider problemler kronikleĢinceye kadar müdahale etmez, “bozulmamıĢsa tamir etme-dokunma” ilkesini katı bir biçimde uygular ve hata olmadan eylemde bulunmaz (Karip, 1998, s. 448). Lider hatanın yapılmasını bekler ve ondan sonra müdahale ederek gerekli önlemleri alır.

2.5.5.3. Laissez-faire Liderlik

Temelde laissez-faire liderlik, liderin sözde varolduğu bir durumdur. Northouse (2007) laissez-faire liderliği; sorumluluktan kaçan, kararları erteleyen, geri dönüt yapmayan ve astlarının ihtiyaçlarını karĢılamak için çok az çaba harcayan lider olarak tanımlamaktadır. Lider astları kendi halinde bırakır, astlarla bir takas yada bir anlaĢma yoktur. Bu durum genellikle liderlik özelliklerinden yoksun atanmıĢ yöneticilerde görülür (Karip, 1998, s. 448). Böyle bir uygulama, örgütlerde zamanla kaos ve strese sebebiyet verebilir.

Sözde lider liderlikten kaçınır, kararları erteler, ödülleri sağlamaz ve astları güdülemek için hiçbir giriĢimde bulunmaz. Astlar yardım istediğinde destek sağlamaz, sorulara cevap vermez ya da cevabı erteler. Niteliği gereği laissez faire liderliğin iĢlemci liderlik özellikleri içinde ele alınmaması gerekir. Burada bir takas yok, baĢıboĢ bırakma vardır.