KAVRAMSAL ÇERÇEVE

2.1. Bütçe, Bütçeleme Kavramları ve Temel İşlevleri

Çalışmamamızın bu bölümünde “dinamik bütçeleme” kavramı ile “ sü-rekli bütçeleme” kavramları karşılaştırmalı olarak irdelenmeden önce, “büt-çe”, “bütçeleme” ve “bütçelemenin temel işlevleri” ile ilgili kavramsal yapı

üzerinde durulmuştur. Bütçe, bütçeleme ve temel işlevleri ile ilgili olarak yap-tığımız literatür taramasında, genel kabul gördüğü gözlenen kavramsal çerçe-ve aşağıda özetle aktarıldığı gibidir.

Welsh, “yetkin bütçeleme”, “yönetsel bütçeleme” ve “işletme bütçeleri ve kontrol” terimlerinin, “kar planlaması ve kontrolü” deyimi ile aynı anlamda kullanıldığını belirttiği eserinde, geniş anlamda kâr planlaması ve kontrolünü, yönetimin planlama, koordinasyon ve kontrol sorumluluğunu yerine getirme-yi amaçlayan sistematik ve formüle edilmiş bir yaklaşım olarak tanımlamak-tadır (Welsh, 1978, 3).

Bu tanıma koşut olarak, “işletmelerde yönetim işlevlerinden biri olan plan-lamaya sistemli bir içerik kazandırılarak yapılan planların, sayısal hedefler şeklinde kâğıda dökülmesi ile işletme personelinin gelecekteki faaliyetlerinin belirlendiği belgeleme işlemi” olarak ifade edilen bütçeleme tanımında (Sev-gener ve Hacırüstemoğlu, 2000, 275) , yönetimin planlama işlevinin ön plana çıktığı gözlenmektedir.

Bir başka eserde bütçe, bir zaman periyodunda işletmedeki finansal ve fi-nansal olmayan kaynakların kullanımı ve satın almalar için yapılan detaylı plan olarak ifade edilirken, aynı eserde bütçeleme ise, işletmenin hali hazırda devam eden faaliyetlerinin ve bu faaliyetlerinin finansal etkilerinin tasarlan-ması süreci olarak vurgulanmaktadır (Koç- Yalkın ve Demir, 2015, 4.).

Bir başka çalışmada bütçe,“planların sayısal olarak ifade edilmesi ve iş-letme çalışanlarının gelecekteki faaliyetlerinin belirlenmesi olarak”ifade edil-mektedir (Gökbulut, 2012, 8).Bu tanım kapsamında bütçeleme, işletmelerin saptanmış amaçlarına ulaşmalarında gerekli eylemlerin yerine getirilmesi amacıyla gereksinim duyulan kaynakların nasıl sağlanacağını ve nerelerde kullanılacağının planlanması olarak vurgulanmaktadır.

Benzer bir ifadeyle; “bütçeler, planlanan faaliyetlerin gerçekleştirilmesi için yapılması gerekenlere ilişkin finansal bir tasarım; kaynakların en verimli, en kârlı şekilde kullanılmasını sağlamaya yönelik bir araçtır” (Köse ve Sola-koğlu, 2009, 317).

Akal daeserinde, bütçeyi örgütün hedef ve amaçlarını, finansal etkinlikler planına çeviren bir yönetim aracı olarak ifade etmekte ve bu çerçevede bütçeyi etkinliklerin gerçekleştirilmesinden sorumlu olanlara yol gösteren ve onları bağlayan bir araç olarak vurgulamaktadır (Akal, 2000, 160).

Literatürde genel kabul gören tanımlardan hareket edildiğinde, “bütçe”

özetle, bir işletmeningeleceğe yönelik faaliyet öngörülerini ve hedeflerini

yan-sıtan bir yönetim aracı olarak görülmektedir. Bu bağlamda bütçe, belirlenen amaçlar doğrultusunda belirli faaliyetlerin uygulama ve sonuçlarının sayısal olarak ifade edilmiş planı olduğu kadar, yönetimin kontrol işlevinin etkinli-ğinde de önemli rol üstlenmektedir.

Bütçe kontrol, işletmeyi amaçlarına götürebilmek için gerekli yolların sı-nırlarını ve bu sınırların toleranslarını bütçe yardımı ile çizmek ve işletmeyi bu sınırlar içinde yürütmek olarak ifade edilmektedir (Sevgener ve Hacırüs-temoğlu, 2000, 351).

Bu kavramsal çerçevede bütçenin, belli başlı yönetim işlevleri bazında rolü ve etkin bir araç niteliği ön plana çıkmaktadır. Nitekim aşağıda atıfta bulunduğu-muz değerlendirmede bütçenin bu temel özelliğine vurgu yapmaktadır.

Bütçenin dört temel işlevi, planlama, eşgüdüm ve iletişim, ilerlemeyi izle-me ve performans değerlendirizle-mesidir. Bütçe şirketin ileri gitizle-mesini ve doğru rotada seyretmesini sağlar. Bütçeleme, bu özelliklerinden ötürü, onun için harcanan zamana ve çekilen zahmete değmektedir(çev. Şensoy, 2013, 272;

Klychova, Faskhutdinova ve Sadrieva, 2014, 79).

Bütçe uygulamaya alındığında performans değerleme için önemli bir araçtır.

Yöneticilerin, hedefler ile fiili sonuçlar arasındaki sapmaları sistematik ve peri-yodik olarak gözden geçirmeleri ve sapmaların nedenlerini tanımlamaları gere-kir. Buna karşın, kişilerin kendi kontrolleri altında olmayan sapmalar nedeniyle sorumlu tutulmamaları gerekir (Weygandt, Kimmel ve Kieso, 2012, 327).

Bu kapsamda işletme bütçe sistemi, maliyet-hacim-kâr analizleri, mali-yetlerin yapısal analizi, standart maliyetler ve sapma analizleri ile geçerli ma-liyet analizleri, yönetim planlama ve kontrol süreçlerinde alınacak kararlarda etkinliği artırmaktadır (Şakrak, 2009, 317).

Başarılı bütçelerin birçok ortak özelliğe sahip olduğu, bunlar arasında en önemlisinin, bütçenin bütün yöneticiler ve çalışanlar tarafından kabulü ve desteklenmesi (Blocher, Stout, Cokinsve Kung, 2005, 281) olduğu vurgusu da, bütçenin yönetim aracı rolünü ortaya çıkaran diğer bir ifade biçimi olarak değerlendirilmektedir.

2.2. Dinamik Bütçeleme Yaklaşımı ile Sürekli Bütçeleme Yaklaşımı Dinamik Bütçeleme (DynamicBudgeting) ile Sürekli Bütçeleme (Conti-nuous – Rolling Budgeting) yaklaşımları her ne kadar birbirine yakın kav-ramlar olsalar da farklılıkları bulunduğu değerlendirilmektedir.

Hansen ve Mowen eserlerinde, bir yaklaşıma göre sürekli bütçe, sürekli 12 aylık bütçenin bulunması yaklaşımı olarak ifade edilirken, buna benzer bir yaklaşımın ise, sürekli güncellenen bütçe olduğunu vurgulamaktadırlar. İkinci tip bütçede, sürekli 12 ay bütçelenmiş bilginin bulunması yerine ana bütçede, yeni bir bilginin mevcut olması halinde ilgili ayda güncelleme yapılması esas-tır (Hansen ve Mowen, 2000, 270).

Kaplan ve Norton ise eserlerinde, yukarıda işaret edilen ikinci tip bütçeyi dinamik bütçe olarak ifade etmektedirler. Yazarlara göre, dinamik bütçeleme,

“süreçlerini yeniden düzenlemek suretiyle, kaynak tahsis ve kullanım kararla-rının ve hedeflerinin yıl içerisinde değişen koşulları yansıtacak şekilde reviz-yonunun sağlanmasıdır” (Kaplan ve Norton, 2001, 288).

Bu çalışmada aşağıda ayrıca ayrıntıları irdelendiği çerçevede, birbirlerini bir tür tamamlayan özelliklere sahip bulunan “dinamik bütçeleme” ve “sürekli bütçeleme” kavramları ayrı ayrı yaklaşımlar olarak dikkate alınmıştır.

Bütçelemede dinamik yaklaşım özü itibarıyla, faaliyet planı ve finansal ön-görülerin değişen koşullara uyumlu hale getirilmesi yaklaşımıdır. Dolayısıyla bu yaklaşımda işletme bütçeleri, stratejik bağlamda çevre koşullarında ya da işletme politikaları ve uygulamalarında ortaya çıkan değişimlerin gerektirdiği güncellemelerin yapılması anlayışına dayanır.

Öte yandan; her geçen gün artan sayıda işletmenin sürekli bütçe hazırla-dığı vurgulanan çalışmasında Blocher, bilgi teknolojilerindeki gelişmeler ile kullanımı kolay bütçeleme ve planlama yazılımlarının artmasının, bütçelerin sürekli güncellenmesi ve önemli miktarda işletmenin, sürekli bütçe kullanım-larının artmasına neden olduğunu belirtmektedir. Bu işletmelerinbütçelerinin takvim-mali yılla başlaması gibi katı bir anlayıştan çıkarak, sürekli bir esasa dayalı olarak vebenimsedikleri bütçe zaman dilimi itibarıyla bütçelerini revize ettikleri de vurgulamaktadır(Blocher, Stout, Cokinsve Kung, 2005, 282).

Büyükmirza da kitabında, sürekli olarak 12 aylık bir bütçenin yürürlükte olmasını sağlayan döner bütçe uygulamasının yaygınlaşmaya başladığına işa-ret etmektedir. Bu çerçevede, sürekli bütçe adı da verilen bu uygulamada yıllık bütçenin, aylık veya 3’er aylık alt dönemlere bölündüğü ve her alt dönemin bitiminde o dönemin bütçeden çıkartılıp, bütçenin sonuna yeni bir alt dönem eklendiği ifade edilirken, bu bütçelerin, yönetimi, sürekli olarak gelecek 12 ayı düşünmeye zorlaması nedeniyle yeğlendiği de vurgulanmaktadır (Büyük-mirza, 2010, 669-670).

Bu noktada bütçe döneminin uzunluğunun önceden belirlenmesinin güç ve önemli bir sorun olduğu da dikkate alınmak zorundadır. İşletme bütçesi döne-minin uzunluğunu belirlemek için genel ya da değişmez bir kural yoktur. Bütçe döneminin uzunluğu işletmeden işletmeye hatta aynı işletmenin farklı işlevle-rine göre bile farklılık gösterebilir. Bütçe döneminin uzunluğuna etki eden et-menler; hesap dönemi, genel ekonomik koşullar, işletme politikaları, mevsim-lik dalgalanmalar, pazar koşulları, stok devir süresinin uzunluğu, istatistiksel verilerin güvenilirliği başlıkları altında toplanabilir (Karacan, 2008, 12).

Aslında bu konu, bütçelemede dinamik anlayış ile birlikte sürekli bütçe-leme anlayışının benimsenmesine kaynaklık eden bir konu olarak değerlen-dirilmektedir.

Bu bağlamda önemle vurgulanmasını gerekli gördüğümüz husus ise, bütçe periyodunun 1 yıllık olmasının bir gereklilik olmadığı hususudur. Nitekim bu husus Weygandt, Kimmel ve Kieso’nun eserlerinde açıklıkla ifade edilmektedir.

Bu bağlamda; bir bütçe herhangi bir zaman aralığı için hazırlanabilir. Bir-çok faktör, bütçenin kapsadığı süreyi (periyodu) etkileyebilir. Bütçe dönemi normal işletme koşullarında anlamlı ve ulaşılabilir bir hedef sağlayacak ye-terlilikte olmalıdır. İdeal olan; sezon ve döngü akışlarını minimize etmesi-dir. Tabii ki bütçe dönemi, anlamlı öngörülerin olanaksız olacağı uzunlukta (süreklilikte) olmamalıdır. Genellikle yıllık bütçeler, aylık ya da 3’er aylık dönemler halinde sunulur. Birçok şirket, sürekli 12 aylık bütçe kullanır. Bu bütçeler tamamlanmış ayın çıkarıldığı ve geleceğe (gelecek) 1 ayın ilave edildiği bütçelerdir. Sürekli bütçelemenin avantajlarından biri, yönetim plan-lamasının sürekli 1 yılı kapsamasıdır (Weygandt ve ötekiler, 2012, 327).

Türkçe literatürde, “Yuvarlanan (Devamlı) Bütçeleme” yaklaşımı olarak da ifade edilen (sürekli) bütçeleme anlayışı, işletmenin ihtiyaçlarını temel alarak aylık veya 3’er aylık dönemler halinde revize edilen ve biten aya ek olarak bir sonraki yılın ilgili ayının bütçeye eklendiği bütçeleme yöntemi olarak tanımlanmaktadır (Koç-Yalkın ve Demir, 2015, 13).

3. EKONOMİK KOŞULLAR VE ÇEVREDE YAŞANAN