Kaynak: Kamil BøLGøN, “Kamuda Ölçülebilir Denetime HazÕrlÕk: Performans Yönetimi”, SayÕútay Dergisi, SayÕ: 65, Nisan-Haziran, 2007s. 72.
166 ÖZER, a.g.e., s.69. 167 KUBALI, a.g.e., s. 34. 168 ÖZER, a.g.e., s.88. KAMU YÖNETøMø Kuruluúa Yönelik Ölçütler 1. Ekonomiklilik 2. Verimlilik 3. Etkililik
Hedef Kitleye Yönelik Ölçütler 1. Hukukilik 2. SaydamlÕk 3. Hesap Verebilirlik K a m u H i z m e t i HEDEF KøTLE
77 Kamu performans yönetiminde bu üç ölçüte, ùekil 6’da görüldü÷ü üzere, hukukilik, saydamlÕk ve hesap verebilirlik ölçütleri eklenmiútir;
Hukukilik ölçütü; kamu performans yönetimindeki yukarÕda açÕklanan klasik ölçütlerin dÕúÕnda, kamu yönetimine daha uygun, kamuda aranmasÕ ve kullanÕlmasÕ gereken bir ölçüttür. AynÕ zamanda kamu performans yönetimi ilkelerinden biri olan hukukilik ölçütü, kamu kurum ve kuruluúlarÕnca gerçekleútirilen mal ve hizmet üretimi ile kamusal etkinliklerin hukuka uygun olmasÕ anlamÕna gelmektedir. ùeffaflÕk olarak da bilinen saydamlÕk ölçütü; temel olarak kamu kurum ve kuruluúlarÕnca gerçekleútirilen yönetsel her türlü karar ve eylemlerin, hedef kitle halk tarafÕndan da bilinmesi, görülmesi; duyurulmasÕ, saklanmamasÕ, gizli tutulmamasÕ anlamÕna gelmektedir. Ancak, bu ölçütün devlet sÕrrÕ, meslek sÕrrÕ, özel hayatÕn gizlili÷i gibi bazÕ kÕsÕtlarÕ bulunmaktadÕr. Yönetsel anlamda kÕsaca yönetimin aldÕ÷Õ karar ve eylemlerden dolayÕ, hizmet verdi÷i hedef kitleye gereken veya istenen açÕklamalarda bulunmasÕ anlamÕna gelen hesap verebilirlik; kamu yönetiminin bunu sadece ilkece de÷il eylemce de kabul etmesi ile hedef kitleler olarak halkÕn da bu açÕklamayÕ sürekli, sistemli, araútÕrÕcÕ ve sorgulayÕcÕ bir kültürle istemesini gerektiren bir çaba olmaktadÕr169. Temsil yetkisini toplumdan almÕú olan siyasetçilerin, saydam bir yönetim anlayÕúÕyla, yapmÕú olduklarÕ icraatÕn sorumlulu÷unu üstlenmeye ve hesap vermeye hazÕr olmasÕ gerekmektedir. Bu durum, kullanÕlan temsil yetkisinin kötüye kullanÕlmasÕnÕn önüne geçebilecek en önemli mekanizmadÕr.
Performans yönetimi sürecinin en önemli bölümlerinden biri denetimdir. Denetim geribildirim iúlevini çalÕútÕrarak, performanstan beklenenlerin gerçekleútirilmesini (verimlilik artÕúÕ, büyüme, uygun yapÕlanma vs.) sa÷lamaya çalÕúÕr. Faaliyetleri kontrol ederek sistemi dinamik bir denge içinde tutmaya çalÕúÕr. Gerekli oldu÷unda hedeflerde ve stratejilerde düzeltme yapÕlabilmesini sa÷layacak bilgileri yönetime sunar170.
KÕsaca performans denetimi, yönetimin; x øúlerini do÷ru yapÕp yapmadÕ÷ÕnÕ, x Do÷ru iúleri yapÕp yapmadÕ÷ÕnÕ,
169 BøLGøN, a.g.m., ss. 74-76. 170 DPT (2000), a.g.r., s. 77.
78 x Do÷ru iúleri do÷ru olarak yapÕp yapmadÕ÷ÕnÕ inceler.
5. Stratejik Yönetim ve Stratejik Planlama
Strateji kelimesi Türkçe’ye øngilizce’den geçmiú ve Türkçe’de aynen kullanÕm alanÕ bulmuú bir kelimedir. EsasÕnda strateji, askeri kökenli bir kavramdÕr ve askeri anlamda strateji, bir savaúta ordularÕn giriúecekleri hareketlerin ve operasyonlarÕn tasarlanmasÕ ve yönetilmesi sanatÕdÕr. Ancak bu kavram artÕk günümüzde her alanda kullanÕlmaktadÕr. Strateji ile aslÕnda ifade edilmek istenen; belirlenmiú bir amaç veya hedefin baúarÕlmasÕ için insan ve insan dÕúÕ araçlarÕn tümünün kullanÕlmasÕ ile izlenecek yol ve yöntemlerdir171.
Bir baúka tanÕma göre strateji; insanlarÕn gruplarÕn ya da örgütlerin uzun dönemli geleceklerini úekillendiren tercih, öngörü ya da teúkilatlanmadÕr. Uzun dönemli gelecek kavramÕ ise görecelidir. BazÕ kiúiler için iki yÕl stratejik anlamda uzun bir süre olabilirken, di÷erleri için elli yÕl ancak stratejik zaman dilimini ifade etmektedir172. Di÷er taraftan iúletme yönetiminde strateji; iúletmenin çeúitli fonksiyonlarÕ arasÕnda meydana gelen karÕúÕklÕklarÕ açÕklÕ÷a kavuúturan, ekonomik bir ortamda iúletmenin optimuma ulaúmasÕ için alÕnan seçimsel kararlarÕn bütünü olarak tanÕmlanÕrken, rekabete dayanan ekonomik bir sistem içinde strateji; her úeyden önce yenili÷i, ilerlemeyi ve kurumun ya da devletin devamlÕ olarak çevreye intibakÕnÕ veya çevre ile karúÕlÕklÕ uyum içinde olmasÕnÕ sa÷layan, meydana gelen de÷iúiklikleri kontrol altÕna alan bir yönetim aracÕ olarak ifade bulmaktadÕr173.
“Stratejik yönetimin temel kavramlarÕ” úeklinde nitelendirebilece÷imiz misyon ve vizyon kavramlarÕna tanÕm olarak de÷inecek olursak;
Misyon: Kelime anlamÕ itibariyle misyon; bir kiúi veya toplulu÷un üstlendi÷i özel görev demektir. Stratejik yönetim kapsamÕnda ise iki farklÕ anlamda kullanÕlmaktadÕr. Birinci yaklaúÕmda misyon, iúletme stratejisi içinde tanÕmlanmÕú bir görev anlamÕnda kullanÕlÕrken; ikinci yaklaúÕmda felsefi ve ahlaki bir içerik kazanmaktadÕr. Ortak görev anlamÕnda misyon; iúletmenin pazarÕnÕ açÕklar ve ona
171 Hasan Hüseyin ÇEVøK, Türkiye’de Kamu Yönetimi…, a.g.e., ss. 232-233.
172 Yavuz ERCøL-Ünsal SIöRI, Stratejik Düúünmenin SÕrlarÕ ve Sistem YaklaúÕmÕ, Asil YayÕn
Da÷ÕtÕm, Birinci BaskÕ, Ankara-2008, s. 33.
173 Kutluhan YILMAZ, “Kamu KuruluúlarÕ øçin Stratejik Planlama UygulamasÕ”, SayÕútay Dergisi,
79 yönelik hedef belirler. “YaptÕ÷ÕmÕz iú nedir? ve “ne olmalÕdÕr?” sorularÕna verilecek cevabÕ içerir. Felsefi ve ahlaki anlamda misyon ise, ortak bir de÷er anlamÕ taúÕr. Buna göre, misyon kültürel bir birlik sa÷layan ve herkesin paylaútÕ÷Õ bir de÷er ya da ortak bir duygu demektir. Bir misyonun en önemli fonksiyonu; iúletmedeki tüm çalÕúanlara ortak bir istikamet vermesidir174.
Vizyon: Bir iúletme veya kurumun gelecekte ulaúmak istedi÷i yeri, varmak istedi÷i durumu ifade eden bir kavramdÕr. Bu ba÷lamÕ ile vizyon, kuruluúun bir hedefe odaklanmasÕnÕ ve bu hedefe yönelmesini sa÷layan araç olarak tanÕmlanabilir ve belirsizlik ya da beklenmedik durumlarla karúÕlaúÕldÕ÷Õnda kuruluúun ne yapmasÕ gerekti÷ini ortaya koyar. Kuruluú herhangi bir hedefe odaklanmadÕ÷Õnda kendisini di÷er kuruluúlardan ayÕran bir ayrÕcalÕ÷a sahip olamaz. Vizyon gelecek için çalÕúanlara rehber olur ve yatÕrÕmcÕlara hedeflenen amaçlara ulaúmaya çalÕúÕrken nasÕl hareket etmeleri gerekti÷i konusunda yol gösterecek ilkeler öne sürer. Böylece vizyon bir kuruluúta çalÕúanlarÕ belirli ilkelerle hedeflere yönlendirir ve onlarÕ bir sürü verimsiz iú yapmaktan kurtarÕr175.
a) Stratejik Yönetim KavramÕ
Stratejik yönetim; bir kurumun üst tabaka yöneticilerinin üstlendi÷i, üç farklÕ ancak birbirleriyle iliúkili olan ve devamlÕlÕk arz eden noktalarÕn sürekli olarak ayarlanmasÕdÕr. Bunlar; üst yönetim de÷erleri, çevre ve elde bulunan kaynaklardÕr. Stratejik yönetim; çevresel fÕrsatlarÕn de÷erlendirilip yakÕndan izlenmesi ve bir organizasyonun kuvvetli ve zayÕf yönlerinden do÷an tehdit ve fÕrsatlarÕn incelenmesi gerekti÷ini vurgular. DolayÕsÕyla iç ve dÕú çevredeki herhangi bir de÷iúiklik çok yakÕndan takip edilmelidir ki; gerekti÷inde de÷iúen koúullara uygun hedefler belirlenebilsin176.
Stratejik yönetim, içinde bulunan “yönetim” sözcü÷ü nedeni ile “iúletme yönetimi”nin daha belirgin bir açÕlÕmÕnÕ ifade eden bir terimdir ve “iúletme veya örgütün amaçlarÕnÕ gerçekleútirmek üzere, üretim kaynaklarÕnÕ (do÷al kaynaklar,
174 Ömer DøNÇER, Stratejik Yönetim ve øúletme PolitikasÕ, Beta BasÕm A.ù., AltÕncÕ BaskÕ,
østanbul, Mart-2003, s. 9.
175 Hayri ÜLGEN-S. Kadri MøRZE, øúletmelerde Stratejik Yönetim, ArÕkan BasÕm YayÕm Da÷ÕtÕm,
Dördüncü BaskÕ, Ekim-2007, s. 180.
176 Serkan BAYRAKTAROöLU, “ønsan KaynaklarÕ Yönetimine Stratejik BakÕú”, Stratejik
Boyutuyla Modern Yönetim YaklaúÕmlarÕ, Editörler: øsmail DALAY-Recai COùKUN-Remzi ALTUNIùIK, Beta BasÕm A.ù., Birinci BaskÕ, østanbul, ùubat-2002, ss. 48-49.
80 insan kaynaklarÕ, sermaye, hammadde, makineler vb.) etkili ve verimli olarak kullanma süreci” olarak tanÕmlanabilir. Ama stratejik yönetim iúletmenin genelde günlük ve ola÷an iúlerinin yönetimi ile de÷il, iúletmenin “uzun dönemde yaúamÕnÕ sürdürebilmesini mümkün kÕlacak, ona rekabet üstünlü÷ü ve ortalama kâr üzerinde getiri sa÷layabilecek” iúlerin yönetimiyle ilgilidir. Bu nedenle, stratejik yönetim, iúletmenin uzun dönemdeki yaúam süresini artÕrabilecek ve rekabet yetene÷ini geliútirebilecek konular üzerine yo÷unlaúÕr177. Stratejik yönetimin asÕl amacÕ; stratejiler oluúturmak, bunlarÕ uygulamak ve sonuçlarÕnÕ denetlemek oldu÷undan, strateji oluúturulmasÕnda Ne, Niçin, NasÕl, Ne Zaman, Nereye ve Kim sorularÕna uygun cevaplarÕn bulunmasÕ ve bu sorularÕn analizinin do÷ru yapÕlmasÕ önem taúÕmaktadÕr. Bu sorularÕn analizi stratejik yönetimin temellerini oluúturmaktadÕr178.
b) Stratejik Yönetimin Özellikleri ve Sa÷layaca÷Õ Faydalar
Stratejinin, özellikle yönetim açÕsÕndan özelliklerini özetle úu úekilde sÕralamak mümkündür179:
x Strateji amaçlara ba÷lÕ bir unsurdur. Bir kurumun stratejisi o kurumun genel amaçlarÕna hizmet eder ve güçlerin bu amaçlar etrafÕnda toplanmasÕnÕ sa÷lar. x Strateji, kurumun çevresiyle karúÕlÕklÕ iliúkilerini düzenler. Ekonomik,
teknolojik, politik ve sosyal bakÕmdan çevredeki de÷iúimlerin kavranmasÕna, kurum üzerindeki olumsuz etkilerin giderilmesine ve olumlu etkilerin de zamanÕnda farkÕna varÕlarak, onlardan yararlanÕlmasÕna imkân verir.
x Strateji bir analiz etme sanatÕdÕr. Bu sanat bir düúünme yöntemi, açÕk bir sistemde faktörler arasÕ mantÕk ilkeleri ve iliúkileri üzerine kurulmuú karar verme ve kararlar içindeki engellerin kaldÕrÕlmasÕyla ilgilidir.
x Strateji, devamlÕ olarak tekrarlanan iúlerin aksine, uzak gelece÷e ba÷lÕ bir düzeni ilgilendirir. Stratejik seçimler, kurumun uzun sürede izleyece÷i politikalarla ilgili oldu÷u için rutin karar ve iúlerden ayrÕlÕr.
x Strateji, kurumun bütün finansal ve beúeri kaynaklarÕnÕ uyum içinde yöneten ve faaliyete geçiren bir unsurdur. Böylece strateji, kurumun günlük hayat
177 ÜLGEN-MøRZE, a.g.e., ss. 25-26.
178 Coúkun Can AKTAN, De÷iúim Ça÷Õnda Yönetim, Sistem YayÕncÕlÕk, AralÕk-2003, s. 71. 179 Erol EREN, Stratejik Yönetim ve øúletme PolitikasÕ, Beta BasÕm A.ù., østanbul-2002, s. 21.
81 içinde devam eden olaylarÕn ve alÕnan kararlarÕn yönlendiricisi ya da pusulasÕ olmaktadÕr.
x Kurumun mevcut kaynaklarÕndan nasÕl yararlanÕlaca÷ÕnÕ ve uzun süre içindeki da÷ÕlÕmÕnÕn kesin dökümünü ve takvimini ihtiva eder.
Stratejik yönetimin iúletmeye sa÷layaca÷Õ faydalar genel anlamda úu úekilde özetlenebilir180:
x Çevreyi de÷erlendirme ve gelece÷i tahmin etme imkanÕ verir. Bu nedenle iúletme nasÕl davranaca÷Õ ve ne gibi tedbirler alaca÷Õ konusunda hazÕrlÕk yapma fÕrsatÕ bulur. FÕrsat ve tehditleri izleme olana÷Õ yakalar.
x Kendini tanÕma ve de÷erlendirme olana÷ÕnÕ, bu nedenle iúletmenin, her konuda güçlü ve zayÕf yönlerini ö÷renme fÕrsatÕ verir.
x Koordinasyon sa÷lamada ortak bir hedef oluúturarak, iúletmenin alt bölümlerinin birbirlerinden ayrÕlarak, farklÕ amaçlara yönelmesine engel olur. Stratejinin olmamasÕ halinde bölümler gittikçe farklÕlaúacak ve her biri ortak amacÕ de÷il, kendi amacÕnÕ gerçekleútirme e÷ilimini gösterecektir.
x Belirlenen genel stratejiler, bütün planlar için genel bir çerçeve ve kural oluúturur.
x Strateji, iúletmeyi iç ve dÕú çevresini analiz etmeye yönlendirir. Bu da problemlerin önceden belirlenmesine yardÕmcÕ olur. FÕrsatlar ve problemler fark edilir ve olasÕ bir krizin yaúanmasÕ önlenir.
c) Kamu Kesimi AçÕsÕndan Stratejik Yönetim ve Stratejik Planlama Daha önce de ifade edildi÷i gibi, son yÕllarda kamu sektörü, özel sektörde geliútirilen yaklaúÕmlarÕ kendi açÕsÕndan uyarlamaya çalÕúmaktadÕr. Stratejik yönetim, planlama iúlevini toplam yönetme iúine entegre etmeyi amaçlar. Di÷er bir ifadeyle stratejik yönetim, bir örgütün yönetiminde planlamayÕ, yapÕldÕktan sonra bÕrakÕlan bir iúlev olarak de÷il, yönetim faaliyetinin bütünüyle ba÷lantÕlÕ bir iúlevi olarak görmektedir. DolayÕsÕyla bu planlarÕn nasÕl uygulanaca÷Õ ve sonuçlara nasÕl ulaúÕlaca÷Õ konusuyla da ilgilenir. Yine stratejik yönetim anlayÕúÕ, bir örgütün daha
180 Cengiz ÜZÜN, Stratejik Yönetim ve Halkla øliúkiler, Dokuz Eylül YayÕncÕlÕk, Birinci BaskÕ,
82 önceki deneyimlerini iyi araútÕrÕp de÷erlendirmeyi ve çevresini iyi tanÕmasÕnÕ gerektirir. Kamu sektörü açÕsÕndan strateji, örgütün kapasitesine ve dÕú çevresi hakkÕndaki tahminlere dayanan, ayrÕca örgüt için hedefleri ve öncelikleri belirlemeyi, bu hedefleri baúarmak için çalÕúma planlarÕnÕn tasarlanmasÕnÕ ve bunlarÕn uygulanmasÕnÕ içeren bir süreçtir181.
Stratejik yönetim dahilinde kamu kesiminin karúÕlaúaca÷Õ olasÕ sorunlara de÷inmeden önce stratejik plan kavramÕ ve stratejik planlamanÕn kamu kesimi açÕsÕndan önemine de÷inmekte fayda vardÕr:
Stratejik planlama; örgütün ne oldu÷u, ne yaptÕ÷Õ ve neyi neden yaptÕ÷Õna úekil veren ve yol gösteren temel kararlarÕ ve eylemleri üretmek için disipline edilmiú bir çabadÕr. Stratejik planlama bir örgütün günlük faaliyetlerine yön ve anlam sa÷layan bir araç olup örgütün de÷erlerini, mevcut durumunu ve çevresini de÷erlendirip bu faktörleri örgütün arzulanan gelecek durumu ile iliúkilendirir. Kendine özgü bir metodolojisi olan ve belirli süreçlerin birbirini takip etti÷i planlÕ bir yapÕya sahiptir. Geliúigüzel olmayÕp sistemli bir yapÕdÕr182.
Stratejik planlama, özetle, bir kuruluúun aúa÷Õdaki dört temel soruyu cevaplandÕrmasÕna yardÕmcÕ olur183:
x Neredeyiz?
x Nereye gitmek istiyoruz?
x Gitmek istedi÷imiz yere nasÕl ulaúabiliriz? x BaúarÕmÕzÕ nasÕl takip eder ve de÷erlendiririz?
YukarÕda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik planlama sürecini oluúturur. ùöyle ki;
“Neredeyiz?” sorusu, kuruluúun faaliyetini gerçekleútirdi÷i iç ve dÕú ortamÕn kapsamlÕ bir biçimde incelenmesini ve de÷erlendirilmesini içeren durum analizi yapÕlarak cevaplandÕrÕlÕr. “Nereye gitmek istiyoruz?” sorusunun cevabÕ ise; kuruluúun varoluú nedeninin öz bir biçimde ifade edilmesi anlamÕna gelen misyon; ulaúÕlmasÕ
181 ÇEVøK, a.g.e., s. 239.
182 Harun GÜRER, “Stratejik PlanlamanÕn Temelleri ve Türk Kamu Yönetiminde UygulanmasÕna
Yönelik Öneriler”, SayÕútay Dergisi, SayÕ: 63, Ekim-AralÕk, 2006, s. 91.
83 arzu edilen gelece÷in kavramsal, gerçekçi ve öz bir ifadesi olan vizyon; kuruluúun faaliyetlerine yön veren ilkeler; ulaúÕlmasÕ için çaba ve eylemlerin yönlendirilece÷i genel kavramsal sonuçlar olarak tanÕmlanabilecek amaçlar ve amaçlarÕn elde edilebilmesi için ulaúÕlmasÕ gereken ölçülebilir sonuçlar anlamÕna gelen hedefler ortaya konularak verilir. Amaçlar ve hedeflere ulaúmak için takip edilecek yollar ve kullanÕlacak yöntemler olan stratejiler “Gitmek istedi÷imiz yere nasÕl ulaúabiliriz?” sorusunu cevaplandÕrÕr. Son olarak, yönetsel bilgilerin derlenmesi ve plan uygulamasÕnÕn raporlanmasÕ anlamÕndaki izleme ve alÕnan sonuçlarÕn daha önce ortaya konulan misyon, vizyon, temel de÷erlerler, amaçlar ve hedeflerle ne ölçüde uyumlu oldu÷unun, kÕsaca performansÕn de÷erlendirilmesi ve buradan elde edilecek sonuçlarla planÕn gözden geçirilmesini ifade eden de÷erlendirme süreci ise “BaúarÕmÕzÕ nasÕl takip eder ve de÷erlendiririz?” sorusunu cevaplandÕrÕr184. Görüldü÷ü üzere stratejik yönetimde anahtar kavram “gelecek”tir. Bu görünür ve bilinir bir gelecek olmayabilir. Stratejik yönetim ile yarÕna bakÕlÕr ve gelecek tasarlanÕr ve bilinmeyen, görünmeyen gelecekte bir yön çizilir185.
Stratejik planda yer almasÕ gereken temel unsurlar Stratejik Planlama KÕlavuzu’nda úu úekilde sÕralanmÕútÕr186:
x Durum analizi,
x KatÕlÕmcÕlÕ÷Õn nasÕl sa÷landÕ÷Õna iliúkin açÕklama, x Misyon, vizyon, temel de÷erler,
x En az bir amaç,
x Her amacÕn altÕnda en az bir hedef,
x Hedef ölçülebilir bir úekilde ifade edilememiúse ölçüm kriter(ler)i, x Stratejiler,
x Tüm amaç ve hedefleri içeren beú yÕllÕk tahmini maliyet tablosu.
184 DPT (2006), a.g.k., ss. 8-9.
185 M. Akif ÇUKURÇAYIR-H. Tu÷ba EROöLU, “Klasik Yönetim AnlayÕúÕndan Stratejik Yönetime:
Strateji Geliútirmede Swot Analizi”, Küresel Sistemde Siyaset, Yönetim, Ekonomi, Der. M. Akif ÇUKURÇAYIR, Çizgi Kitabevi, No: 75, Birinci BasÕm, Ocak-2003, s. 229.
84 d) Stratejik Planlama UygulamasÕnÕn Yasal AltyapÕsÕ: 5018 SayÕlÕ Kamu Malî Yönetimi ve Kontrol Kanunu
10 AralÕk 2003 tarihinde TBMM’de kabul edilen ve Resmi Gazetede yayÕmlanarak yürürlü÷e giren 5018 sayÕlÕ Kamu Malî Yönetimi ve Kontrol Kanunu’nun kabulüyle kamuda stratejik planlama uygulamasÕnÕn yasal altyapÕsÕ da oluúturulmuútur;
Kanun’un 3. Maddesinde, stratejik plan: Kamu idarelerinin orta ve uzun vadeli amaçlarÕnÕ, temel ilke ve politikalarÕnÕ, hedef ve önceliklerini, performans ölçütlerini, bunlara ulaúmak için izlenecek yöntemler ile kaynak da÷ÕlÕmlarÕnÕ içeren plan olarak tanÕmlanmaktadÕr. Söz konusu kanunda, kamu kayna÷ÕnÕn kullanÕlmasÕnÕn genel esaslarÕ çerçevesinde, hükümet politikalarÕ, kalkÕnma planlarÕ, yÕllÕk programlar yanÕnda stratejik planlar ve ona ba÷lÕ bütçeler temel metinler olarak sayÕlmaktadÕr187.
Kanun’un 9. Maddesi bölüm olarak Stratejik Planlama ve Performans EsaslÕ Bütçeleme konularÕnÕ düzenlemektedir. Bu madde ile kamu idarelerinin; kalkÕnma planlarÕ, programlar, ilgili mevzuat ve benimsedikleri temel ilkeler çerçevesinde gelece÷e iliúkin misyon ve vizyonlarÕnÕ oluúturmalarÕ, stratejik amaçlar ve ölçülebilir hedefler saptamalarÕ, performanslarÕnÕ önceden belirlenmiú olan göstergeler do÷rultusunda ölçmeleri ve bu sürecin izleme ve de÷erlendirmesini yapmak amacÕyla katÕlÕmcÕ yöntemlerle stratejik plan hazÕrlamalarÕ, kamu hizmetlerinin istenilen düzeyde ve kalitede sunulabilmesi için bütçeleri ile program ve proje bazÕnda kaynak tahsislerini; stratejik planlarÕna, yÕllÕk amaç ve hedefleri ile performans göstergelerine dayandÕrmalarÕ zorunlulu÷u getirilmiútir188.
Stratejik plan hazÕrlamakla yükümlü olacak kamu idarelerinin ve stratejik planlama sürecine iliúkin takvimin tespitinde, stratejik planlarÕn kalkÕnma planÕ ve yÕllÕk programlarla iliúkilendirilmesine yönelik usul ve esaslarÕn belirlenmesinde DPT MüsteúarlÕ÷Õ, kamu idarelerinin bütçelerini, stratejik planlarÕnda yer alan misyon, vizyon, stratejik amaç ve hedeflerle uyumlu ve performans esasÕna dayalÕ olarak hazÕrlamalarÕ ve bütçelerinin stratejik planlarda belirlenen performans
187 YILMAZ, a.g.m., ss. 80-81. 188 YILMAZ, a.g.m., ss. 80-81.
85 göstergelerine uygunlu÷u ve idarelerin bu çerçevede yürütecekleri faaliyetler ile performans esaslÕ bütçelemeye iliúkin di÷er hususlarÕ belirleme konusunda ise Maliye BakanlÕ÷Õ yetkilendirilmektedir. Performans göstergeleri konusunda ise Maliye BakanlÕ÷Õ, DPT MüsteúarlÕ÷Õ ve ilgili kamu idaresi birlikteli÷inde performans göstergeleri tespit edilmesi, bu göstergelerin kuruluúlarÕn bütçelerinde yer almasÕ ve performans denetimlerinin bu göstergeler çerçevesinde gerçekleútirilmesi esasÕ benimsenmiútir189.
Sonuç olarak, Kanunun de÷iúik maddelerinde de stratejik planlamaya atÕfta bulunulmakta, bakan ve üst yöneticiler sürecin iúleyiúinden sorumlu tutulmaktadÕr ve daha da önemlisi bütçeleme sürecinde stratejik planlar artÕk kuruluú bütçeleriyle birlikte anÕlÕr hale gelmektedir. AyrÕca performans esaslÕ bütçelemeye geçilmesinin ve hesap verme sorumlulu÷unun sa÷lanmasÕnÕn da yine stratejik planlar aracÕlÕ÷Õyla olaca÷Õ anlaúÕlmaktadÕr.
6. Özelleútirme
Özelleútirme gerek teoride ve gerekse uygulamada tamamen açÕklÕ÷a kavuúturulamamÕú bir kavramdÕr. Bunun asÕl nedeni de özelleútirmenin bir çok bilim dalÕnÕn direkt ilgi alanÕna girmesi ve dolayÕsÕyla yapÕlan bilimsel tanÕmlamalarda farklÕlÕklarÕn bulunmasÕdÕr. Örne÷in, ekonomi bilimi açÕsÕndan en geniú anlamda özelleútirme; devletin iktisadi faaliyetlerinin azaltÕlmasÕ veya tamamen ortadan kaldÕrÕlmasÕdÕr. Daha dar bir anlamda, devletin iktisadi faaliyetlerini gerçekleútiren kamu iktisadi teúebbüslerinin mülkiyetinin özel kesime devredilmesidir. Buna karúÕn, hukuk bilimi açÕsÕndan özelleútirme; kamu iktisadi teúebbüslerinin yönetiminin özel kesime devredilmesi demektir. DolayÕsÕyla hukuk bilimi açÕsÕndan “yönetimin özelleútirilmesi”, ekonomi bilimi açÕsÕndan ise “mülkiyetin özelleútirilmesi” önem arz etmektedir190.
Mülkiyet devrinin iki temel amacÕ vardÕr191;
x KøT’leri devletin do÷rudan denetim alanÕnÕn dÕúÕna çÕkartmak, x Bu kuruluúlarÕn bütçeye olan yükünü azaltmak.
189 YILMAZ, a.g.m., ss. 80-81.
190 Coúkun Can AKTAN, Kamu Ekonomisinden Piyasa Ekonomisine: Özelleútirme, AklÕselim
MatbaasÕ, øzmir-1992, s. 69.
86 Ekonomi açÕsÕndan birinci amaç daha önemlidir. KøT’ler üzerindeki devlet denetimi ortadan kaldÕrÕlÕrken yönetimin de özel sektöre devrini gerçekleútirecek ölçüde bir mülkiyet transferi sa÷lanÕr. økinci amacÕ gerçekleútirmek için ise, verimsiz ve zararlÕ KøT’lerin alabildi÷ince tümünün satÕlmasÕ gereklidir. Mülkiyetin tümüyle ya da ço÷unluk payÕ biçimindeki devri, do÷al olarak yönetimin de özelleútirilmesi demektir. øúte bu noktada daha önce de ifade edildi÷i gibi, özelleútirme hukuk biliminin alanÕna girmekte ve “yönetimin özelleútirilmesi” önem kazanmaktadÕr.
De÷iúik bir bakÕú açÕsÕna göre, özelleútirme kavramÕ, devlet ile özel sektör arasÕnda yer alan, karmaúÕk ve girift yapÕlaúmada aralarÕndaki farkÕ ortaya koyan çizginin devlet aleyhine oynatÕlmasÕ yönündeki bütün politikalarÕ içermektedir192.
Özelleútirmenin ana felsefesi, devletin, asli görevleri olan adalet ve güvenli÷in sa÷lanmasÕ yolundaki harcamalar ile özel sektör tarafÕndan yüklenilemeyecek altyapÕ yatÕrÕmlarÕna yönelmesi, ekonominin ise pazar mekanizmalarÕ tarafÕndan yönlendirilmesidir193.
Özelleútirme, esas olarak sermaye úirketine dönüútürülen kamu iúletmelerinin hisse senetlerinin halka, özel kiúi ve kuruluúlara satÕúÕ úeklinde tanÕmlanmakla birlikte bu özelli÷i taúÕmayan baúka yöntemleri de kapsayan bir “úemsiye kavram” olarak de÷erlendirilebilir. Di÷er yöntemler arasÕnda yaygÕn biçimde uygulanan birkaçÕ, Kamu øktisadi Teúebbüslerinin bir kÕsÕm mal varlÕ÷ÕnÕn, iútiraklerinin, müesseselerinin satÕúÕ, bazÕ yatÕrÕmlarda kamu-özel sektör ortaklÕ÷Õ oluúturulmasÕ, kamu kuruluúlarÕnÕn yürüttü÷ü hizmetlerin ihale veya imtiyaz yoluyla özel úirketlere devridir. ZararlÕ bazÕ KøT’lerin verimli bir iúletmecili÷e kavuúturulmalarÕ amacÕyla kiraya verilmeleri (leasing) veya özel iúletme sözleúmeleri (management contract) yapÕlmasÕ da özelleútirme kapsamÕ içinde düúünülebilir194.
192 Yahya DOöAN, Kamu øktisadi Teúebbüsleri ve Özelleútirme, Do÷ruluk MatbaasÕ, øzmir, 1993,
s. 117.
193 T.C. BaúbakanlÕk Özelleútirme ødaresi BaúkanlÕ÷Õ, “Özelleútirmenin Felsefesi”,
http://www.oib.gov.tr/baskanlik/felsefe.htm (Eriúim: 20.06.2009).
87 a) Özelleútirmenin AmaçlarÕ
Özelleútirme, her biri farklÕ ekonomik ve politik etkileri olan birçok de÷iúik