Başarılı bir inovasyon yönetimi, iyi geliştirilmiş tasarımlarla, inovasyon sürecinin iç ve dış müşteri tarafından anlaşılarak şekillenmesiyle mümkündür. Farklı sektörler kendi alanlarına göre farklı inovasyon süreçlerini uygulamaya çalışmaktadır. Bunların bazıları başarıyla bazıları ise işletmelerin tüm çabalarına rağmen başarısızlıklarla sonuçlanmaktadır (Gürler, 2009: 32). İnovasyon süreci, işletmenin yenilik özelliklerine, yenilik stratejisine ve önceliklerine göre yön kazanmakta ve yenilik politikasına uygun olarak gelişmektedir. İnovasyon sürecinin başarıya ulaşabilmesi için bazı aşamalardan geçmesi gerekir. Her bir aşamanın bilgi ve müşteri değerlerine dikkat edilerek tasarlanması ve yüksek yaratıcılık özellikleri ile geliştirilmesi gerekir (Acaray, 2007: 58).
İnovasyon süreci yepyeni bir fikrin/bilginin ortaya çıkmasından, ticarileştirilmesine ve kullanıcılara sunulduktan sonra alınan geri dönüşlerin firma içindeki ve dışındaki faaliyetlere yansıtılmasıyla devam eden sürekli ve dinamik bir döngüdür. Ancak bununla bitmez. Piyasaya sunulan yeniliklerin yayılması zaman alır. Yenilikler yayıldıkça inovasyonlar kullanıcıları tarafından da farklı şekillerde
dönüştürülür. Bu hem inovasyonu piyasaya süren firma için hem de diğer firmalar için yeni inovasyon faaliyetlerinin ve fırsatlarının kapılarını açar. Dolayısıyla bu döngü, içinde etkili olan tüm aktörleri, faktörleri ve bunların birbirleriyle etkileşimlerini içeren bir faaliyetler zinciridir. Tam tersine bu süreç, öğrenmeye dayalı, etkileşime açık ve belirsizliklerle dolu sosyo-ekonomik bir sistem olarak düşünülmelidir (Aygören, 2009: 8).
İnovasyon performansı da, geniş anlamda bir fikrin ortaya çıkmasından, icat olarak pazarda sunulmasına kadar olan süreci kapsar (Ernst, 2001:145). Sonuçta, Ar- Ge’den patentlemeye ve yeni ürün veya hizmetlerin tanıtılmasına değin uzanır. Farklı bir bakışla yenilikçilik performansının, hem inovasyonun teknik özelliklerine hem de pazarda tanıtılmasına odaklandığı ileri sürülebilir (Hagedoorn ve Cloodt, 2003: 1368). Buradan hareketle inovasyon performansının, bir bütün olarak yenilikçi süreçleri başından sonuna değin kapsadığı ifade edilebilir. Yani inovasyon geliştirme, sunma ve tutundurma süreçleri gibi gerek üretimsel, gerek yönetimsel ve gerekse pazarlama gibi işlevsel süreçler, yenilikçilik performansı ile ilişkilidir (Yavuz, 2010:148). İnovasyon süreci altı aşamada değerlendirilmektedir:
1.8.1. İhtiyacın veya Problemin Belirlenmesi
Hızlı olarak bir değişim içerisinde olan teknoloji işletmelerin hem üretim süreçlerini etkilemekte hem de ortaya koydukları ürünlerin niteliğini değişmek zorunda bırakmaktadır. Ortaya çıkan bu değişimler işletmelerin tasarım süreçlerinden dağıtım kanallarına kadar yeniden yapılanmasını gerektirecek durumlar meydana getirebilmektedir. Yani teknolojik seviye olarak güncel kalabilmek bir işletme için oldukça önemlidir ve eğer işletme bir yetersizlikle karşılaşırsa bunu giderebilmek için yeniliğe ihtiyaç duyabilir (Gökcek, 2007: 49).
İhtiyaç müşterinin işletmeyi yeniliğe zorlaması nedeniyle ortaya çıkmaktadır. Çünkü işletmelerde müşteriye odaklanma artan rekabetten, Ar-Ge maliyetlerindeki yükselişten ve yeni fırsatlardan dolayı daha da önemli olmuştur. Var olan ürün ve hizmetler müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamayabilir. Bu şekilde işletmenin sunduğu mal ve hizmetlerle müşteri beklentileri arasındaki farktan dolayı işletme yeniliğe gitmek durumunda kalmaktadır (Durna, 2002: 115). Bu bağlamda tüketici beklenti ve talepleri
ilk bu aşamada tanımlanarak araştırılmalıdır (Acaray, 2007: 58). Müşteri beklenti ve taleplerinin analizi sonucunda üretim ve hizmet süreçlerindeki hedefler genişleyecek ya da üretim ve hizmet süreci sonucundaki memnuniyetsizlikler hedeflerin sınırlandırılmasına neden olacaktır. Bu bilgilerin toplanma aşamasında geri bildirimlerden ve görüşmelerden mutlaka yararlanılmalıdır (Aygen, 2006: 53).
Konuyu sadece müşterilerin işletmenin sunduğu ürünü beğenmemesi olarak da değerlendirmemek gerekmektedir. Müşterilerin beklenti ve ihtiyaçlarını tam olarak karşılayabilmek önemli olduğu kadar müşterilerce talep yaratacak ve müşterilerin o zamana kadar farkına varamadıkları bir ihtiyacının da karşılanması söz konusu olabilmektedir (Gökcek, 2007: 49).
İşletme çalışanlarından gelen fikirler birçok durumda oldukça değerli olabilmektedir. Bu fikirlerin hangi hiyerarşik düzeyden geldiğine bakılmaksızın iyi bir şekilde dinlenmesi ve anlaşılması gerekmektedir. Örgüt kültürünün, insanların fikirlerini ve tekliflerini açıkça sunabildiği şekilde düzenlendiği organizasyonlarda başarı düzeyi daha yüksek olabilmektedir. Toplam Kalite Yönetimi gibi felsefelerin de üzerinde önemle durduğu öneri ve fikirlerin toplanması ve değerlendirilmesi önemli bir yenilik kaynağı durumu haline gelebilmektedir. Sonuçta işletmenin bilgi birikimi çalışanlarının bilgi, deneyim, fikir ve yetenek hazinesinden beslenmektedir. Bunun zengin oluşu işletmelerin yenilik yapma yeteneğini geliştirmektedir. Ayrıca karar alma mekanizmalarına çalışanların dâhil edilmesi ile çalışanlar kendilerine değer verildiğini hissedecek ve performanslarında artışlar olabilecektir (Gökcek, 2007: 50-51).
1.8.2. Fikir Oluşturma
Yenilik konusunda yapılacak ikinci şey ne başarmak istediğinizi ortaya koymak ve bunu yaparken de sonucu etkileyecek iç ve dış etkenleri belirlemeye yönelik çalışmalardır (Ozan, 2009: 94). Bu çalışmalar fikir oluşturma işlemiyle gerçekleştirilebilmektedir. Fikirleri oluşturma işleminin temel amacı, birden fazla fikir üreterek, bunları tüketici beklenti ve taleplerine uygun olarak değerlendirmektir. Fikirlerin oluşabilmesi için işletmenin yapmak istedikleri yenilikler üzerinde yeterli düzeyde bilgi sahibi olması gerekir. İç ve dış çevre analizleri sonunda işletme konu ile ilgili bilgileri elde edecektir. Eğer işletme müşteri odaklılığa önem veriyorsa tüketicinin
beklenti ve ihtiyaçları doğrultusunda yapacağı yeniliklerde bilgi toplayacaktır (Acaray, 2007: 59).
İşletmelerin büyük çoğunluğunun bu aşamada yaptığı en büyük hata birçok fikri çok çabuk ön eleme ve ön araştırmasını yapmadan elemeleridir. Yenilik takımlarının çoğu radikal ve teknik fikirleri tam incelemeden ve fizibilite çalışması yapmadan elemektedir. Radikal fikirler aslında çoğu zaman kademeli yeniliklere kaynaklık etmekte ve takımlar en iyi fikri seçmek için fikirleri oluşturma ve yeniliği kavramsallaştırma sürecinde çok zaman kaybetmektedir. Bu aşamada yenilik fikirleri, bilinçli ve sistemli bir şekilde toplanmalıdır. Bu fikirlerin kaynakları genellikle müşteriler, bilim adamları, rakipler, çalışanlar, kanal üyeleri ve üst düzey yönetimdir (Güleş ve Bülbül, 2004: 184). Fikir yaratma teknikleri olarak beyin fırtınası, özel amaçlı grup çalışmaları, problem çözme teknikleri, erken dönem hızlı prototip çalışmaları, ihtiyaçlar listelemesi gibi birçok teknikten yararlanılabilir (Kulaklı, 2005: 104).
Bu aşamada çalışanların fikir, düşünce ve önerilerini açıkça ifade etmeleri büyük önem taşır. Nitekim yeniliklerin oluşturulmasında ya da karar verilen bir yenilikte değişikliklerin yapılmasında bu önerilerden yararlanılabilir. Bu yüzden özellikle bu aşamada örgütte olabildiğince fikirlerin özgürce ifade edilmesine, iletişimin açık, sık ve sürekli hale getirilmesine, bilgi akışındaki bütün engellerin kaldırılmasına ve örgütsel yapının bütün bunlara uygun hale getirilmesine çalışılmalıdır (Durna, 2002: 53). Süreçte en çok, ilham veren liderlerin, karşısındakini dinleme kültürü ve geri dönüş mekanizmalarının varlığı fikir geliştirme faaliyetlerini olumlu yönde etkilemektedir (Aygören, 2009: 15).
1.8.3. Kavramsallaştırma
Kavramsallaştırma aşamasında fikirler kavramsal bir şekle dönüşmeye başlamıştır. İş analizlerinin yapılmasıyla ve denemelerle bu şüreç geliştirilmektedir. Kavramsal fikirler öncelikle kalite araştırmalarıyla etkili olarak şekillenebilmektedir. İş analizleri yapılırken daha çok pazar büyüklüğü ve maliyet hesaplarıyla formüle edilmekte ve yenilik kavramıyla etkileşim göstermektedir. Genellikle, finansal performans ve yenilikçiliğin etkisi analizlerde görülmektedir (Aygen, 2006: 54-55).
Kavramsal ifadeler çoğunlukla endüstri ya da hizmet alanlarındaki problemlerin çözümüne yarar ve sakıncalı farklılaşma noktalarının belirlenmesine yardımcı olmaktadır. İşletmeyi garantili yenileşim sistem sürecine götürebilen yapıda tüm departmanların rol alması, tüm çalışanların fikirlerinin alınması ve dış çevrenin etkileri en önemli rolü oynamaktadır. Pazarlama ve teknik faaliyetlerin yenileşimin geliştirilmesi aşamasında iç içe ve koordineli olarak çalışabilmesi önemlidir. Pazarlama ve pazar araştırmalarını yapan takım üyelerinin sağlamış oldukları veriler doğrultusunda kavramlar şekillenebilmektedir (Gürler, 2009: 35).
1.8.4. Geliştirme
Geliştirme aşaması temel olarak, teorik düzeyde bulunan yenilikçi bir düşünce ya da planın gerçek bir ürün ya da sürece taşınması aşamasıdır (İraz, 2005: 118). Artık planlanan yenilik fiziksel bir ürün ya da süreç halini alır. Dolayısıyla ürün ya da süreç kavramsal olarak ifade edildiğinden artık ürünün prototipinin hazırlanması mümkündür. Bu aşamada ürünün prototipi yapılıncaya kadar Ar-Ge faaliyetleri devam etmektedir. Bu aşamada işletmede Ar- Ge departmanının yanısıra işletmenin tüm birimleri aktif rol almakta ve kendilerine verilen görevleri etkin bir biçimde yerine getirmektedir. Bundan sonraki aşama üretilen prototipin test edilmesidir. Bu test sürecinde gerekiyorsa bazı düzeltmeler, iyileştirme veya geliştirmeler yapılabilmektedir. Test sırasında işletme, ürün fikrinin teknik ve ticari olarak yapılabilir bir ürüne dönüştürülüp dönüştürülemeyeceğine karar verir (Aygen, 2006: 60).
Bazı durumlarda fikirler tam olarak netleşmeden denendiği için bu aşama atlanabilmektedir. Ancak riski yüksek olan bu uygulamalarda başarısızlık gibi durumlarla karşılaşma olasılığı daha yüksek olduğundan kaynak israfı söz konusu olabilmektedir. Kısacası bu aşama yeniliğin hayata geçirilmesi aşaması için bir ön hazırlık niteliği taşımaktadır (Gökcek, 2007: 53).
1.8.5. Yeniliğin Hayata Geçirilmesi
Uygulama veya üretim aşaması olarak da bilinen bu aşamada, laboratuvar ortamında geliştirilen teknolojik bir ürün veya süreç prototipinin, laboratuvar ortamı dışında denenmesi ve izlenmesi aşamasıdır. Bu aşama, pazar testi aşaması olarak da
değerlendirilmektedir. Uygulama aşamasında, yenilik ticarileştirilmeden önce küçük miktarlarda üretilerek denenmek üzere pazara sunulmaktadır. Buradaki temel amaç, pazarda yeniliğe oluşacak talebi, yeniliğin yararlılığını ve gözden kaçan hataları belirlemektir (İraz, 2005: 93-94). Böylece yeniliğe yönelik olumlu ya da olumsuz düşünceler değerlendirilerek, yenilik ile ilgili eksiklikler tespit edilmeye çalışılır. Bu aşama genellikle bir aylık süreci kapsamaktadır (Ozan, 2009: 96)
Bu test aşamasından elde edilen verilere göre işletme üretim programlarını oluşturmaktadır. Bunun yanında işletme kaynak planlama, ihtiyaçların listelenmesi, mühendislik operasyon planlaması, departman şemaları, tedarikçi ilişkileri, kaynak planlarının yayınlanması, program gözden geçirmeleri ve izleme ile olası darboğazlar için yedek planlar gibi çalışmaları da yürütmektedir. Bütün bu çalışmaların bir sonucu olarak belirlenecek satış adetlerine göre üretim sistemi tasarımı gerçekleştirilmektedir (Kulaklı, 2005:107).
Örgüt içerisinde bu yeni akıma karşı bir direnişle karşılaşılması da muhtemeldir. Bu sebeple bu aşamada yönetimin tam desteğine ihtiyaç duyulmaktadır. Aksi takdirde muhtemel sorunlar karşısında yenilik çalışmasını yürütenler güçlü bir muhalefetle karşılaşacaklar ve engelleneceklerdir. Yani örgütün bütün kademelerinin aynı şekilde hareket etmesi ve hangi kademede olursa olsun aynı amaç etrafında kenetlenmesi bu tür faaliyetler açısından bir kat daha önemlidir. Yürütme faaliyetinin başarılı bir şekilde götürülebilmesi planlı ve yöntemsel bir şekilde değişimin başlatılması gerekmektedir (Ozan, 2009: 95).
1.8.6. Ticarileştirme
Yenilik sürecinin son aşaması olan ticarileştirme aşamasında, uygulama aşamasını (bir başka deyişle pazar testini) başarıyla geçen yenilik büyük miktarlarda üretilerek pazara sunulur ve ticarileştirilir (İraz, 2005: 117-118). Bu aşamada işletme yeniliğin büyük miktarlarda üretimi için ya kendi üretim imkanlarını oluşturmak ya da üretimi için anlaşmalar yapmak zorundadır. Bu aşamada aynı zamanda, yeniliğin tutundurulması için pazarlama çabalarına önemli harcamalar yapılır (Güleş ve Bülbül, 2004: 186).
Yeniliğin pazarda ticari olarak yer alması kararı verildiğinde, yeniliğin sunduğu değeri tanımlayacak ve iletecek bir pazarlama karması geliştirilmelidir. Markalama çalışmaları ürün için; isim, ambalaj, reklam, fiyat, logo, patent, vb. unsurlardan oluşur. Burada satış ve dağıtım kanalları belirlenmekte, yeniliğin tanıtımının yapılacağı segmentlere karar verilmekte, tüketicide algılamayı kolaylaştırıcı mesajlar hazırlanmakta ve etkin bir pazar konumlaması gerçekleştirilmektedir (Kulaklı, 2005: 108)
Ticarileşmeden sağlanan gelir firmaların yenilik motivasyonunu artırır. Bu bakımdan yenilikçi firmalar için yenilik bitmeyen bir süreçtir. Sonuçlanan yeniliklerden geri besleme süreçlerindeki performans değerlendirmesi açısından standartlar oluşturulur. Böylece firmaların yenilik hunisi akmaya devam etmektedir (Acaray, 2007: 61).