Bürokrasinin Güç Kaynakları

Yönetim literatüründe siyaset ve bürokrasinin güç kaynakları konusunda Guy Peters’ın saptamaları önemli bir yere sahiptir. Peters, siyaset ve bürokrasi arasındaki güç dengesine ve değişen dengelerin söz konusu kurumların performanslarını önemli ölçüde etkilediğine değinerek iki tarafında bu süreçte sahip olduğu güç kaynakları üzerinde durur. Ona göre bürokrasinin başlıca güç kaynakları; bilgi ve uzmanlığa sahip olması, karar verme iktidarı, kalıcı ve istikrarlı olması, bürokratik kurumların da destekçilerinin olması ve kurumsal ideoloji geliştirebilmeleridir (Peters, 2001: 234- 236).

1-) Bilgi ve Uzmanlık: Bürokrasilerin sahip oldukları en önemli güç kaynaklarından

birisi “bilgi” ve “uzmanlık”tır. Hükümetler alacakları kararlar ve yapacakları icraatlar için öncelikli olarak bir takım bilgilere ihtiyaç duymaktadır. İhtiyaç duyulan bu bilgiler ise bürokrasinin elinde toplanmakta/yoğunlaşmakta dolayısıyla bürokrasi tarafından sağlanmaktadır. Çünkü bürokrasiler bilgiyi toplayan, arşivleyen, istatistikler ve raporlar oluşturan, bunları işleyen ve yorumlayan örgütlerdir. Bilgiye sahip, işlenmesi ve yorumlanması konusunda son derece uzman olan bu yapı, hükümeti manipüle ederek yanlış politikalar üretilmesini dolayısıyla hükümetin kamuoyu ve seçmen nazarında zor durumlarda kalmasını ya da kararların kendi istediği tarzda çıkarılmasını sağlayabilecek potansiyele sahiptir. Şüphesiz, bunun, bürokratların mutlaka kasıtlı olarak manipüle edici veya açıkça siyasi oldukları anlamına gelmesi gerekmez. Bu yalnızca, onların -bilinçli ya da bilinçsiz- tercihlerinin siyasi müzakereyi önemli ölçüde belirlediğini ve böylece alınan kararların muhtevasını etkilediğine işaret eder (Heywood, 2006: 523).

78

Kaldı ki, Türk siyasi tarihinde bürokrasilerin sahip oldukları bu potansiyeli zaman zaman olumsuz tarzda kullandıkları, eksik ya da yanıltıcı bilgilerle siyasal süreci sabote etme ya da istedikleri tarzda yönlendirme biçiminde bir tutum içerisine girdikleri görülmüştür.

Bu hususta iktidar partisi milletvekili Şamil Tayyar’ın ifadeleri çarpıcıdır. Tayyar, Mayıs 2013’te yaşanan ve ülke gündemini uzun süre meşgul eden “Gezi Parkı Olayları” olarak adlandırılan süreçte, özellikle sürecin öncesinde ve olayların ilk günlerinde ortamın yatıştırılması ve olayların sağduyu ile daha kısa zamanda sonlandırılması konusunda bürokrasinin üzerine düşeni tam olarak yapmadığı ve karar alacak siyasetçileri doğru bilgilendirmede önemli bir takım kusurlarının olduğunu dile getirmektedir (Tayyar, 2013, Beyaz TV). Bürokrasinin zaman zaman siyasetin alanını daraltıcı ve manipüle edici tutum ve davranışlar içerisinde olduğuna ilişkin çarpıcı bir iddia da Korucu’dan gelmektedir.¹ Hatta Korucu, 2006 yılında Terörle Mücadele Kanunu’nun değiştirilmesi sırasında AK Parti’nin bürokrasinin telkinlerine kanarak ileride neredeyse kendini kapattıracak bir düzenlemeye imza atmaktan son anda kurtulduğunu ifade etmektedir.²

1 Korucu, 01.12.2013 tarihli Zaman gazetesinde bu durumu şöyle aktarır; 2006 yılında Terörle Mücadele Kanunu (TMK) değiştirildi. Kanunun ilk taslağında AK Parti, askerin baskısı ve vesayetçi bürokrasinin telkinlerine aldanmış görünüyordu. Ankara’da gazetecileri toplayan İkinci Başkan İlker Başbuğ’un şu sözleri süreci başlatıyordu: “Terörle Mücadele Kanunu gözden geçirilmeli ihtiyaca cevap verecek hale getirilebilmelidir. Batı ülkelerinde olanlar olsun, yeter. Örneğin; İngiltere’de yasaklanmış bir örgütün renklerini taşıyan bir rozet bile takamazsınız. Teröristin resmi veya sesi radyo ve televizyonlardan verilemez. İngiltere’de polisin yetkilerinin artırılması düşünülmektedir. Ülkemiz terörü öven onu yücelten yayınlarla dolu. Terör örgütünü öven kitaplar raflarda yer almakta ve rahatlıkla satılabilmektedir. Örgütün propagandasını yapan kişiler, kurumlar ve sivil toplum örgütleriyle mücadele edilmelidir. Örgütün sahip olduğu ve mesajlarını yayan yandaş medyanın rahatça yayın yapmasını ve dağıtılmasını önleyecek tedbirler alınmalıdır. Bölücü terör örgütü yanında irticai ve yıkıcı bölücü diğer örgütlerde gözden ırak tutulmamalıdır. Hukukun yetersiz olduğu yerlerde etik ve ulusal değerler vardır” Hürriyet Gazetesi, ‘AB tipi terör yasası’, Sabah Gazetesi ise ‘İşte terörü boğacak yasa’ başlıklarını atıyordu. Zaman Gazetesi 8 Eylül 2005 tarihinde ‘TMK taslağında yer alan tedbirler sıkıyönetim dönemini hatırlatıyor’ manşetiyle çıktı… Zaman’ın haberleri üzerine sivil toplum örgütleri harekete geçti. Başta hukuk birlikleri olmak üzere hükümete ve bürokrasiye büyük bir kamuoyu baskısı yöneldi. Akabinde AK Parti iktidarı hatasını anladı ve hem kendini hem de tabanını hem de ülkeyi yakacak tasarıyı geri çekti (Korucu, 2013, Zaman Gazetesi).

2 Söz konusu Terörle Mücadele Kanunu tasarısında terör örgütü kurma, yönetme ve üye olma suçlarından cezalandırma için ‘cebir ve şiddetle baskı, sindirme veya tehdit yöntemlerini kullanma şartı’ getirildi. Yani ‘silahsız terör örgütü’ garabetine son verildi. Avrupa Birliği müktesebatına uyumlu hale getirildi… Bu husus kapatma davası sırasında AK Parti’nin savunmasını kurduğu en sağlam tezlerden biriydi. Parti kapatma konusunda Venedik Komisyonu raporuna atıf yapan savunma ‘şiddet ve teröre bulaşmadığı’ için kapatma cezasının uluslararası normlara aykırı olduğunu vurguladı. Nitekim başlangıçtaki TMK taslağı değişmese idi AK Parti terör destekçisi suçlamasıyla kolaylıkla kapatılabilirdi (Korucu, 2013, Zaman). AK Parti’nin kapatılması davası hakkında bakınız. (http://www.kararlar.anayasa.gov.tr/kararYeni.php?l= manage_karar&ref=show&action=karar&id=2611&content=)

79

2-) Karar Verme İktidarı: Bürokrasilerin elindeki güç kaynaklarından bir diğeri “karar

verme iktidarı”dır. Her ne kadar karar verme iktidarının siyasette bulunduğu kabul edilse de günümüz bürokrasileri “hızlı karar alabilme” yetenekleri ile zaman zaman siyasetçilerin dahi tercih ettiği, (özellikle siyasal iktidarın) yasama organlarına kıyasla daha etkin bir model gibi görünmektedir. Bürokrasiye söz konusu etkinliği sağlayan hızlı karar alabilme yeteneğidir. Çünkü yasama ile kıyaslandığında bürokrasinin, yasamada yer alan; tasarı ve tekliflerin meclis başkanlığına sunulması, başkanlığın ilgili metni meclis komisyonlarına sevki, komisyonlarda metnin görüşülmesi için geçen süreler, komisyondan gelen metnin genel kurul gündemine alınmayı beklemesi, genel kurulun yasama faaliyetinde bulunabilmesi için gereken toplantı yeter sayısının sağlanması, özgürce tartışmanın esas olduğu genel kurul görüşmeleri, metnin ve maddelerin oylanması, oylamalarda karar yeter sayısının sağlanması gibi birçok prosedürden ari olduğu görülmektedir.¹

Uygulamaya bakıldığında siyasal iktidarların kanun hükmünde kararname, tüzük ve yönetmelikler yoluyla hızlı karar alabilme mekanizmalarını yoğun ve etkili bir biçimde kullandıkları görülmektedir. Bu kararlarda ve özellikle yönetmelikler özelinde bakanlık bürokrasilerinin son derece etkin olduğu, uygulamasını göstermek amacıyla çıkarıldığı kanunu aşan düzenlemeler içeren ya da herhangi bir kanunla ilintili olmayıp tek başına hüküm ifade eden yönetmeliklerin varlığı bilinmektedir. Dolayısıyla bu işlevi gören bürokrasi sistem içerisinde önemli bir güç ve statü elde etmektedir (Dursun, 2006: 324; Emre, 2003: 191). 17 Aralık 2013 tarihinde gündeme gelen bir takım yolsuzluk soruşturmalarıyla ilgili olarak bu tarihten kısa bir süre sonra İçişleri ve Adalet Bakanlıklarının ortaklaşa hazırladığı ve 21 Aralık 2013 tarihinde Resmi Gazete’de yayınlanarak yürürlüğe giren “Adli Kolluk Yönetmeliğinde Değişiklik Yapılmasına Dair Yönetmelik” hızlı karar alabilme konusunda önemli bir örnek oluşturmaktadır.

1 Kanunların yapılmasında uyulacak usuller Anayasada ve TBMM İçtüzüğünde belirtilmektedir. Buna göre Meclis Başkanlığına sunulan kanun tasarıları veya kanun teklifleri başkanın yaptığı şekli incelemeden sonra ilgili komisyona gönderilir. Komisyonlar kendilerine gönderilen tasarı ve teklifleri 45 gün içerisinde görüşüp sonuçlandırarak bir raporla yeniden TBMM Başkanlığı’na gönderir. Komisyonlar ilgili tasarı ve tekliflerde anayasaya aykırılık görürse gerekçesini belirterek tasarı ya da teklifi reddedebilir. Meclis görüşme gündemine alınan tasarı yada teklifin görüşülebilmesi için Meclis Genel Kurulunun toplantı yeter sayısı olan en az üye tam sayısının 1/3’ü (184) ile toplanması ve alınacak kararların ise üye tam sayısının 1/4’ ünün 1 fazlasından (139) az olmamak üzere toplantıya katılanların salt çoğunluğunun (yarıdan bir fazla) olumlu oyuyla alınması gerekmektedir (T.C. Anayasası 96. Md.; Gürpınar, 2005: 53-55)

80

Dolayısıyla işlerin daha hızlı yürümesi açısından bürokrasilere tanınan karar alma yetkisi özellikle etkisini yönetmeliklerde göstermektedir.

Bürokrasinin hızlı karar alabilmesinin altında yatan saiklerden birisi de bürokratların alacakları kararlarda siyasetçilere göre kamuoyu baskısına daha az maruz kalmalarıdır. Çünkü bürokratlar alacakları kararlarda doğrudan halka değil onları atayan siyasi organlara karşı sorumludur. Bu durum bir yandan bürokrasilerin daha rahat karar alabilmelerine olanak sağlarken diğer yandan siyasetçilerde olduğu gibi seçmen baskısı, oy kaygısı gibi baskı unsurlarından belli ölçülerde arınmış olmaları dolayısıyla alacakları kararların daha objektif olduğu algısı yaratmaktadır.

Politika oluşturma sürecinde karar alma aşaması son derece önemli olmakla birlikte en az onun kadar önemli olan diğer husus ise alınan kararların uygulanması sürecidir. Özellikle bürokrasilerin bu süreçte görevli ve sorumlu oldukları göz önünde tutulduğunda siyasetçiler tarafından alınan kararların kaderinin büyük ölçüde uygulayıcı olan bürokrasinin elinde olduğunu söylemek yanlış olmaz. Bu durum siyasetçilerin politika oluştururken ihtiyaç duydukları bilgi ve uzmanlık gereksinimi yanında desteklerini alma ve sorumluluğu paylaşma noktasında bürokratların görüş ve önerilerine başvurmalarını gerekli kılmaktadır. Enerji Bakanı Taner Yıldız, Rusya ve Japonya ile yapılan nükleer santral anlaşmalarıyla ilgili olarak 17 Aralık 2013 sonrasında siyasette yaşanan gerilimli süreçte bürokratların imza atma ve sorumluluk almaktan kaçındıklarını görmeleri ve söz konusu anlaşmalarda 22 milyar dolar gibi bürokrasinin altından kalkamayacağı çok yüksek rakamların söz konusu olması nedeniyle hükümetler arası anlaşmayla çözümlenme yoluna gidildiğini ifade etmiştir (Yıldız, 14.01.2014, TGRT Haber). Öte yandan Küçük’e göre uygulamada, hazırlanmasında bürokratların etkin rol aldığı ve meclise gelen kanun tasarılarında bile mecliste milletvekilleri teknik bilgi ve uzmanlık eksikleri nedeniyle çoğu kereler neye oy verdiklerini bile bilememektedirler (Küçük, 2012, www.burokratlarbirligi.org).

3-) Kurum İdeolojisi: Bürokrasinin diğer bir güç kaynağı ise “kurum ideolojisi” dir.

Bürokrasiler zaman içerisinde özellikle görev alanlarında bir takım kurumsal anlayışlar, iş yapma biçimleri, program ve yaklaşımlar oluştururlar. Bu ideolojiler bir parti programındaki kadar açık olmasa da çoğu zaman hükümetlerin ne yapıp yapmaması gerektiği konusunda çok gelişmiş fikirleri içerebilmektedir (Eryılmaz, 2008: 99).

81

Peters, kurum ideolojilerini “yumuşak” ve “sert” ideolojiler olmak üzere ikiye ayırır. Kurum ideolojilerinin yumuşak tipi daha çok içe dönük, kurum ideolojisini korumacı bir yapıya işaret etmektedir. Kurumun mevcut politikalarının başka bir etki faktörü olmasa bile en azından alışkanlıklar nedeniyle devamından yana tavır alınması söz konusudur. Bu duruma örnek olması açısından Peters, İngiltere’de, Dışişleri Bakanlığı’nın uzun zamandır Ortadoğu’da Arap yanlısı politikalar güttüğü, Eğitim Bakanlığının ise eğitim alanında özel sektörün alanını genişletmek isteyen Muhafazakâr bakanlar görevdeyken bile, bakanın aksine kamu sektörünün gelişmesi yönündeki politikalara taraftar olduğunu belirtmektedir. Dolayısıyla bakanların görüşleri ve yapmak istedikleriyle kurum bürokratlarının eğilimlerinin zaman zaman çatıştıkları görülmektedir (Peters, 2001: 222).

Kurum ideolojilerinin sert tipinde ise kurumun daha aktif bir çalışma içerisinde olması, yalnızca kurum ideolojisini korumakla kalmayıp kendi ideolojilerini kendisi dışındaki yapılara empoze etme, uzman bürokratları vasıtasıyla daha iyi siyasalar üreterek çevresini şekillendirecek politikalara yer verildiği görülmektedir. Bu konuda Birleşmiş Milletler, Uluslararası Çalışma Örgütü ve Dünya Bankası gibi uluslararası kuruluşların çalışmaları örnek gösterilebilir. Söz konusu kuruluşlar çeşitli alanlarda ürettikleri politikalarla üst düzeyde hükümetleri ne yapmaları gerektiği konusunda etkilemekte ve benzer şekilde çeşitli fikirlerin empoze edilmesi ve yayılması/taşınması konusunda kamu bürokrasilerini hedeflemektedir (Peters, 2001: 223).

Türkiye’de ise bu alanda, kurulduğu 1960 yılından müsteşarlık yapısı kaldırılarak Kalkınma Bakanlığı içerisinde eritildiği 2011 yılına kadar güçlü bir bürokratik misyonu temsil eden, geliştirdiği kurumsal ideoloji ve sahip olduğu güç kaynaklarıyla siyaset kurumunu etkilemiş olan DPT iyi bir örnek oluşturmaktadır. Özellikle kurumun, kalkınma planları yanında 2000’li yıllarla birlikte ülkemiz kurumları açısından bakir bir alan olan AB üyelik sürecinde koordinatör kurum olarak etkin ve söz sahibi olma isteği dikkate değer olmuştur.

Bürokratik kurumlar bünyelerinde kurumsal hedeflere odaklanmış bir çalışan ordusu bulundururlar. Bu çalışanlar, üstlendikleri görevlere uygunluk arz eden bilgi ve beceriye sahiptirler ve kurumsal hedefler için faaliyet gösterirler. Çalışanların kurumsal hedefleri ileriye götürmeleri için, kurumsal sosyalizasyondan geçmeleri, kurumsal iklime uygun

82

davranmaları, istendik tutum ve davranış içinde olmaları gerektiğine inanılır. Bu yüzden, kurumlar üyeleri üzerinde, otorite kurmak, disiplin sağlamak isterler. Bu kurumlar, ister klasik örgütsel ilkelere (klasik/neoklasik) isterse de postmodern/postfordist modellere uygunluk göstersinler, genelde, üyeleri üzerinde kurumsal kimlik/kişilik oluşturmaya çalışırlar. Bunun için de, çalışanların kurumsal tanımlayıcı ilkelere bağlılık göstermelerini arzu ederler, bundan sapmaları hoş karşılamazlar (Aytaç, 2005: 254). Nitekim öncelikle kurum kültürü ve ideolojisinin kurum içerisinde benimsetilmesi önem arz eder. Sonrasında ise bürokratik kurumlar bu ideolojilerini koruma güdüsüyle hareket etmekte, söz konusu ideolojilerini yeni iktidarlara ya da diğer kurumlara karşı savunmak veya kabul ettirmek şeklinde bir tutum sergilemektedirler.

Ekonomik ve sosyal bürokrasilerin olduğu kadar dışişleri bürokrasisinin, askeri ve yargı bürokrasisinin, hatta öncekilerden daha yoğun olarak kurumsal bir kültüre ve ideolojiye sahip bulunduğu, siyasetçilerin onlarla belirli bir mutabakat sağlamadan giriştiği hareketlerin zorluklarla karşılaştığı bazen de sonuçsuz kaldığı görülmektedir (Eryılmaz, 2008: 100; Eryılmaz, 2007: 251). Nitekim siyaset bilimi literatüründe üzerinde çokça durulan husus 1961’den beri Türk siyasetinin askeri bürokrasinin baskısı altına girmesi, bu etkinin 1971 müdahalesinden sonra daha da fazla hissedilmeye başlanmasıdır. Temel meseleler ve kararların askerlerle uzlaşarak alındığı, sivil bürokrasinin siyasal etkinliğinin söz konusu olmadığı (Durgun, www.tasep.org, 2009) bu süreç bürokratik kurumsal ideolojilerin baskın olduğu ve siyasetin alanının son derece daraldığı bir süreç olmuştur.

Kurumsal ideolojilerin siyasetle çatışması ile ilgili olarak Türköne son on yıla ait askeri bürokrasinin ideolojisini yansıtan iki örnek olaydan bahseder. Bu olaylar 30 Nisan 2003’te yapılan Milli Güvenlik Kurulu (MGK) toplantısında sunum yapan bir generalin hükümete yüklenmesi karşısında Başbakan’ın alışılmışın dışında beklenmedik bir

şekilde kendisini uyarması ve 2004 yılında Kıbrıs sorununun askerlerin isteğinin aksine hükümet tarafından Annan Planı çerçevesinde çözümünün kararlaştırılmasıdır. Nitekim Türköne her iki olayda da askerlerin o güne kadar sahip olduğu, hükümetlerin ve siyasetin gündemini belirleme yanında Kıbrıs politikası özelinde dış politikayı da belirlemedeki etkilerinin siyasal iktidar lehine önemli ölçüde sınırlandırıldığını vurgulamaktadır (Türköne, 2013, www.zaman.con.tr).

83

Kurum ideolojilerinin baskınlığı konusunda Gürsel de Türk Dışişleri bürokrasisinde hakim olan kurumsal kültür ile ilgili şu bilgileri verir (Gürsel, www.al-monitor.com ,2013). “Türk Dışişleri’nde, Batı kaynaklı uluslararası teamül ve değerleri kıstas alan siyasi bir kültür hâkim olagelmiştir. Dışişleri mensupları meslek eğitimi ve tecrübeyle elde ettikleri, teenni, itidal ve ihtiyat gibi profesyonel davranış, tutum ve üsluba sahiptirler ve hariciyeciliği bir mesleki kariyer olarak tesis eden köklü kurum kültürünün taşıyıcısı durumundadırlar. Bakanlıkta büyükelçiliğe ve merkez teşkilatında yöneticiliğe yükselmek ciddi ve sağlam sınav sistemlerinden geçmeyi gerektirmektedir. Bakanlık, yapısını tayin eden özel teşkilat kanunuyla Osmanlı’ya dayanan mazisinin birlikte güçlü kıldığı bir kurum kültürüne sahip köklü bir müessesedir”.

4-) Kalıcı ve İstikrarlı Yapı: Bürokrasiye siyaset karşısında önemli avantaj sağlayan

diğer bir husus ise bürokrasinin “kalıcı” ve “istikrarlı” bir yapı olmasıdır.

Siyasiler seçimlerle değişmekte ya da büyük ölçüde yenilenmektedirler ancak ülke hükümetsiz kaldığı zamanlarda bile kamu hizmetlerinde süreklilik esası gereği bürokrasiler işlerini yapmaya devam etmektedir. Bürokrasilerin işlerini bilen sürekli ve profesyonel kamu görevlilerinden oluşması yönetimin ve kamu hizmetlerinin istikrarının da önemli ölçüde güvencesidir. Bu durum yönetim alanında siyasilerin geçici bürokratların ise daimi olduğu algısı ortaya çıkarmakta ve bu algı son derece önemli sonuçları da beraberinde getirmektedir. Örneğin, siyasiler iktidarda oldukları zaman diliminin kısıtlılığı düşüncesiyle kısa zamanda çok şey yapmak, aldıkları kamu politikası kararlarının sonuçlarını bir an evvel görmek istemelerine rağmen uygulayıcı olarak bürokrasilerin bu konuda o kadar da aceleci olmadıkları hatta sürecin olabildiğince yavaş yürümesi ve zamana yayılmasından yana bir anlayış geliştirdikleri görülmektedir. Bu durumu iyi bilen bürokratlar zaman zaman siyasetçiler tarafından alınan bir takım kararların uzun ömürlü olmayacağını, çoğu kez hükümet ya da bakan değişikliklerinde ilgili politikanın da değişeceğini bildiklerinden mevcut politikanın uygulanması konusunda yeterli katkıyı sağlamayabileceklerdir.

Diğer taraftan 1990’lı yıllarda İngiltere’de memurlarla yapılan geniş çaplı bir araştırma bürokrasinin, bakanlara, tam, doğru ve cesur politika tavsiyeleri götürmek yerine onların duymak istediklerini götürmek doğrultusunda yeniden bir rol tanımlama eğiliminde olduklarını göstermiştir (de Guy, 2002: 188).

84

Günümüzde hükümet işlerinin artması ve karmaşıklaşması paralel olarak bakanların çok daha fazla zaman ve enerji harcamalarını gerekli kılmaktadır. Bakanlar kabine toplantıları ve komisyonlardaki görevler, parlamento sorumlulukları, seçim bölgeleriyle ilgili işler, medyada görünmek, törenler ve kamusal faaliyetler, dış ziyaretler gibi çok çeşitli işlerle ilgilenmektedir. Bu nedenle ne kadar azimli, becerikli ve adanmış olurlarsa olsunlar, siyasanın detaylarını ve işleyiş meselelerinin çoğunu atanmış görevlilere bırakmaları gerektiğini bilen bakanların rolü stratejik rehberlik yapmaktan öte değildir (Heywood, 2006: 524).

Bürokrasileri etkin konuma getiren ve bir tür siyasal aktör rolünü oynamasını sağlayan güç kaynakları arasında Eryılmaz’ın üzerinde durduğu diğer unsurlar ise bürokrasilerin bir takım alanlarda bakanlık modeli dışına çıkarak özerk olarak örgütlenebilmesi, planlama ve bütçeleme gibi, siyasetçilerin gerek vakit gerekse teknik bilgi ve uzmanlık eksikliği nedeniyle uğraşamayacağı teknik fonksiyonları yerine getirmedeki yetkinliği ve kamu politikası kararlarının alınması sürecinde danışma kurulları vasıtasıyla oynadığı roldür (Eryılmaz, 2008: 102-104). Heywood’da bürokratik gücün belli başlı kaynaklarıyla ilgili olarak; bürokratların siyaset sürecindeki stratejik konumlarının, bürokratlarla bakanlar arasındaki lojistik ilişkinin ve bürokratların statüsü ve uzmanlığının son derece belirleyici temel alanlar olduğunu ifade eder (Heywood, 2006: 522).

Bürokrasilerin sahip olduğu tüm bu niteliklerin geçmişten günümüze artarak ve zaman içerisinde tecrübeyle şekillenerek gelmiş olması, onların bu yöntemleri bir anlamda özümsemiş olmasını sağlamakta dolayısıyla gücünü aldığı temellerin sağlamlığı açısından bürokrasilere ayrı bir güç katmaktadır.

85