ANALİZ VE BULGULAR

Aşağıdaki tabloda değişkenlere ilişkin tanımlayıcı istatistikler ve korelasyon sonuçlar yer almaktadır. Sonuçlar yöneticilerin daha çok dönüştürücü liderlik tarzını benimsediklerini göstermektedir. İşlemci liderlik tarzı ortalaması 1,79 iken dönüştürücü liderlik tarzı ortalaması 4,14 olarak tespit edilmiştir. Bununla birlikte yöneticilerin fırsatçı yenilikçilik ifadelerine verdikleri cevapların ortalamaları 4,44 iken araştırmacı yenilikçilik ifadelerine verdikleri cevapların ortalaması 3,78’dir. Bu sonuçlar firma yöneticilerinin daha çok fırsatçı yenilikçilik eğiliminde olduğu görülmektedir. Bu sonuç daha önceki çalışmalarla tutarlı bir sonuçtur (Jansen, vd., 2009; March, 1991).

Ort S.D 1 2 3 4 5 1 Dönüştürücü Liderlik 4,1422 ,64007 1 2 İşlemci Liderlik 1,7937 ,87696 -,494** 1 3 Araştırmacı Yenilikçilik 3,7857 ,73534 ,248** -,017 1 4 Fırsatçı Yenilikçilik 4,4408 ,58540 ,390** -,295** ,431** 1 5 Örgüt Büyüklüğüª 1,8696 ,73826 ,023 -,007 ,207** -,011 1

164

Not: N=762. ªÇalışan sayısı logaritması; *p<0.05; **p<0.01

Araştırma modelinde yer alan her gizil değişken ve bu gizil değişkenlerden oluşan ölçüm modelinin doğrulayıcı faktör analizleri ve güvenirlilik analizleri kabul edilebilir düzeyde oldukları gözlemlendikten sonra yapısal eşitlik modeline geçilmiştir. Yapısal eşitlik modelinde doğrulanan gizil değişkenler arasında ki ilişkiler araştırılmış ve önerilen hipotezler test edilmiştir. Bu bağlamda iki yapısal eşitlik modeli oluşturulmuştur. Moderatör faktör değişkenleri olmadan 1.Yapısal Eşitlik Modeline ilişkin uyum indeksleri aşağıdaki tabloda görülmektedir.

Tablo 2. Yapısal Modele Ilişkin Uyum Indeksleri

Uyum indeksleri Sonuçlar Kabul edilebilir değer

X2 /df 0,3294 ≤ 5 GFI 0,894 ≥ 08 AGFI 0,876 ≥ 0,8 TLI 0,978 ≥ 0,9 CFI 0,888 ≥ 0,9 RMSEA 0,055 ≤ 0,08

Tabloda görüldüğü gibi yapısal eşitlik modelindeki uyum indeksi değerlerinin kabul edilebilir değerler dâhilinde olduğu söylenebilir. Yapısal modelde yer alan bütün gizil değişkenlerin (faktörlerin) birbirleriyle olan ilişkilerinin yönü açıklayıcılık ve anlamlılık düzeyleri tablo 49’ da görülmektedir.

Tablo 3. Gizil Değişkenlerin Anlamlılık Düzeyleri Ve İlişkilerin Yönü

MODEL H es apl an a n D eğe r S t. _Hat^a t-de ğe ri S ta n dar t R egre ss io n kat sa yı sı A n lam lıl ık H ipo te z so n u cu Fırsatçı Yenilikçilik Davranışı <--- İşlemci Liderlik ,362 ,076 ,032 ,126 ,018 Kabul Fırsatçı Yenilikçilik Davranışı <--- Dönüştür ücü liderlik -,142 ,362 ,056 ,339 *** Kabul Araştırmacı Yenilikçilik Davranışı <--- İşlemci liderlik ,144 -,142 ,047 -,159 ,003 Red

165

Tablo 3’ de görüldüğü gibi liderlik tarzının fırsatçı ve araştırmacı yenilikçilik davranışı üzerindeki etkisi ortaya konmuştur. Bu etkilerin şiddeti nispeten düşük olsa da istatistiksel açıdan anlamlıdır. Hipotezde kurulduğu gibi işlemci liderlik ile araştırmacı yenilikçilik arasında negatif yönlü bir ilişki olduğu ortaya çıkarken diğer etkilerin tamamı pozitif yönlüdür. Bu bağlamda H1c hipotezi dışında H1a, H1b ve H1d hipotezleri desteklenmektedir.

Araştırma modelinde ki değişkenlerin birbirleri üzerindeki göreceli etkisini belirlemek için değişkenlerin doğrudan ve dolaylı ve toplam etkileri hesaplanmıştır. Bu etkiler tablo 4’te gösterilmiştir.

Tablo 4. Çalışmadaki Değişkenlerin Etkileri

Değişken Etkileri (Toplam) Değişken Etkileri (Doğrudan Etkiler)

Dönüştürücü Liderlik İşlemci Liderlik ^{Dönüştürücü Liderlik} İşlemci Liderlik FYD 0,200 0,126 0,200 0,126 AYD 0,339 -0,159 0,339 -0,159

Yukarıdaki tabloda yer alan sonuçlar dikkate alındığında etkilerin tamamının pozitif yönlü olmadığı görülmektedir. Dönüştürücü liderliğin fırsatçı yenilikçilik davranışı (FYD) üzerindeki toplam etkisi 0,200’dir. Dolaylı etkisinin olmadığı görülmektedir. İşlemci liderliğin fırsatçı yenilikçilik davranışı üzerinde dolaylı etkisinin olmadığı, doğrudan etkisinin 0,126 olduğu toplam etkisinin de 0,126 olduğu görülmektedir. Dönüştürücü liderlik tarzının araştırmacı yenilikçilik davranışı üzerinde dolaylı etkisinin olmadığı doğrudan etkisinin 0,339 olduğu bu yüzden toplam etkisi 0,339 dur. İşlemci liderliğin araştırmacı yenilikçilik üzerinde doğrudan etkisi ise negatif yönlüdür bu etki - 0,126’ olarak görülmektedir.

Firma çalışan sayısı açısından firma büyüklüğünün liderlik tarzı ve yenilikçi davranış üzerinde düzenleyici etkisini analiz ettiğimizde çalışan sayısı ile liderlik tarzı ve yenilikçilik davranışı arasında bir moderatör ilişkisi olduğu görülmektedir. Tablo 5’te küçük ve orta ölçekli işletmeler açısından liderlik tarzı ve yenilikçilik türü eğilimi ilişkisinde firma büyüklüğünün moderatör rolüne ilişkin sonuçlar yer almaktadır.

166

Tablo 5. Firma Büyüklüğünün Liderlik Tarzı ve Araştırmacı ve Fırsatçı Yenilikçilik İlişkisinde Moderatör Etki Düzeyi (Küçük Ve Orta İşletmeler )

Küçük işletmeler Orta ölçekli işletmeler T ah mi n P T^ah mi n P D^eğ er D eğ er Z - d eğ AYD <-- Dönüştürücü liderlik 0,085 0,016 0,213 *** Par_21 Par_52 1,793* FYD <-- İşlemci Liderlik 0,163 *** 0,364 *** Par_20 Par_51 2,299** FYD <-- Dönüştürücü liderlik 0,321 *** 0,551 *** Par_22 Par_53 1,778*

Farklılıkların kaynaklarına baktığımızda orta ölçekli işletmelerin küçük ölçekli işletmelere göre daha fazla araştırmacı yenilikçilik faaliyetlerine etkisinin olduğu görülmektedir. Bu etki sayıları Küçük işletmelerin (0,085) orta ölçekli işletmelerin (0,213) AYD üzerine yol katsayısına sahip oldukları görülmektedir. Bu etkinin benzeri işlemci liderlik tarzının FYD üzerinde de olduğu görülmektedir. Küçük ölçekli işletmelerin fırsatçı yenilikçilik yol katsayısı 0,163 iken orta ölçekli işletmelerin fırsatçı yenilikçilik üzerindeki yol katsayısı daha yüksek 0,364 olduğundan bu etki orta ölçekli işletmelerde daha fazladır. Firma büyüklüğü moderatör etkisi küçük ölçekli işletmeler ve orta ölçekli işletmelere üzerinde hem model üzerinde istatistiksel açıdan anlamlıdır. (Bakınız tablo 6) ( Z- değerleri 1,793* 2,299** 1,778* ve p değerleri (p <050).

Firma büyüklüğünün düzenleyici etkisi analizinde orta ve büyük boy işletmeleri karşılaştırıldığında gruplar arasında ilişkinin istatistiki açıdan anlamlı olduğu görülmektedir (p< 0,50). Farklılıkların kaynağına baktığımızda firma büyüklüğü yol katsayıları bakımından orta ölçekli firmaların bu ilişkiye daha fazla etki ettiği görülmektedir. Orta ölçekli işletmeler yol katsayısı (0,419), Büyük ölçekli işletmeler yol katsayısı (0,301), olduğu görülmektedir. Fakat bu etki yol düzeyinde anlamlı iken z değerleri (z,-1,226) incelendiğinde model düzeyinde anlamlı olmadığı görülmektedir. Tablo 8’de orta ve büyük ölçekli işletmeler açısından liderlik tarzı ve yenilikçilik türü eğilimi ilişkisinde firma büyüklüğünün moderatör rolüne ilişkin sonuçlar yer almaktadır.

167

Tablo 6. Firma Büyüklüğünün Liderlik Tarzı ve Araştırmacı ve Fırsatçı Yenilikçilik İlişkisinde Moderatör Etki Düzeyi (Orta ve Büyük İşletmeler)

Küçük işletmeler Orta ölçekli işletmeler T ah m in P T^ah m in P D^eğe r D eğe r Z - de ğ AYD <- Dönüştürücü liderlik 0,419 *** 0,301 *** Par_20 Par_51 -1,226 FYD <- İşlemci Liderlik -0,122 0,023 -0,165 0,006 Par_26 Par_57 -0,534 FYD <- Dönüştürücü liderlik 0,231 *** 0,131 0,005 Par_21 Par_52 -1,589

Çalışan sayısı bakımından istatistiki açıdan farklılık olup olmadığına yönelik yapılan anova testi uygulandığında aşağıdaki sonuçlar elde edilmiştir. Tablo 9 incelendiğinde firma çalışan sayısı ile araştırmacı yenilikçilik davranışı arasında farklılıklar olduğu görülmektedir. 10-49 ile 250-449 kişi çalıştıran işletmeler arasında istatistiki açıdan anlamlı farklılıklar vardır (sig 0,007 anlamlılık düzeyinde). 10-49 ile 500 den fazla kişi çalıştıran büyük işletmeler arasında da anlamlı farklılıklar olduğu görülmektedir (sig 0,000 ). 10-49 kişi çalışan firmalar ile 250 -499 ve 500 den dazla kişi çalıştıran işletmelerin AYD yönelimleri farklılaşmaktadır. Firma büyüklüğü arttıkça işletmelerin daha fazla araştırmacı yenilikçilik faaliyetlerine yöneldikleri gözlenmektedir. Aşağıdaki tabloda one way anova sonuçları yer almaktadır.

Tablo 7. Örgüt Büyüklüğü ve Araştırmacı Yenilikçilik İlişkisi One Way Anova Testi Sonuçları

Firma Büyüklüğü- AYD

F İstatistiği Gruplar Ortalama

Farkları Sig. 10,616 (0,000) 10-49 50-249 -,14298 ,119 250-499 -,29383* ,007 500 + -,38290* ,000 SONUÇ VE TARTIŞMA

Bu çalışma yazında henüz yeterince görgül araştırmalara konu edilmemiş olan örgütsel çift yönlülüğün liderliğe ilişkin öncüllerini örgütsel faktörler bağlamında inceleyerek liderlik ve örgütsel çift yönlülük yazınına hem kuramsal hem de pratik yönden imalarda bulunarak katkıda bulunmaktadır. Liderlik tarzının yenilikçilik üzerindeki etkisine dair

168

çalışmalar (Gumusluoglu and Ilsev, 2009; Jung et al., 2008; Prasad ve Junni, 2016) ilgili yazına katkı sağlarken, yenilikçilik türü ile ilişkilendirerek yapılan çalışmalar sınırlıdır.

Bu bağlamda, bu çalışma Bass (1985) tarafından geliştirilen dönüştürücü ve işlemci liderlik modeli ile March (1991) tarafından geliştirilen araştırmacı ve fırsatçı yenilikçilik yazınına dayanarak ve Jansen vd.’nin (2009) yaptığı çalışmayı bir adım daha ileriye taşıyarak konuyu tartışmaktadır. Bu çerçevede Türkiye’de yöneticilerin liderlik tarzları ve araştırmacı ve fırsatçı yenilikçilik ilişkisinde örgüt büyüklüğünün düzenleyici bir etkisi olup olmadığı incelenmiştir. Çalışmanın sonunda dönüştürücü liderlik tarzının araştırmacı yenilikçilik eğilimi ile pozitif bir ilişki içinde olduğu ancak fırsatçı yenilikçilik eğilimi ile negative bir ilişkiye sahip olduğu tespit edilmiştir. Diğer yandan, işlemci liderlik tarzının araştırmacı hem araştırmacı yenilikçilik hem de fırsatçı yenilikçilik eğilimi ile pozitif ilişki içinde olduğu görüşmüştür. Bu temel bulgular, Jansen vd.’nin (2009) bulguları ile kısmen örtüşmektedir. Jansen vd.’nin çalışmasında işlemci liderlik ile araştırmacı liderlik arasında negatif bir ilişki tespit edilirken, bizim çalışmamızda tersi yönde bir bulguya rastlanmıştır.

İkinci olarak, bu çalışma Jansen vd.’nin (2009) çalışmasından farklı olarak örgüt büyüklüğünün liderlik tarzı ve yenilikçilik türü ilişkisinde düzenleyici etkiyi ortaya koymuştur. Analiz sonuçlarına göre örgüt büyüklüğü dönüştürücü liderlik tarzının araştırmacı yenilikçilik eğilimi ilişkisinde ters U etkisine sahiptir. Buna göre dönüştürücü liderler orta ölçekli işletmelere göre küçük ve büyük ölçekli işletmelerde daha fazla araştırmacı yenilikçilik eğilimi sergilemektedir. Benzer sonuçlar dönüştürücü liderlik ve fırsatçı yenilikçilik ilişkisinde söz konusudur. Buna göre dönüştürücü liderler orta ölçekli işletmelerde küçük ve büyük ölçekli işletmelere nazaran daha fazla fırsatçı yenilikçilik eğilimi sergilemektedir. İşlemci liderlik ile araştırmacı yenilikçilik ilişkisinde örgüt büyüklüğünün düzenleyici etkisi de ters U şeklinde ortaya çıkmıştır.

Bu çalışma bir yandan ilgili yazına yukarıda sözü edilen katkıyı sağlarken, bir yandan yeni araştırma konularını gündeme getirmesi bakımından da önemlidir. Liderlik tarzı ve yenilikçilik türü eğilimi ilişkisinde sektör farklılıklarının ve/veya küme özelliklerinin düzenleyici etkisi araştırmalara konu edilebilir. Ayrıca, firmaların uluslararasılaşma düzeyi de söz konusu ilişkide düzenleyici bir etki olarak araştırmalara konu edilebilir. Bunun dışında, liderlik tarzı ve yenilikçilik türü eğilimi ilişkisinin firma performansı sonuçları ile ilişkilendirilmesi üzerinde çalışılması gereken bir diğer araştırma konusudur.

169

Bu çalışmanın en önemli sınırlılığı Türk firmalarının örneklemi oluşturmasıdır. Örnekleme dahil edilen firmaların yenilik performansı araştırmaya dahil edilmeden yenilikçilik türü eğilimine ilişkin bakış açıları sorulmuştur. Bu nedenle, bundan sonraki araştırmalarda firmaların yenilikçilik performansı da dikkate alınarak söz konusu ilişkiler test edilebilir. Öte yandan herhangi bir sektör sınırlaması getirilmemiştir. İmalat ve hizmet sektörlerinde yenilikçilik süreci, sonuçları ve algısının farklı olabileceği dikkate alınarak sektör ayırımına gidilmesi gerekliliğini gündeme getirmektedir.

KAYNAKÇA

Baskarada, S., Watson, J., & Cromarty, J. (2016). Leadership and organizational ambidexterity. Journal of Management Development, 35(6), 778-788.

Bass, B. M. (1960). Leadership, psychology, and organizational behavior.

Bass, B. M. (1985). Leadership: Good, better, best. Organizational dynamics, 13(3), 26-40.

Benner, M. J., & Tushman, M. L. (2003). Exploitation, exploration, and process management: The productivity dilemma revisited. Academy of management review, 28(2), 238-256.

Carmeli, A., & Halevi, M. Y. (2009). How top management team behavioral integration and behavioral complexity enable organizational ambidexterity: The moderating role of contextual ambidexterity. The Leadership Quarterly, 20(2), 207-218. Eisenbeiss, S.A., Knippenberg, D., & Boerner, S. (2008), ‘Transformational leadership

and team innovation: integrating team climate principles’, Journal of Applied

Psychology, 93, 1438–1446.

Eisenhardt, K. M., & Martin, J. A. (2000). Dynamic capabilities: what are they?. Strategic management journal, 1105-1121.

Erez, M., & Rim, Y. (1982). The relationships between goals, influence tactics, and personal and organizational variables. Human Relations, 35(10), 871-878. Gibson, C. B. and Birkinshaw, J. (2004). The antecedents, consequences, and

mediating role of organizational ambidexterity. Academy of Management

170

Jansen, J. P., Van den Bosch, F.A. and Volberda, H. W. (2006). Exploratory innovation, exploitative innovation and performance effects: Effects of organizational antecedents and environmental moderators. Management Science, 52: 1661-1674.

Jansen, J.J.P., George, G., Bosch, F.A.J. van den & Volberda, H.W. (2008). Senior Team Attributes and Organizational Ambidexterity: The Moderating Role of Transformational Leadership. Journal of Management Studies, 45 (5), 982-1007. Jansen, J. J., Tempelaar, M. P., Van den Bosch, F. A. & Volberda, H. W. (2009). Structural differentiation and ambidexterity: The mediating role of integration mechanisms. Organization Science, 20: 797-811.

Jung, D.I., Wu, A., and Chow, C. (2008), ‘Towards understanding the direct and indirect effects of CEOs’ transformational leadership on firm innovation’, The Leadership

Quarterly, 19, 582 –594.

Li, C. R., Lin, C. J., & Tien, Y. H. (2015). CEO transformational leadership and top manager ambidexterity: An empirical study in Taiwan SMEs. Leadership & Organization Development Journal, 36(8), 927-954.

Lubatkin, M. H., Simsek, Z., Ling, Y. & Veiga, J. F. (2006). Ambidexterity and performance in small- to medium-sized firms: The pivotal role of TMT behavioral integration. Journal of Management, 32: 1-27.

Marx, T. G. (2017). The Impacts of Company Size on Leadership. Management and Organizational Studies, 4(1), 82.

O’Reilly, C. A. and Tushman, M. L. (2004). ‘The ambidextrous organization’. Harvard

Business Review, 82, 74–82.

O'Reilly, C. A., & Tushman, M. L. (2013). Organizational ambidexterity: Past, present, and future. The Academy of Management Perspectives, 27(4), 324-338.

Osborn, R. N., Hunt, J. G., & Jauch, L. R. (2002). Toward a contextual theory of leadership. The Leadership Quarterly, 13(6), 797-837.

Pawar, B. S., & Eastman, K. K. (1997). The nature and implications of contextual influences on transformational leadership: A conceptual examination. Academy of Management Review, 22(1), 80-109.

171

Pieterse, A. N., Van Knippenberg, D., Schippers, M., & Stam, D. (2010). Transformational and transactional leadership and innovative behavior: The moderating role of psychological empowerment. Journal of Organizational Behavior, 31(4), 609-623.

Podsakoff, P.M. and Organ, D.W. (1986), “Self-report in organizational research: problems and prospects”, Journal of Management, Vol. 12 No. 4, pp. 531-544. Prasad, B., & Junni, P. (2016). CEO transformational and transactional leadership and

organizational innovation: The moderating role of environmental

dynamism. Management Decision, 54(7), 1542-1568.

Rafiq, S., Salim, R., & Smyth, R. (2016). The moderating role of firm age in the relationship between R&D expenditure and financial performance: Evidence from Chinese and US mining firms. Economic Modelling, 56, 122-132.

Vaccaro, I. G., Jansen, J. J., Van Den Bosch, F. A., & Volberda, H. W. (2012). Management innovation and leadership: The moderating role of organizational size. Journal of Management Studies, 49(1), 28-51.

Wang, C. L., & Rafiq, M. (2014). Ambidextrous organizational culture, contextual ambidexterity and new product innovation: a comparative study of UK and Chinese high‐tech firms. British Journal of Management, 25(1), 58-76.

Wofford, J. C. (1971). Managerial behavior, situational factors, and productivity and morale. Administrative Science Quarterly, 10-17.

172

İŞYERİNDE ZORBALIK VE İŞTEN AYRILMA NİYETİ: ÜCRET DÜZEYİ