Örgütsel Bağlılığın Seviyeleri

Örgütsel bağlılık kurumlar için önemli bir kavramdır çünkü bu kavram çalıĢanların kuruma karĢı bakıĢ açısını belirler ve bu da çalıĢanların örgütsel bağlılık seviyelerinin artıĢının, örgütün verimiyle ve kalitesiyle doğru orantılı olduğunu gösterir. Bu durumun farkında olan yöneticileriler, çalıĢanlarına karĢı farklı stratejileri kullanarak onların örgütsel bağlılık seviyelerini artırmaya çalıĢır. Fakat bu çabaların karĢılığında her çalıĢanın bağlılık seviyesi aynı olmayabilir. Örgütün amaçları kimi çalıĢanlar tarafından benimsenip, içselleĢtirilirken kimi çalıĢanlar tarafından benimsenmeyerek amaçlara ve örgütün genel değerlerine karĢı negatif bir bakıĢ açısı oluĢabilir.

Örgütsel bağlılık ile ilgili yaptığı bir çalıĢmada Randall bu bağlılığı kiĢisel ve örgütsel anlamda olumlu ve olumsuz sonuçlarını detaylı olarak ele almıĢtır. Sonuç olarak örgütsel bağlılığın seviyelerini düĢük, orta ve yüksek olarak üç ana grupta toplamıĢtır (Perçin ve Özkul, 2009: 37; Balay, 2000: 85-93).

2.1.3.1.DüĢük Seviyede Örgütsel Bağlılık

Örgütsel bağlılık seviyesi düĢük olan çalıĢanlar genellikle “duyusuz çalıĢanlar” olarak adlandırılırlar. Bu tip çalıĢanların örgüte karĢı sadakati ve aidiyet duygusu da diğerlerine göre daha azdır (Karasoy, 2011: 62). Örgütsel bağlılığı düĢük olan çalıĢanlar hizmetin aksamasına da dolaylı yoldan sebep olurlar. Bu tip çalıĢanların örgüt içerisinde sıkıntı çıkarması ve yaptıkları Ģikayetler aksaklığa sebep olur.

DüĢük seviyede örgütsel bağlılık kiĢisel ve örgütsel açıdan ayrı ayrı incelendiğinde ikisine de olumlu ve olumsuz etkileri görülmüĢtür. Bireyler açısından olumlu etkisine bakıldığında düĢük olan bağlılık seviyesi, bireyi daha da özgür kıldığı için yenilikçi ve yaratıcı olmasına katkı sağlar aynı zamanda kuruma bağlı olmayan birey daha iyi bir iĢ imkanı bulduğu takdirde daha iyi imkanlara sahip bir kuruma geçiĢ yapabilir fakat bunun yanında olumsuz etkisi de vardır; bağlılığın az olması bireyin ne kadar

63 iyi olsa da statü olarak yükseliĢini engelleyebilir. Çünkü yöneticiler bağlılığı yüksek olmayan çalıĢanlarına karĢı daha az güven duyarlar ve onların terfi ederek yükselmesini tercih etmezler (Perçin ve Özkul, 2009: 38).

Örgütsel bağlılığın düĢük olmasının örgütsel açısından olumlu sonuçlarına bakıldığında iĢe devamsızlığın azalması ve verimli çalıĢan kiĢilerin daha ön plana çıkarak onlardan daha çok yararlanılması söylenebilir. Bu tip çalıĢanlar memnun olmadığı takdirde iĢe devamsızlık yapmak yerine direk iĢten ayrılmayı tercih ederler bu sayede kurumlar verimsiz olan bir çalıĢandan kurtularak bu boĢluğu daha iyi çalıĢan bir çalıĢanla değerlendirebilirler. Bu da bir anlamda krizi fırsata çevirmek olarak nitelendirilebilir (Öztürk, 2013: 14). Bağlılık seviyesinin düĢük olması kurumlara olumlu etki ettiği kadar olumsuz da etki etmektedir. Bağlılığı düĢük olan çalıĢanlar örgüt içindeki iletiĢimi kötü etkileyebilir, negatif tavırlarıyla diğer çalıĢanların da bağlılık seviyesini düĢürebilirler, rakip firmalara bilgi sızdırabilirler, kurumun verimini düĢünmeyecekleri için sık sık devamsızlık yaparak kurumun iĢleyiĢini bozabilirler, kurumun dıĢarıdaki imajına zarar verebilirler. Bu sebeple kurumlar dengeyi iyi kurmalı olası bir olumsuz duruma karĢı önceden önlem almalıdır.

2.1.3.2.Orta Seviyede Örgütsel Bağlılık

ÇalıĢanların deneyimlerinin yüksek fakat örgüte olan bağlılıklarının tam olarak sağlanamadığı bağlılık seviyesidir. Yani bu tip çalıĢanların bağlılık seviyeleri tam anlamıyla sağlanmıĢ değildir fakat bu tip kiĢiler aynı zamanda deneyimi ve tecrübesi yüksek olan kiĢilerdir ve bu sebeple kurum tarafından kolayca gözden çıkarılmazlar.

Örgüte bağlılıkları orta seviyede olan çalıĢanlar örgütün amaçlarını kendi amaçları gibi benimseyerek örgütle özdeĢleĢmeye karĢı çıkarlar çünkü kendi kimliklerini korumak isterler ve bu sebeple değiĢime karĢı direnç gösterirler. Bu tip çalıĢanlar örgütün kendilerine uyumlu gelen bazı amaç ve değerlerini kabul ederler. ÇalıĢırken bir yandan örgütün lehine, örgütün amaçları doğrultusunda hareket ederken bir yandan da kimliklerini korumaya devam ederler (Bayram, 2005: 136). ÇalıĢtığı kuruma orta seviyede bağlı olan çalıĢanlar, gerektiği zaman örgüte karĢı olumlu tutum ve

64

davranıĢlarda bulunduğu için düĢük seviyede bağlı olan çalıĢanlara oranla daha uzun süre kurumda kalırlar (Balay, 2000: 88).

Orta seviyede örgütsel bağlılık, örgütsel açıdan incelendiğinde çok da olumlu olarak değerlendirilmez. Bağlılık seviyesi orta düzeyde olan çalıĢanlar hem yöneticilerini hem de kurumu yeterince önemsemezler, kendi iĢleri haricinde kurumun genel iĢleyiĢiyle ilgilenmezler, fazladan çaba harcamak istemezler, bu yüzden kendileri de yönetici konumuna geldiği zaman kurum ve kurumun iĢleyiĢ düzeniyle ilgili uyum sorunu yaĢarlar. Bu seviyedeki çalıĢanlar topluma karĢı sorumluluk duygusu ile bulunduğu kuruma karĢı sadakat duygusu arasında da çatıĢma, bocalama yaĢayabilirler. Bu da kararsızlığa ve örgütün verimsiz iĢleyiĢine yol açar (Atay, 2006: 91).

2.1.3.3.Yüksek Seviyede Örgütsel Bağlılık

Örgüte karĢı yüksek derecede bağlılık genellikle yöneticilerin tercih ettiği bir bağlılık biçimidir. Bu tip çalıĢanlar örgütün amaç ve değerlerini kendi amaçları gibi benimser ve kabullenirler, örgüt için ekstra çaba harcamaya isteklidirler, çalıĢtıkları yere karĢı aidiyet duygusu oluĢtuğu için kolay kolay ayrılmayı düĢünmezler (BaĢyiğit, 2006: 69). Bu seviyede örgütle birebir bütünleĢme durumu söz konusudur.

Örgütsel bağlılık seviyesinin yüksek olmasının örgütlere birçok faydası vardır. Bağlılığı yüksek olan çalıĢanlar örgütün amaçlarının gerçekleĢmesi için ellerinden gelenin en iyisini, hatta bazen kendilerinden fedakarlık da yaparak ellerinden gelenin daha fazlasını yaparlar, bu da elbette örgütün verimini arttırır. Bu tip çalıĢanlar örgütün en önemli destekçilerindendir. Sadakat duygusu çok yüksek olan bu çalıĢanlar kolay kolay iĢten ayrılmayı düĢünmezler hatta hastalık gibi mecburi sebepler dıĢında iĢe devamsızlık da yapmaktan kaçınırlar (Somuncu, 2008: 42).

Yüksek seviyede örgütsel bağlılık elbette uyum için önemlidir fakat sınırlar aĢıldığında birey için kötü sonuçlar doğurabilir. Kendini iĢine ve çalıĢtığı yere adayan çalıĢan kendisine ve ailesine daha az zaman harcamak zorunda kalabilir. Örgüte karĢı fedakarlık yaparak mevcut yasa dıĢı iĢlemleri görmezden gelebilir. Bunun yanı sıra örgütsel bağlılığı yüksek çalıĢanlar, kariyerleri açısından ilerlemelerini sağlayacak, daha iyi koĢul veya ücret sunan diğer iĢ alternatiflerini

65 görmezden gelmektedirler. Bu da onların mevcut yaĢam koĢulları ve ilerideki meslek hayatları için oldukça olumsuz bir durumdur.

Örgütsel bağlılığın yüksek olmasının olumsuz sonuçları da yok değildir. Bağlılık seviyesi yüksek insanların yaratıcılıklarının yok olması kurum için olumsuz olarak değerlendirilebilir (BaĢyiğit, 2006: 70). Yüksek örgütsel bağlılığın bir diğer olumsuz sonucu da örgütün yararını sağlamak için çalıĢanların yaptığı yasadıĢı ve etik olmayan davranıĢlardır. Bu tip davranıĢların ortaya çıkması hem örgütün imajını zedeler hem de örgütün varlığını tehdit altına sokar (Somuncu, 2008: 43). Ancak dikkatli davranıĢlar ve kriz döneminde uygulanan yaratıcı çözümlerle birlikte bu olumsuzluklardan kurtulmak çok da zor değildir, bu yüzden genelde çalıĢanların örgütsel bağlılık seviyelerinin yüksek olması tercih edilir.

Tablo 3: Bağlılık Seviyelerinin Sonuçları

Bireysel Örgütsel

Olumlu Olumsuz Olumlu Olumsuz

DüĢük Bağlılık Seviyesi Bireysel yaratıcılık, yenilikçilik, insan kaynaklarının daha etkin kullanımı. Kariyer ilerlemesinin yavaĢlaması, fazladan maliyet, iĢten çıkarılma, örgütün amaçlarını bozma. Performansı düĢük kiĢilerin belirginleĢerek iĢten çıkarılması, dedikodunun örgütün lehine kullanılması.

Devamsızlık, iĢe geç gelme gibi

durumların artması, düĢük iĢ kalitesi, örgüte karĢı illegal faaliyetler, sadakatsizlik, güven eksikliği, iĢletme otoritesinin zayıflaması Orta Bağlılık Seviyesi GeliĢmiĢ aidiyet ve güvenlik duygusu, yaratıcılığın geliĢmesi, örgüt haricinde kiĢisel kimliğin sağlanması. Mesleki geliĢim ve terfi fırsatlarının sınırlandırılması. Örgütten ayrılma isteğinin sınırlandırılması, çalıĢma sürelerinin artırılması, daha yüksek iĢ doyumu.

Örgütsel etkililikte düĢüĢ, personelin rolünün ve aidiyet davranıĢının sınırlandırılması.

66 Yüksek Bağlılık Seviyesi Bireysel kariyer ilerlemesi ve ücret artıĢı, bu davranıĢların örgütçe ödüllendirilmesi. Severek çalıĢan bireylerin ortaya çıkmıĢ olması. Bireysel geliĢme yaratıcılık, yenileĢme ve hareketlilik fırsatlarının kısıtlanması, değiĢime karĢı direnç, sosyal ve aile iliĢkilerinde gerilim. Güvenli ve sabit iĢgücü, yüksek düzeyde görev yarıĢı ve performans artıĢı, örgütsel amaçların karĢılanabilmesi. Ġnsan kaynaklarının yerinde kullanılmaması, örgütsel esneklik, yenileĢme ve uyum yoksunluğu, daha önceki politika ve süreçlere tam bağlılık, çalıĢanların örgütün adına yasadıĢı eylemlerde bulunması.

Kaynak: Yağcı, 2007: 120- Perçin ve Özkul, 2009: 40.