T.C.
GAZĠ ÜNĠVERSĠTESĠ SAĞLIK BĠLĠMLER ENSTĠTÜSÜ
BEDEN EĞĠTĠMĠ VE SPOR ANABĠLĠM DALI
SPOR GENEL MÜDÜRLÜĞÜ MERKEZ ÖRGÜTÜNDE UYGULANAN YÖNETĠM BĠÇĠMLERĠNĠN BELĠRLENMESĠ
DOKTORA TEZĠ
YASEMĠN ÇAKMAK YILDIZHAN
Tez DanıĢmanı Yrd.Doç.Dr. FATĠH YENEL
Ankara Mayıs 2012
T.C.
GAZĠ ÜNĠVERSĠTESĠ SAĞLIK BĠLĠMLER ENSTĠTÜSÜ
BEDEN EĞĠTĠMĠ VE SPOR ANABĠLĠM DALI
SPOR GENEL MÜDÜRLÜĞÜ MERKEZ ÖRGÜTÜNDE UYGULANAN YÖNETĠM BĠÇĠMLERĠNĠN BELĠRLENMESĠ
DOKTORA TEZĠ
YASEMĠN ÇAKMAK YILDIZHAN
Tez DanıĢmanı Yrd.Doç.Dr. FATĠH YENEL
Ankara Mayıs 2012
i
ii ĠÇĠNDEKĠLER
Kabul ve Onay ... ı Ġçindekiler ... ıı
ġekiller ... v
Tablolar ... vı Önsöz ... ıx 1. GĠRĠġ ... 1
2. GENEL BĠLGĠLER ... 6
2.1. Yönetim ve Spor Yönetimiyle Ġlgili Temel Tanım ve Kavramlar ... 6
2.1.1. Yönetim ve Yöneticinin Tanımı ... 6
2.1.2. Spor Yönetimi ve Spor Yöneticisinin Tanımı ... 11
2.2. Yönetim DüĢüncesinin Tarihsel GeliĢimi ... 14
2.2.1. Bilimsel ÇalıĢmalar Öncesi Dönem ... 14
2.2.2. Klasik Yönetim DüĢüncesi ... 16
2.2.3. Neo-klasik (DavranıĢsal) Yönetim DüĢüncesi ... 25
2.2.4. Modern Yönetim DüĢüncesi ... 30
2.2.4.1. Sistem YaklaĢımı ... 30
2.2.4.2. Durumsallık YaklaĢımı ... 34
2.3. Yönetim Süreçleri ... 36
2.3.1. Karar Verme ... 37
2.3.2. Planlama ... 39
2.3.3. Örgütleme ... 40
2.3.4. ĠletiĢim ... 42
2.3.5. Koordinasyon (EĢgüdüm) ... 44
2.3.6. Yönetme (Yöneltme) ... 46
2.3.7. Kontrol (Denetleme) ... 48
2.4.Lider ve Liderlikle Ġlgili Genel Tanım ve Kavramlar ... 50
iii
2.4.1. Lider ve Liderliğin Tanımı ... 50
2.4.2. Liderlik ve Yöneticilik ... 52
2.4.3. Liderlik DavranıĢ Tipleri ... 55
2.4.3.1. Otokratik(Yetkeci) Lider ... 56
2.4.3.2. Demokratik Lider ... 57
2.4.3.3. Serbesiyetçi (BaĢıboĢ) Lider ... 58
2.5. Yönetsel DavranıĢ Kuramları ... 60
2.5.1. Yönetim Biçimleri ... 60
2.5.1.1. Yetkeci Yönetim Biçimi ... 62
2.5.1.2. Koruyucu Yönetim Biçimi ... 66
2.5.1.3. Destekçi Yönetim Biçimi ... 69
2.5.1.4. Birlikçi Yönetim Biçimi ... 73
2.5.1.5. BaĢıboĢ Yönetim Biçimi ... 75
2.5.2. Yönetim Biçimlerinin KarĢılaĢtırılması ... 76
2.5.3. Yönetim Biçimleri Ġle Liderlik DavranıĢ Tiplerinin KarĢılaĢtırılması ... 80
2.6. Türkiye‟de Spor Yönetimi ... 83
2.6.1. Spor Yönetiminin Tarihsel GeliĢimi ... 83
2.6.2. Spor Yönetiminin Bugünkü Yapısı ... 87
3. YÖNTEM ... 89
3.1. AraĢtırma Modeli ... 89
3.2. Evren ve Örneklem ... 89
3.3. Veri Toplama Aracı ... 90
3.4. Verilerin Toplanması ... 95
3.5. Verilerin Çözümlenmesi ... 95
4. BULGULAR ... 98
4.1. AraĢtırmaya Katılanlara Ait KiĢisel Bilgiler ... 98
4.2. Yöneticilerin KiĢisel Özellikleri Ġle Yönetim Biçimi GörüĢlerine Ait Bulgular ... 101
4.3. Yönetici Olmayan Personelin KiĢisel Özellikleri Ġle Yönetim Biçimi GörüĢlerine Ait Bulgular ... 122
iv 4.4. Yönetici ve Yönetici Olmayan Personelin Yönetim
Biçimi GörüĢlerinin KarĢılaĢtırılması ... 147
5. TARTIġMA ... 150
6. SONUÇ ... 162
7. ÖZET ... 166
8. SUMMARY ... 168
9. KAYNAKLAR ... 170
10. EKLER ... 182
11.ÖZGEÇMĠġ ... 235
v ġEKĠLLER
ġekil 1: Organizasyonda Yönetim ... 8
ġekil 2: Klasik Yönetim YaklaĢımı ... 17
ġekil 3: Açık Sistem Olarak ĠĢletme Organizasyonları ... 32
ġekil 4: Liderliğin ve Yöneticiliğin KarĢılaĢtırılması ... 55
ġekil 5: Tannenbaum ve Schmidt‟in Liderlerin DavranıĢ Özellikleri Modeli ... 60
ġekil 6: Yönetici DavranıĢları ... 62
ġekil 7: Yönetsel DavranıĢ Kuramlarının KarĢılaĢtırılması ... 78
ġekil 8: Gençlik ve Spor Bakanlığı Örgüt ġeması ... 204
ġekil 9: Spor Genel Müdürlüğü Örgüt ġeması ... 234
vi TABLOLAR
Tablo 1: Yedili Derecelendirmede Seçeneklere Verilen Puanlar
ve Puan Aralıkları ... 93
Tablo 2: Ölçme Aracındaki Ġfadelerin Alt Ölçeklere Göre Dağılımı ... 94
Tablo 3: Alt Problemler ve Kullanılan Testler ... 96
Tablo 4: Katılımcıların Cinsiyetlerine Göre Dağılımı ... 98
Tablo 5: Katılımcıların YaĢ Gruplarına Göre Dağılımı ... 99
Tablo 6: Katılımcıların Eğitim Durumlarına Göre Dağılımı ... 100
Tablo 7: Katılımcıların Kurumdaki ÇalıĢma Sürelerine Göre Dağılımı ... 100
Tablo 8: Katılımcıların Hizmet Ġçi Eğitim Etkinliğine Katılma Durumlarına Göre Dağılımı ... 101
Tablo 9: Yönetim Biçimlerine ĠliĢkin Yönetici GörüĢlerinin Betimsel Ġstatistikleri ... 102
Tablo 10: Yöneticilerin Yönetim Biçimlerine ĠliĢkin Yönetici GörüĢlerinin Cinsiyet DeğiĢkenine Göre KarĢılaĢtırılması ... 103
Tablo 11: Yöneticilerin Yönetim Biçimlerine ĠliĢkin Yönetici GörüĢlerinin YaĢ DeğiĢkenine Göre Ortalama ve Standart Sapma Değerleri ... 105
Tablo 12: Yöneticilerin Yönetim Biçimlerine ĠliĢkin Yönetici GörüĢlerinin YaĢ DeğiĢkenine Göre KarĢılaĢtırılması ... 106
Tablo 13: Yöneticilerin Yönetim Biçimlerine ĠliĢkin Yönetici GörüĢlerinin Eğitim DeğiĢkenine Göre Ortalama ve Standart Sapma Değerleri ... 109
Tablo 14: Yöneticilerin Yönetim Biçimlerine ĠliĢkin Yönetici GörüĢlerinin Eğitim DeğiĢkenine Göre KarĢılaĢtırılması ... 110
Tablo 15: Yöneticilerin Yönetim Biçimlerine ĠliĢkin Yönetici GörüĢlerinin Kurumdaki Hizmet Süresi DeğiĢkenine Göre Ortalama ve Standart Sapma Değerleri ... 113 Tablo 16: Yöneticilerin Yönetim Biçimlerine ĠliĢkin Yönetici
vii GörüĢlerinin Kurumdaki Hizmet Süresi DeğiĢkenine
Göre KarĢılaĢtırılması ... 114 Tablo 17: Yöneticilerin Yönetim Biçimlerine ĠliĢkin Yönetici
GörüĢlerinin Görev/Unvan DeğiĢkenine Göre
KarĢılaĢtırılması ... 117 Tablo 18: Yöneticilerin Yönetim Biçimlerine ĠliĢkin Yönetici
GörüĢlerinin Hizmet-içi Eğitim DeğiĢkenine Göre
Ortalama ve Standart Sapma Değerleri ... 119 Tablo 19: Yöneticilerin Yönetim Biçimlerine ĠliĢkin Yönetici
GörüĢlerinin Hizmet-içi Eğitim DeğiĢkenine Göre KarĢılaĢtırılması ... 120 Tablo 20: Yönetim Biçimlerine ĠliĢkin Yönetici Olmayan
Personel GörüĢlerinin Betimsel Ġstatistikleri ... 122 Tablo 21: Yöneticilerin Yönetim Biçimlerine ĠliĢkin Yönetici
Olmayan Personel GörüĢlerinin Cinsiyet DeğiĢkenine
Göre KarĢılaĢtırılması ... 123 Tablo 22: Yöneticilerin Yönetim Biçimlerine ĠliĢkinin Yönetici
Olmayan Personel GörüĢlerinin YaĢ DeğiĢkenine
Göre Ortalama ve Standart Sapma Değerleri ... 126 Tablo 23: Yöneticilerin Yönetim Biçimlerine ĠliĢkin Yönetici
Olmayan Personel GörüĢlerinin YaĢ DeğiĢkenine
Göre KarĢılaĢtırılması ... 127 Tablo 24: Yöneticilerin Yönetim Biçimlerine ĠliĢkin Yönetici
Olmayan Personel GörüĢlerinin Eğitim DeğiĢkenine
Göre Ortalama ve Standart Sapma Değerleri ... 130 Tablo 25: Yöneticilerin Yönetim Biçimlerine ĠliĢkin Yönetici
Olmayan Personel GörüĢlerinin Eğitim DeğiĢkenine
Göre KarĢılaĢtırılması ... 131 Tablo 26: Yöneticilerin Yönetim Biçimlerine ĠliĢkin Yönetici
Olmayan Personel GörüĢlerinin Kurumdaki Hizmet Süresi DeğiĢkenine Göre Ortalama ve Standart
viii Sapma Değerleri ... 134 Tablo 27: Yöneticilerin Yönetim Biçimlerine ĠliĢkin Yönetici
Olmayan Personel GörüĢlerinin Kurumdaki Hizmet
Süresi DeğiĢkenine Göre KarĢılaĢtırılması ... 135 Tablo 28: Yöneticilerin Yönetim Biçimlerine ĠliĢkin Yönetici
Olmayan Personel GörüĢlerinin Görev/Unvan DeğiĢkenine Göre Ortalama ve Standart Sapma
Değerleri ... 139 Tablo 29: Yöneticilerin Yönetim Biçimlerine ĠliĢkin Yönetici
Olmayan Personel GörüĢlerinin Görev/Unvan
DeğiĢkenine Göre KarĢılaĢtırılması ... 140 Tablo 30: Yöneticilerin Yönetim Biçimlerine ĠliĢkin Yönetici
Olmayan Personel GörüĢlerinin Hizmet-içi Eğitim DeğiĢkenine Göre Ortalama ve Standart Sapma
Değerleri ... 143 Tablo 31: Yöneticilerin Yönetim Biçimlerine ĠliĢkin Yönetici
Olmayan Personel GörüĢlerinin Hizmet-içi Eğitim
DeğiĢkenine Göre KarĢılaĢtırılması ... 144 Tablo 32: Yöneticilerin Yönetim Biçimlerine ĠliĢkin Yönetici ve
Yönetici Olmayan Personel GörüĢlerinin
KarĢılaĢtırılması ... 147
ix ÖNSÖZ
Günümüzde sporun birey ve toplum hayatında önemli bir yere sahip olduğu herkes tarafından kabul edilmektedir. Bu sebeple, sporda uluslar arası alanda baĢarılı olmak, bilinçli olarak sporun kitlelere yaygınlaĢtırılmasını ve halkın modern anlamda spor yapmasını sağlamak için sporun bilimsel bir yaklaĢımla ele alınması ve bilimsel çalıĢmalarla desteklenmesi teĢvik edilmelidir.
Bütün örgütlerde olduğu gibi spor örgütlerinde de yönetim önemli bir olgudur. Ġyi bir yönetim, kiĢiliği güçlü, günü yorumlayabilen, geleceği görebilen, liderlik özellikleri taĢıyan, çağdaĢ, yeniliklere ve değiĢime açık yöneticilerle sağlanabilmektedir. Bu nedenle, sporunun geliĢmesi ve spor örgütlerinin çağdaĢ bir yönetim anlayıĢına kavuĢması açısından spor yöneticilerine önemli görevler düĢmektedir.
Spor yönetiminin ve spor yöneticiliğinin önemi düĢünülerek hazırlanan bu çalıĢmada, Spor Genel Müdürlüğü merkez örgütünde görev yapan yöneticilerin ve yönetici olmayan personelin uygulanan yönetim biçimlerine iliĢkin görüĢleri hakkında bilgi verilmiĢtir.
Bu çalıĢmanın hazırlanması sürecinde her aĢamada deneyimlerini paylaĢan, destek ve ilgiyle çalıĢmaya yön veren canım hocam Prof. Dr. A. Faik ĠMAMOĞLU‟na ve değerli hocalarım Yrd. Doç. Dr.
Fatih YENEL‟e ve Prof. Dr. Azmi YETĠM‟e, bugünlere gelmemde benden hiçbir fedakarlıklarını esirgemeyen babam Özcan ÇAKMAK, annem Türkan Çakmak ve kardeĢim Timuçin ÇAKMAK‟a, manevi desteği ve sonsuz ilgisi için eĢim Çağatay YILDIZHAN‟a ve çalıĢma süresince fazla ilgilenemediğim oğlum Yağız YILDIZHAN‟a teĢekkürü bir borç bilirim.
1 1. GĠRĠġ
Her alanda yaĢanan hızlı değiĢmeler, örgütleri de çeĢitli Ģekilde etkilemiĢ, globalleĢme, yok edici rekabet, bilgisayar ve iletiĢim teknolojisindeki hızlı geliĢmeler, bilgi toplumuna geçiĢ ve insanın bir rekabet unsuru olarak ele alınması, günümüz iĢ dünyasını Ģekillendirirken, örgütlerin de sürekli olarak değiĢmelerini gerektirmektedir. Bu değiĢim süreci, örgütlerin üretim ve hizmet gibi hayati sistemlerini etkilemekte ve sistemlerin değiĢimin ötesine geçebilmeleri için esnek ve dinamik özellikler kazanmasını zorunlu hale getirmektedir. Nitekim günümüzde, örgütlerin ayakta kalmaları ve vazgeçilmezliği, kendilerini sürekli yenilemeleri, değiĢmeleri ve geliĢmeleriyle mümkündür83.
Bu hızlı değiĢmeler ve geliĢmeler toplumun ayılmaz bir parçası olan spor olgusunda da meydana gelmiĢtir. Eskiden insanların yaĢamında, doğal ve günlük hayatın bir parçası olarak, varlıklarını devam ettirebilmek amacıyla (atlama, kaçma, tırmanma, yakalama, avlama) yer alan spor, zamanla insanların boĢ zamanlarını değerlendirmek amacıyla yapmıĢ olduğu her türlü vücut ve zihin etkinliği olarak tanımlanmaya baĢlanmıĢtır. Fakat artık günümüzde spor, insanların sadece boĢ zamanlarını değerlendirmek ve eğlenmek amacıyla yaptıkları faaliyetler olma niteliğini değiĢtirmiĢ, sporun sadece eğlence ve sağlık nedeniyle değil, baĢka amaçlarla da yapılmaya baĢlaması, çağımızda sporun estetik (gösteri) ve ekonomik fonksiyonuna ağırlık kazandırmıĢtır47.
ÇağdaĢ ve sağlıklı yaĢamın vazgeçilmez öğesi olan spor, günümüzde bir bilim ve endüstri dalı haline gelmiĢ ve toplumların refah ve kültür düzeylerinin bir göstergesi olmuĢtur59. Sosyal bir kurum olan spor, insanların ulusal kaynaĢmalarını sağladığı kadar, ülkeler arasında da ulusların kaynaĢmalarını sağlamada önemli görevler üstlenmiĢtir. Aynı
2 zamanda spor, güçlü bir istihdam, reklam ve propaganda aracı olmuĢ, insanın her yönüyle geliĢmesini, güçlü ve sağlıklı olmasını sağlayan;
modern çağın hastalıklarına karĢı insan direncini artıran bir araç olma özelliği kazanmıĢtır. Tüm bunlara ek olarak spor, yapana ve seyredene heyecan ve coĢku veren; gençlerin enerjilerini olumlu yönlere çevirerek onları zararlı davranıĢ ve alıĢkanlıklardan koruyan, bireyi sosyalleĢtirici, bütünleĢtirici, kültürel yabancılaĢmayı önleyici güçlü bir eğitim vasıtası olmuĢtur34.
Spor olgusunun bu denli önemli olmasına rağmen Türkiye‟de sporun istenen seviyede olmadığı sürekli olarak tartıĢılmakta ve bunun sebebinin ise sporun yönetilme sorununa bağlı olduğu belirtilmektedir. Bu yönetimsel sorunların ortadan kalması için ise çağdaĢ bir yönetim anlayıĢının gerekliliği ortaya çıkmaktadır. ÇağdaĢ bir yönetim anlayıĢı da örgütlerde uygulanan yönetim biçimiyle sağlanmaktadır. Unutulmamalıdır ki, örgütlerin etkililiği ve verimliliği iĢgörenlerin ortak amaçlara doğru gösterdikleri çabalarının ürünüdür ve iĢgörenleri ortak amaçlara yönlendirmek ise yöneticinin görevidir. Yöneticinin baĢarısı, iĢgörenleri güdülemesi ve iĢgörenlerin iĢten doyum sağlamasıyla ilgilidir, bu ise büyük ölçüde yöneticinin yönetim biçimine bağlıdır.
Yönetim biçimi, örgütün yönetiminin genel niteliğini ortaya koymakta ve yöneticinin amaçlarını gerçekleĢtirirken gösterdiği görev davranıĢı ile iĢgörenlerle kurduğu iliĢki davranıĢının etkileĢimi oluĢturmaktadır8. Dolayısıyla yönetim biçimi kiĢiseldir ve yöneticiden yöneticiye değiĢen yönetsel bir davranıĢtır.
Her örgütün bir yönetim biçim vardır ve örgütlerle değiĢik yönetim biçimleri uygulanmaktadır. Yönetim biçimlerinin böyle farklı olması ise örgütün amaçları ve yöneticinin yönetim anlayıĢıyla ilgilidir. Yöneticinin
3 yönetim anlayıĢ ise, onun eğitimi, kültürü, değerleri vb. ile oluĢmaktadır.
Bir örgütte en üst basamaktan en alt basamağa kadar görev alan yöneticilerin yönetim görüĢlerine ve anlayıĢlarına göre yönetim biçimleri farklılık göstermektedir. Bu farklılığın bir boyutunu yöneticiler oluĢtururken diğer boyutunu görevler ve iĢgörenler oluĢturmaktadır. Bir yöneticinin yönetim biçimi ya da anlayıĢı, iĢgörenleri güdülemek, yetkilerini kullanmak için takındığı tutumun örgüte ya da iĢgörene yönelik olmasına göre nitelik kazanmaktadır10.
Kısacası toplumsal gereksinmelerin belirli bir kısmını karĢılamak amacıyla kurulmuĢ olan örgütler, amaçlarını gerçekleĢtirmek için örgüte emek veren iĢgörenden istenilen nitelikte ve nicelikte ürün ve hizmet elde etmek istemektedirler. Gerek örgütün amaçlarının gerçekleĢmesi gerekse iĢgörenin iĢinden doyum sağlaması, örgütlerde uygulanan yönetim biçimiyle veya anlayıĢıyla doğrudan iliĢkilidir.
Günümüz spor örgütlerinin baĢarılı olabilmesi ise, sürekli olarak kendisini ve yapısını değiĢen koĢullara uyumlu bir Ģekle getirebilmesine ve bu örgütleri her yönüyle iĢletecek olan spor yöneticilerinin liyakat ve niteliklerine bağlıdır. Spor örgütlerinin amaçlarına ulaĢabilmesi, etkili ve verimli olabilmesi, baĢta spor yöneticilerinin becerileriyle, sorun çözme ve yönetsel karar alma davranıĢlarıyla ilintilidir.
Bunlara ek olarak spor yöneticileri, değiĢen koĢullara uyum sağlayacak bilgi donanımına sahip olmalı, çalıĢanların, sporcuların ve toplumun beklentilerini sağlayabilmeli ve örgütün verimliliğini artırmaya yönelik yönetim biçimlerini uygulayabilmelidir. Spor yöneticileri çağdaĢ spor anlayıĢının gerektirdiği tüm yenilikleri takip etmeli ve yeni yönetim yaklaĢımlarını inceleyerek örgütü için en uygun yönetim biçimini benimsemeli ve uygulamalıdır.
4 Türkiye‟de sporun yönetilme ve örgütlenme sorunlarının önemle ele alınması, araĢtırılması ve spor örgütlerinin amaçlarına uygun görev yapabilir hale getirilmesi son derece önemlidir. Bu nedenle, Türk sporunu ulusal ve uluslar arası alanda en iyi Ģekilde temsil etmekle görevli olan spor örgütlerinin yöneticilerinin ve çalıĢanlarının performansı ve yönetim anlayıĢı önem arz etmektedir. Çünkü örgütlerin baĢarısı baĢta yöneticilerin ve iĢgörenlerin yönetim anlayıĢı ve verimliliğine bağlıdır. Bu noktadan hareketle Türk spor örgütlerinin yöneticilerinin uygulamada gösterecekleri yönetsel davranıĢ ve anlayıĢları Türk sporunun geliĢimini ve önemini etkileyecektir.
Bu araĢtırmanın amacı, Spor Genel Müdürlüğü merkez örgütünde görev yapan yöneticilerin uygulamakta olduğu yönetim anlayıĢ ve biçimlerine iliĢkin kendi algıları ile yönetici olmayan personelin algılarını belirlemektir. Bu amaç doğrultusunda aĢağıdaki sorulara yanıt aranmıĢtır:
Spor Genel Müdürlüğü merkez örgütünde görev yapan yöneticilerin kendi yönetim biçimlerine iliĢkin algıları, cinsiyetlerine, yaĢlarına, eğitim durumlarına, mesleki kıdemlerine, görev unvanlarına, hizmet içi eğitim etkinliklerine katılıp katılmama durumlarına göre anlamlı bir farklılık göstermekte midir?
Spor Genel Müdürlüğü merkez örgütünde görev yapan yönetici olmayan personelin yönetim biçimlerine iliĢkin algıları, cinsiyetlerine, yaĢlarına, eğitim durumlarına, mesleki kıdemlerine, görev unvanlarına, hizmet içi eğitim etkinliklerine katılıp katılmama durumlarına göre anlamlı bir farklılık göstermekte midir?
Spor Genel Müdürlüğü merkez örgütünde görev yapan yöneticilerin göstermiĢ oldukları yönetim biçimlerine iliĢkin
5 kendi algıları ile ve yönetici olmayan personelin algıları arasında anlamlı bir farklılık var mıdır?
6 2. GENEL BĠLGĠLER
2.1. Yönetim ve Spor Yönetimiyle Ġlgili Genel Tanım ve Kavramlar
2.1.1. Yönetimin ve Yöneticiliğin Tanımı
Ġnsanların belli amaçları ortak çabalarla gerçekleĢtirmek üzere iĢbirliği yaptıkları her yerde ve her zaman söz konusu olan yönetim, en eski ve yaygın insan faaliyetlerinden birini oluĢturmaktadır39. Ġnsan toplulukları varlıklarını sürdürebilmek, belli bir amaca ulaĢabilmek için baĢkalarıyla iĢbirliği yapmıĢ ve bir araya gelerek örgütleri oluĢturmuĢlardır.
Örgütlerdeki en önemli unsur ise bir insan grubunun varlığıdır. Örgütler, bir insanın yapacağından daha çok iĢ yapmak için oluĢturulmuĢtur.
Gerek eski zamanlarda gerekse günümüzde uygarlık ve kültür seviyesi ne olursa olsun her toplumda insanlar bir araya gelerek ortak amaçlara birlikte ulaĢmaya çalıĢmıĢlardır39. Mezopotamya‟nın ilk yerli halklarından olan Sümerler, tapınakların etrafında oluĢturdukları insan topluluklarını rahiplerin liderliğinde yönetmiĢler, Mısırlar ise, sulama sistemleri ve piramitleri büyük bir iĢ gücü organizasyonu ile insanı yönetme becerisi sayesinde meydana getirmiĢlerdir. Bu durum insanoğlu var olduğundan beri yönetim ve baĢarılı yönetim uygulamalarının olduğunun en güzel göstergesidir44.
Tarihi çok eskilere dayanan yönetim, ancak 20.yüz yılın baĢından itibaren, özellikle F.Taylor‟un 1911 yılında “Bilimsel Yönetim” adlı kitabını yazmasından sonra ciddi olarak sosyal bilim haline gelmiĢ ve değiĢik sosyal bilimcilerin inceleme konusu olmuĢtur44.
7 Yönetim ve yöneticilik için dilimizde değiĢik kelimeler yer almaktadır. Örneğin yönetim sözcüğü yerine, idare, iĢletme, sevk ve idare, giriĢim, kurum, örgüt, yöneticilik sözcüğü yerine ise, idareci, iĢletmeci, lider (önder), koç, kolaylaĢtırıcı, koruyucu, mümkün kılıcı destekleyici gibi terimler kullanılmaktadır53,65. Yönetim konusunun kavramlaĢtırılmasında da farklı görüĢ ve yaklaĢımlara rastlanmaktadır. Yönetim konusu birçok yazar tarafından değiĢik Ģekillerde tanımlanmıĢtır.
Yönetim konusunda önemli çalıĢmaları bulunan Mary Parker Follet‟e göre yönetim, “baĢkalarını çalıĢtırarak amaca ulaĢma sanatıdır”102.
BaĢka bir ifadeyle yönetim, kaynakların (maddî ve beĢerî), belirli bir amacın gerçekleĢtirilmesi için düzenlenmesi ve kullanılması faaliyeti ya da sürecidir49.
Stears ve Black yönetimi, insanlar aracılığıyla bir Ģeyler ifa etme olarak tanımlarken92, Hersey ve Blanchard, kiĢilerle ve gruplarla çalıĢarak örgütsel amaçları gerçekleĢtirme Ģeklinde tanımlamıĢtır56.
Yönetim, organizasyonun hedeflerine ulaĢması için, planlama ve karar verme, örgütleme, yönetme ve kontrol fonksiyonlarını, baĢta insanlar olmak üzere, finansal, fiziksel ve bilgisel kaynaklarla etkili ve verimle bir Ģekilde kullanmaktır.
8
ġekil 1: Organizasyonda Yönetim55
Yönetim tanımlarından da anlaĢıldığı gibi, örgütlenmiĢ her insan grubunun bir takım amaçlarla, belli iĢleri gerçekleĢtirme çabası gösterdiği her yerde yönetim söz konusudur. Yönetimin söz konusu olduğu her yerde ise yöneten ve yönetilen bulunmaktadır110. BaĢka bir ifade ile örgüt kuruluĢ amacına yönelik olarak varlığını devam ettirebilmek için bir takım eylemler ifa etmek zorundadır. Bu eylemlerin etkin ve verimli bir Ģekilde yerine getirilmesinde Ģüphesiz en önemli rolü oynayan kiĢiler yöneticilerdir.
Bu noktadan hareketle yönetici, baĢkaları vasıtasıyla iĢgören65, bir organizasyonun hedeflenen amaçlara ulaĢması için planlama, örgütleme, yönetme ve kontrol fonksiyonlarını kullanan kiĢidir31.
BaĢka bir değiĢle yönetici, “kar ve riski baĢkalarına ait olmak üzere, üretim faktörlerinin, bilinçli ve sistemli olarak birleĢtirilmesini sağlayan ve bunları belli bir ihtiyacı karĢılamak için yöneten kiĢilerdir”38.
Diğer bir tanımda yönetici, yönetim iĢini gerçekleĢtiren, yönetimi altındaki kiĢiler arasında belirli bir amaca yönelmiĢ etkileĢim ve
9 iletiĢim ortamı oluĢturan, çalıĢmalara ve çalıĢanlara eĢlik eden, kısacası temel yönetim fonksiyonlarını gerçekleĢtiren kiĢidir50.
Özetlenecek olursa, yönetici, diğer insanlarla birlikte çalıĢan ve onlar vasıtasıyla amaçlara ulaĢmak için çaba gösteren, sorumluluk yüklenen, çözümsel ve kavramsal düĢünmek zorunda olan, aynı zamanda politikacı olan, kararlarında oldukça titiz davranan, maddi ve beĢeri üretim faktörlerini uyumlu bir biçimde bir araya getiren ve çalıĢtıran kimsedir5.
Tüm bu özelliklere sahip olan yönetici, sorumlu olduğu örgütle ilgili yönetim iĢlevlerini yerine getirebilmek için bazı niteliklere sahip olmalıdır. Bu nitelikler yönetim bilimci Kanz‟ın ortaya koyduğu yeteneklerden hareketle ĢekillendirilmiĢtir. Bunlar, teknik beceri, beĢeri (insani) beceri ve kavramsal beceri olmak üzere üç noktada sınıflandırılmıĢtır:
Teknik Beceri; Belirli bir alanla ilgili uzmanlık bilgisini, analiz yeteneğini ve bu alana iliĢkin araç ve teknikleri kullanabilme becerisini kapsamaktadır65. Teknik beceri özellikle, örgütün faaliyetlerini yapan iĢgörenler ile doğrudan iliĢki içinde bulunan alt kademe gözetmenlerinin etkililiği için önem teĢkil etmektedir15. Teknik beceri özellikle alt kademe yöneticileri için önemlidir, hiyerarĢik kademe yükseldikçe daha az önem teĢkil etmektedir25. Alt kademelerden üst kademelere doğru çıkıldıkça teknik faaliyetlerin ağırlığının azaldığı görülmektedir4.
Beşeri (İnsani) Beceri; Yöneticinin kademesi arttıkça, sorunları teknik bilgisiyle çözme ve teknik destek verme yerine yöneticinin, planlama, yöneltme ve koordinasyon vb. faaliyetleri ön plana çıkmaktadır72.
10 Yöneticinin iĢgörenleri ile iletiĢim içinde olması, onları anlayıp, sorunlarına çözüm önerileri getirmesi, kısaca insan iliĢkilerine önem vermesi örgütte çalıĢanlar için mutluluk ve motivasyon kaynağıdır.
Kavramsal Beceri; Yöneticinin örgütün tamamını bir bütün olarak görmesidir72. BaĢka bir ifadeyle, yöneticinin tüm örgütün karmaĢıklarını anlaması ve her bir bölümün örgütün temel hedeflerine katkısını değerlendirme yeteneğidir15.
Yöneticinin bulunduğu yönetim kademesine göre bu faaliyet alanlarının ağırlığı değiĢmektedir. Üst yöneticilere doğru gidildikçe, teknik faaliyetlerin ağırlığının azaldığı, buna karĢılık kavramsal alanlarının ağırlığının arttığı görülebilmektedir. Orta kademelerde yer alan yöneticilerin günlük uğraĢları içinde hem teknik, hem beĢeri iliĢkiler, hem de kavramsal faaliyetlerin yer aldığı, hatta bu alanlarını ağırlığın belirli bir denge içinde bulunduğu görülmektedir. Alt kademe yöneticileri ise iĢin daha çok teknik yönüne iliĢkin olarak astın yönlendirilmesi Ģeklindedir4.
Tüm bu becerileri birbirinden ayrı tutmak da mümkün değildir.
Yöneticiler, örgütsel ve bireysel amaçlarını gerçekleĢtirmek için bu becerilerini kullanmak ve geliĢtirmek zorundadırlar. Bunlardan birine ya da bir kaçına yönelmek doğru olmayacaktır. Sahip olunan bu becerilerin bulunan duruma göre belirli oranda bir birleĢiminin gerekliliği söz konusudur.
Yöneticilerin bu yeteneklerine ek olarak, iyi bir yönetici72,39;
Dürüst ve adil olmalı.
Karalarını zamanında verebilmeli.
Sorumluluk üstlenmeli.
Ġnisiyatif sahibi, dinamik ve azimli olmalı.
11
DıĢ görünüĢü ile çevrede kabul görmeli, tertipli olmalı.
BütünleĢtirici ve koordine etme becerisine sahip olmalı.
Personelinin duygularını iyi anlayabilmeli.
KarmaĢık yapıları kolaylıkla algılayabilmeli.
Organizasyonun baĢarısı için uygun atmosfer oluĢturmalı.
Organizasyonun baĢarısını ölçmeli ve değerlendirebilmelidir.
2.1.2. Spor Yönetimi ve Spor Yöneticisiyle Ġlgili Genel Tanım ve Kavramlar
Günümüzde sporun toplumda giderek kazandığı önem sayesinde sosyal bir kurum haline dönüĢmesi ve özellikle sporla ilgili kurum ve kuruluĢların diğer birçok toplumsal organizasyonlara göre halkla daha yoğun bir iliĢki içinde olması, sporun da kendine has özelliklerinin dikkate alınması gerçeğini ortaya çıkarmıĢtır. Bu noktadan hareketle hammaddesi insan olan ve halkla sürekli iliĢki içinde bulunan spor kurum ve kuruluĢlarının bir yönetim yapısına sahip olması gerekmektedir.
Yönetim, bir kuruluĢta amaca ulaĢma yolunda yapılan çalıĢmaların düzenlenmesidir48. BaĢka bir ifadeyle yönetim, “…örgüt amaçlarının etkili ve verimli olarak gerçekleĢtirilmesi maksadıyla, planlama, örgütleme, yönetme, koordinasyon ve kontrol fonksiyonlarına iliĢkin kavram, ilke, teori, model ve tekniklerin, sistematik ve bilinçli bir biçimde maharetle uygulanmasıyla ilgili faaliyetlerin tümüdür...”39.
Spor yönetimi ise, teori ve pratik uygulamaları ile yönetim biliminin bir alt disiplinini oluĢturmakta67, “toplum genelinde kurumlaĢmıĢ yöneten ve yönetilen ayrımını spor özelinde yönetici-sporcu ayrımı olarak
12 sürdüren hiyerarĢik bir otoriter düzenlemeyle spor yaptıran bir makinedir”52.
BaĢka bir değiĢle spor yönetimi, sportif faaliyetleri belirlenen amaçlara ulaĢtırmak için insan ve madde kaynaklarını sağlayarak ve etkili Ģekilde kullanarak, belirlenen politikaların ve alınan karaların uygulanmasıdır34.
Genel yönetimin bir parçası olan spor yönetimini, genel yönetimden ayırmak mümkün değildir. Kısacası, genel yönetimde kullanılan kavram ve yöntemler spor yönetimi içinde geçerlidir. Bu noktadan hareketle spor yönetimi, genel yönetimin ilke, yöntem ve kurallarının spor alanına uygulanması olarak da kabul edilebilir. Temel amacı da, spor faaliyetlerinin akılcı ve bilimsel bir biçimde yürütülmesi için yollar araĢtırmak, bulmak ve bunları genel ilkelere dönüĢtürüp uygulamaktır59.
Spor yönetimi, insan ve insanlardan oluĢan toplumu, her yönden geliĢtirmeyi, sporun ferdi, toplumsal, sosyal, kültürel ve milletlerarası seviyede barıĢın ve kaynaĢmanın sağlanmasını amaçlamaktadır. Kısaca, sporun genel ve özel amaçlarını gerçekleĢtirmekle yükümlüdür60.
Her teĢkilatta olduğu gibi spor yönetiminin de özel ve kamu teĢkilatlarında yapmak zorunda olduğu bazı görevler vardır. Bu görevler;
Örgüt amaçlarını gerçekleĢtirmek,
Bu amaçları gerçekleĢtirmede personelin inisiyatif ve yaratıcıklarını ortaya çıkararak kullanmak,
Personeli mutlu etmek, morallerini yükseltmek,
13
Örgütü geliĢtirmek için bir değiĢme(yenileĢme) ortamına sokmak,
Lider ya da liderler seçmek ve yetiĢtirmek için yöntem geliĢtirmek,
Grubun her üyesi tarafında oynanacak rolleri belirlemek için yöntem geliĢtirmek,
TeĢkilatın, diğer teĢkilatlarla koordinasyonunu sağlamak Ģeklinde özetlenebilir60.
Spor yönetiminin üstlendiği bu görevleri yerine getirebilmesinde ve spor örgütlerinin belirlenen amaçlara ulaĢabilmesinde diğer etkenler kadar spor yöneticileri de önemli rol oynamaktadırlar.
Spor yöneticisi; “Spor hizmet ve faaliyetlerinin sevk ve idaresinde çeĢitli Ģekillerde görev alan, bu hizmet ve faaliyetlerin yürütülmesinde emeği geçen görevlilerdir”28.
BaĢka bir tamında, spor yöneticisi, spor politikalarının milletlerarası seviyede ve ülke içinde en küçük birime kadar her kademede, ülke çıkarları doğrultusunda ve çağdaĢ spor anlayıĢına uygun olarak yürütülmesini sağlayacak en önemli unsur olarak belirlenmiĢtir60.
Daha geniĢ bir ifadeyle spor yöneticiliği; “Beden eğitimi ve spor alanlarında amaçlanan hedeflere ulaĢılabilmesi ve iĢlerin yerine getirilebilmesi için, spor kurumunda çalıĢan insanları teĢkilatlandıran, emirler veren, grup çalıĢmalarını aynı amaca yönlendirip düzenleyen, her türlü sorumluluğu üzerine alan ve iĢleyiĢi denetleyen kiĢidir”110.
14 En basit ifadeyle spor yöneticisi, diğer iĢletme yöneticileri gibi, örgütlerin hem performanslarını hem de iĢ sahalarını belirleyen kiĢidir67.
2.2. Yönetim DüĢüncesinin Tarihsel GeliĢimi
2.2.1. Bilimsel ÇalıĢmalar Öncesi Dönem
ÇağdaĢ yönetsel kavramları anlayabilmek için yönetsel düĢüncenin tarihsel geliĢimini incelemek gerekmektedir. Günümüz yönetsel uygulamalarının birçoğu yönetim kuramındaki geliĢmelere dayanmaktadır. Yönetsel düĢüncenin geliĢimini incelemek, geçmiĢte nerede olduğumuzu, Ģimdi nerede bulunduğumuzu ve gelecekte nerelere ulaĢmak istediğimizi belirlemek bakımından oldukça önemlidir. Ġnsanlar kiĢisel amaçlarını baĢarmak ve ihtiyaçlarını gidermek için diğer insanlarla birlikte yaĢamak zorundadırlar. Bunun sonucu olarak da insanların grup çabası içine girmesi kaçınılmaz olmaktadır. Grup çabaları ise etkili iĢbirliği ve eĢgüdümü gerektirmektedir15. Bu noktadan bakıldığında ilk insanların birtakım güçlüklere karĢı koymak için bir araya geldiği ve iĢbirliği yaptığı gerçeği, yönetim olayının insanlık tarihi kadar eski olduğunu ortaya koymaktadır5.
Yönetim uygulama ve düĢüncelerini milattan önceki dönemlere kadar indirmek ve günümüzdeki yönetim kavramı, ilke ve tekniklerine bazı benzer bazı görüĢ ve düĢüncelerine rastlamak mümkündür. Hatta yönetim düĢünce ve uygulamalarının Sümer, Babil, Eski Mısır, Çin, Yunan ve Roma gibi medeniyetlerde oldukça ileri bir düzeye ulaĢtığı dikkat çekmektedir107.
15 Yönetim düĢüncesinde orta çağların baĢlangıcından 13.
yüzyıla kadar önemli bir geliĢme kaydedilmemiĢtir. Zaten bu çağa bilimsel ve teknolojik alanlardaki belirsizlik ve durgunluk nedeniyle “karanlık çağ”da denilmektedir. Bununla birlikte orta çağın “lonca örgütleri”, feodal düzenin yönetsel yapısı ve kilise faaliyetleri, yönetsel düĢünce alanında zengin ve ilginç kaynaklar oluĢturmaktadır15.
Yönetim düĢüncesinin temelini oluĢturan görüĢler 1800‟lü yılların ortalarında ve 19. yüzyılın sonlarında ortaya çıkan klasik öncesi düĢünürlere dayanmaktadır. Robert Owen, Charles Babbage ve Henry Towne bu ekolun kurucularındandır44.
18. yüzyılın sonlarında bütün Avrupa‟yı sarsan Endüstriyel Devrim, iĢ yaĢamına ve toplumsal yapıya büyük değiĢiklikler sunmuĢtur.
Devrimin temel niteliği insan becerisi ve enerjisinin makineler dönüĢtürülmesinde görülmüĢtür15. Kendi makinelerini alamayan zanaatkarlar, baĢka zanaatkarların yanında çalıĢmak zorunda kalmıĢ ve ilk defa ücretli iĢçiler ortaya çıkmıĢtır.
Bu dönemde gösterilen bütün çabalar bireysel olmaktan öteye gidememiĢ, temel ilgi mekanik ve teknik geliĢmeler yönünde ağırlık kazanmıĢtır.
Ünlü Ġngiliz matematikçisi Charles Babbage, 1832‟de
“Makineler ve Fabrikatörlerin Ekonomisi” adlı eserini yazmıĢ ve bu eser ile yönetim süreçlerini geliĢtirmede bilimsel tekniklerin kullanılması fikrini öne sürmüĢtür.
Yine Robert Owen, insan kaynaklarını önemini anlayan baĢarılı bir iĢ adamıdır. ÇalıĢanların çalıĢma ve yaĢam koĢullarıyla
16 özellikle ilgilenmiĢ ve 1930‟lu yıllarda baĢlatılan insan iliĢkileri hareketinin öncüsü olmuĢtur.
Henry Towne ise, iĢletmenin mühendislik kadar önemli olduğunu ve iĢletmeciliğin araĢtırmayı içeren ayrı bir bilim dalı olarak görünmesini istemiĢtir.
Yine aynı yüzyılda Kamu Yönetimi alanında Amerika BirleĢik Devleti BaĢkanlarından Woodrow Wilson “Yönetim Ġncelemesi” adlı makalesiyle bu bilim dalının siyaset bilimlerinden ayrı olarak incelenmesi gereğini vurgulamıĢtır.
ĠĢletmecilik alanına değiĢik konu ve sorunları ortaya koyan ve bunlar hakkında öneriler getiren öncü düĢüncelerin katkıları büyüktür.
Ancak, bu öncüler daha çok görünen problemlere çözüm bulmak ve belirli teknikler geliĢtirme üstünde durmuĢlardır. Bu öneriler köklü bir inceleme ve teori oluĢturacak nitelikte değildir. Aksine, kısmi ve yüzeysel olmakla birlikte daha sonra ortaya konulacak iddialı kavramlara ön ayak olmuĢtur44.
2.2.2. Klasik Yönetim DüĢüncesi
Klasik yönetim düĢüncesi adı altında üç ayrı yaklaĢım yer almaktadır. Bu yaklaĢımın öncülüğünü Frederick W. Taylor‟un yaptığı
“Bilimsel Yönetim Yaklaşımı” (Scientific Management Approach), Henry Fayol‟un yaptığı “Yönetim Süreci Yaklaşımı” (Administrative Process Approach) ve Max Weber‟in yaptığı “Bürokrasi Yaklaşımı”
oluĢturmaktadır53.
17 ġekil 2: Klasik Yönetim YaklaĢımı
Klasik teori, üç ana fikir etrafında geliĢtirilmiĢtir. Birincisi, rutin iĢlerin görülmesinde insan unsurunun makineler yardımıyla etkin bir biçimde kullanılması, ikinci olarak formel organizasyon yapısının bir düzen çerçevesinde oluĢturulması, üçüncüsü ise verimlilik ve etkinliğin sağlanabilmesi için kaynakların rasyonel bir biçimde kullanılmasıdır53.
Klasik teorinin yaklaĢımlarında ortak olan fikir ve amaçlar Ģu Ģekilde özetlenebilir65:
Klasik teori organizasyonlarda insan unsuru dıĢındaki unsurlar üzerinde durmuĢ ve insan unsuru daima ikinci plana atılmıĢtır. Maddi faktörler düzenlendikten sonra insanın belirlenen doğrultu ve Ģekilde davranacağı ya da davranması gerektiği varsayılmıĢtır. Bu yönü ile klasik teori mekanik organizasyon olarak adlandırılan yapıları önermiĢtir.
Rasyonellik ve mekanik süreçler klasik teorinin hareket noktaları olmuĢtur. Ġnsan iliĢkilerinde rasyonellik, iĢlerin dizayn ve birleĢtirilmesinde rasyonellik, ilkelerin amaçladığı
Klasik Yönetim YaklaĢımı
Bilimsel Yönetim YaklaĢımı Frederick Taylor
Yönetim Süreci YaklaĢımı Henry Fayol
Bürokratik YaklaĢım Max Weber
Max Weber
18 rasyonellik klasik teorinin ana hareket noktalarıdır. Ġnsan sadece denileni yapan pasif bir unsurdur.
Klasik teori, esas itibariyle kapalı-sistem anlayıĢı ile organizasyonları ele almıĢtır. Bunun sonucu olarak da, bütün yaklaĢımlar organizasyon içi etkinliğin nasıl sağlanabileceği üzerinde durmuĢ, bunu sağlamak için uyulması gereken ilkeleri evrensel kabul etmiĢtir.
Klasik teorinin üç temel yaklaĢımı Ģu Ģekilde açıklanmıĢtır:
Bilimsel Yönetim YaklaĢımı
1900‟lerin baĢlarında Frederick Winslow Taylor‟un öncülüğünü yaptığı bu yaklaĢım, geniĢ kabul görmüĢ ve bu yaklaĢımın uygulandığı iĢletmelerde verimlilik hızla artmıĢtır. Birinci dünya savaĢından önceki yıllarda Amerikan ekonomisindeki hızla büyümeye karĢılık kullanılan üretim tekniklerinin bilimsel olmayıĢı görüĢü Taylor‟u bu konuda araĢtırmaya sevk etmiĢtir ve 1911‟de yayınlanan Bilimsel Yönetimin Ġlkeleri kitabı ile düĢündüğü yönetim ve organizasyon anlayıĢının esaslarını açıklamıĢtır65.
Taylor, bilimsel yönetimin geliĢmesine büyük katkı sağlayan kiĢi olduğundan ve bilimsel yönetimin babası olarak da bilindiğinden dolayı bu yaklaĢıma “Taylorizm” de denilmektedir. Taylor çalıĢtığı iĢletmelerde en alt kademelerden en üst basamaklara kadar yönetim hiyerarĢisinde görev yapmıĢ ve çalıĢmaları süresince yaptığı gözlemlerini Ģu noktalara dayandırmıĢtır75:
ĠĢyerlerinde verimsiz bir çalıĢma düzeninin olduğunu bunun ise büyük israflara yol açtığını,
19
ĠĢçiler arasında az çalıĢma, çabuk yorulma ve tembellik eğiliminin fazla olduğunu,
ĠĢlerde standartlaĢma olmadığı için iĢçilerin iĢlerini kendi bildikleri gibi yaptıklarını,
ĠĢçilerin ise alınmasında yetenek, bilgi ve kapasitenin dikkate alınmadığını,
Yönetim ile iĢçilerin yapacakları iĢleri birbirine karıĢtırdığını ortaya koymuĢtur.
Genel olarak, Taylor ana ilkelerini Ģu Ģekilde özetlemiĢtir68: geliĢigüzel çalıĢma değil bilimsel çalıĢma, baĢıbozukluk değil ahenk ve koordinasyon, kiĢisellik değil yardımlaĢma, düĢük verim değil maksimum çıktı, herkesin mümkün olan en yüksek verimlilik düzeyine çıkarılması için eğitim.
Bilimsel yönetim yaklaĢımının ayrıntılı organizasyon teorisi olmadığı anlaĢılmaktadır. Bu yaklaĢım daha çok organizasyon alt kademelerinde, fabrika düzeyinde iĢlerin incelenmesi, ücret sistemlerin oluĢturulması gibi konularla ilgili ilkeler geliĢtirmiĢtir. Ancak bu ilkelerin uygulanması sonucu elde edilen üretim artıĢları bu yaklaĢımı kısa sürede yaygın hale getirmiĢtir. Bu yaklaĢımın ilkeleri bugün için de geçerliliğini korumaktadır. Sadece daha sonraki yaklaĢımlar bu ilkelerin nerelerde nasıl uygulanabileceğini daha ayrıntılı olarak incelemiĢtir.
Bilimsel yönetim yaklaĢımına genel olarak bakıldığında, insanların takım halinde çalıĢması, iĢlerin daha verimli ve rasyonel Ģekilde yapılması, bilimsel eğitim ve personel seçiminin yapılması, yönetimin uzmanlaĢması kısacası bilimsel yönetim tekniklerinin kullanılması verimliliği artırıcı unsurlar olarak ortaya konulmuĢtur.
20 Yönetim Süreci YaklaĢımı
Klasik teorini ikinci yaklaĢımı Henry Fayol‟un öncülüğünü yaptığı Yönetim süreci yaklaĢımıdır. Bu yaklaĢımda ekonomik etkinlik ve rasyonellik fikrini esas almıĢtır. Dolayısıyla yönetim süreci yaklaĢımı bilimsel yönetim yaklaĢımının bir nevi devamı, onun tamamlayıcısı olmuĢtur. Yönetim süreci yaklaĢımı, sadece organizasyon konuları ile ilgili değil yönetimin bütün alanları ile ilkeler geliĢtirmeye çalıĢmıĢtır. Bu yönü yaklaĢım olarak kabul edilmektedir44.
Bilimsel yönetim yaklaĢımı, iĢçi düzeyinde yönetim sorunlarına eğilen, teknik ya da ekonomik verimliliği artırmaya yönelik bir yaklaĢım iken, yönetim süreci yaklaĢımı ise örgüt ve yönetim olgusunu daha kapsamlı bir Ģekilde inceleyen ve bu olgulara iliĢkin ilke ve yöntemler belirlemeye çalıĢan bir yaklaĢım olmuĢtur15.
Yönetim süreci yaklaĢımının kurucusu olan Fayol bir bakıma Taylorizmin tamamlayıcısı olmuĢtur. Taylor gibi Fayol da örgütsel baĢarıda her düzeydeki yöneticilerin anahtar olduğunu kabul etmiĢ ve yönetimsel sorunlara bilimsel yöntemlerle bakmayı amaçlamıĢtı. Taylor öncelikle yönetimin alt kademeleriyle ilgilenmiĢ, Fayol ise, yönetim ilkelerini geliĢtirmeye üst kademelerden baĢlamıĢtır30.
Fayol‟e göre bir organizasyondaki faaliyetler baĢlıca altı grupta toplanabilir. Bunlar75:
Teknik faaliyetler
Ticari faaliyetler
Finansal faaliyetler
Emniyet faaliyetleri
21
Muhasebe faaliyetleri
Fayol‟un incelemelerinde asıl ağırlık noktasını yönetim faaliyeti oluĢturmuĢtur. Fayol, yönetimi kendi içinde beĢ önemli iĢleve (fonksiyona) ayırmıĢ ve bunları, öngörme ve planlama, örgütleme, emir- komuta, haberleĢme ve yürütme, koordinasyon, faaliyet sonuçlarını denetleme ve değerlendirme olarak belirlemiĢtir44.
Fayol yönetimin tanımını, yönetim fonksiyonlarına dayandırarak yapmıĢ ve yönetimi, “...ileriyi görmek, örgütlemek ve kumanda etmek, koordinasyon sağlamak ve kontrol etmek” Ģeklinde tanımlamıĢtır. Yönetime iliĢkin on dört ilke ortaya koymuĢ, ancak yönetimde hiçbir Ģeyin mutlak olmadığını, yönetimin bir ölçü ve kıyas meselesi olduğunu, benzer Ģartlarda bile olsa aynı ilkenin nadiren aynı Ģekilde uygulandığını ve bu nedenle de ilkelerin esnek olması ve ihtiyaca adapte edilmesi gerektiğini belirtmiĢ, gözlem ve tecrübelerine dayanarak Ģu ilkeleri ortaya koymuĢtur48,44.
ĠĢbölümü: Astlar arasında uzmanlaĢmayı sağlayacak Ģekilde iĢbölümünün yapılmasıdır.
Yönetim birliği: Aynı amaca yönelik etkiliklerin bir plan ve programa göre bir yönetici tarafından yerine getirilmesidir.
Merkezcilik: Yönetsel yetkenin dağıtımında titiz davranma, astlara iĢlerini yapabilecek kadar yetki verme ve son yetkinin yöneticide toplanmasıdır.
Yetki ve sorumluluk: Astlara yapacakları faaliyetlerle ilgili maddi ve beĢeri kaynakları kullanabilme yetki ve sorumluluğunu vermedir.
22
HiyerarĢi ilkesi: Astlarla üstler arasında oluĢturulan ve bilgi alıĢveriĢini sağlayan bir kanal kurmadır.
Kumanda birliği: Her astın sadece bir yöneticiden emir alması ve ona rapor vermesidir.
Disiplin: ĠĢlerin belirli bir zamanda ve belirli bir düzen içinde yerine getirilmesidir.
EĢit muamele: ÇalıĢanlar arasında ayrıma kayırma yapmadan herkese eĢit ve adil davranmadır. .
MaaĢ ve ücretler: Tüm ÇalıĢanlara eĢit ücret ilkesini uygulamadır.
Genel çıkarların kiĢisel çıkarlara üstünlüğü: Örgütü ilgilendiren her türlü durum karĢısında örgütün çıkarlarını kiĢisel çıkarlardan üstün görmedir.
Düzen: Her Ģeyin bir yerinin olması ve gerektiğinde oradan alınmasıdır.
Personelin devamlılığı.
Ġnisiyatif: ÇalıĢanların plan yapma ve uygulama yeteneklerinin geliĢmesi için gerektiğinde yetki ve iĢ yapma fırsatları vermedir.
Birlik ve beraberlik: Astlar ve tüm çalıĢanların kuruluĢun amacı doğrultusunda birleĢmesidir.
Fayol‟un yönetim süreci yaklaĢımı genel olarak değerlendirilecek olursa, insanın üstün yetenek ve becerileri ile yaratıcılığını görmek yerine, insanı tabiatına aykırı bir Ģekilde tanımlamıĢ, onu üretim için duygusuz bir araç ya da robot olarak değerlendirmiĢtir. Bu nedenle düĢünülen yönetim sistemi insan için davranıĢsal bir sorun kaynağı oluĢturmuĢ ve baĢarıya ulaĢamamıĢtır44.
23 Bürokrasi YaklaĢımı
Klasik teorinin üçüncü yaklaĢımı 1900‟lerin baĢlarında Alman sosyoloğu Max Weber (1864-1920) tarafından geliĢtirilmiĢtir. Bürokrasi kavramı, uzmanlaĢma esasına dayalı, hiyerarĢik yapıya uygun ve biçimsel düzenlemelere gidilmesini ifade etmektedir53.
Bürokrasi modeli, bir yönetim için akılcı, güçlü, amaçlara ulaĢtıracak sağlam bir örgüt yapısının kurulması, bu yapıda sadece belirli görevleri yerine getirmekten sorumlu olan kiĢilerin kendi alanlarında uzmanlaĢmaları, kiĢisel arzu, hırs ve ihtiyaçlardan arınmıĢ nesnel ve akılcı bir yönetim sistemi kurulması, iĢbaĢına getirilecek yöneticilerin bilgi, yetenek ve tecrübelerine göre seçimle demokratik olarak görevlendirilmeleri gibi yararlı bir takım kuralları içermektedir44. Bu yaklaĢımının amacı ise, bir örgütü verimli yönetmek ve etkili hizmet vermektir70.
Bürokrasi yaklaĢımı, günlük dilde kullanılan, iĢlerin geciktirilmesi, yokuĢa sürülmesi, „‟bugün git yarın gel‟‟ anlamının tersine etkinlik açısından ideal bir organizasyon yapısıdır65. Weber savunduğu bu
“ideal tip” bürokrasisinin her zaman her yerde geçerli ilkelere dayalı zihinsel bir yapı olduğunu ileri sürmektedir53.
Bürokratik yapının herhangi diğer bir yapıya nazaran çok üstün olduğunu düĢünen Weber, bürokrasiden en çok yarar sağlayabilmek için organizasyonların bazı özelliklere sahip olması gerektiğini düĢünmektedir. Bunlar Ģu Ģekilde sıralanabilir:
Amaçların gerçekleĢtirilmesi için gerekli iĢler ileri derecede uzmanlaĢmayla gerçekleĢtirilmelidir,
24
ĠĢle ilgili kararlar ve faaliyetler biçimsel olarak saptanmıĢ ilke ve yöntemlerle sürdürülmeli, yönetimle ilgili kararlar, kaideler yazılı hale getirilmelidir.
Organizasyonda çalıĢsan personelin görevini, biçimsel ve gayri Ģahsi bir Ģekilde yapması sağlanmalıdır.
ÇalıĢanlar teknik yeteneklerine göre çalıĢtırılmalıdır, yükselmeleri performanslarına göre olmalıdır. Personel iĢin gerektirdiği teknik bilgi ve yeteneği ölçen sınav sonuçlarına göre seçilerek ve terfi ettirilmelidir75.
Organizasyonların sahip olması gereken özellikler belirtildikten sonra bir örgüt modeli olarak geliĢtirilen bürokratik organizasyon yapısının da kendine özgü özellikleri bulunmaktadır. Bu özellikler Ģu Ģekilde ifade edilebilir65:
Fonksiyonel uzmanlaĢmaya dayanan iĢ bölümü,
Açık ve seçik bir Ģekilde belirlenmiĢ hiyerarĢik bir yapı, böylece her kademe bir üst kademe tarafından kontrol edilecektir.
Ġlke ve yöntemler, her kademede iĢlerin nasıl yapılacağı ile ilgili olarak ayrıntılı ve somut ilkeler ve yöntemler geliĢtirilecektir.
Gayri Ģahsi iliĢkiler, Weber‟e göre bir personelin sadece bulunduğu kademelerin ilkeleri doğrultusunda rasyonel olarak, herhangi bir kızgınlık veya aĢırı arzu göstermeden, hissi her hangi bir bağ geliĢtirmeden davranması gerekmektedir.
Teknik yetenek esasına dayanan bir personel seçim ve terfi sistemi, personel iĢin gerektirdiği teknik bilgi ve yeteneği ölçen sınav sonuçlarına göre seçilecek ve terfi ettirilecek, bu yeteneklerini koruduğu müddetçe o mevkide
25 kalacak, bu tür kararlarda hiçbir dıĢ baskı rol oynamayacaktır.
Yasal yetkinin uygulanması, organizasyon birimleri yasal yetki ile birbirine bağlanacaktır. Organizasyon mensuplarının kullandığı yetkinin kaynağı, bulundukları organizasyon kademesi ve pozisyonuna bağlıdır.
Organizasyona dahil olan bir kiĢi bu anlamda yasal yetkiyi kabul etmektedir.
Bir organizasyon yaklaĢımı olarak bürokrasi Weber‟den sonra Robert Merton, Philip Selznick, Peter Blau, Alvin Gouldner gibi yazarlar tarafından ayrıntılı olarak incelenmiĢ ve daha da geliĢtirilmiĢ ve hepsinde belirlenen amaç etkin, ideal, Ģahsa göre değiĢmeyen ve rasyonel bir organizasyon yapısının oluĢturulmasıdır.
2.2.3. Neo-klasik Yönetim DüĢüncesi
1930‟lu yıllara kadar klasik yönetim düĢüncesi geliĢmesini en yüksek düzeye ulaĢtırmıĢ, organizasyon yapı ve iĢleyiĢine yol gösteren tek teori olarak devam etmiĢtir. Ancak 1929‟da yaĢanan ekonomik krizle iyice çöken iĢletmeler yeni yönetim arayıĢlarına girmiĢlerdir. Durum böyleyken yeni bir yönetim anlayıĢı ortaya çıkmıĢ ve döneme hakim olmuĢtur. Bu anlayıĢa Neo-klasik yönetim anlayıĢı denmiĢtir. Neo-klasik yaklaĢım, yönetime yepyeni ilkeler koymaktan ziyade klasik yönetimin boĢluk ve eksikliklerini tamamlayıcı mahiyette bir anlayıĢ olarak yerini almıĢ ve klasik teorinin eksik bıraktığı insan unsurunu inceleme konusu yapmıĢtır.
Klasiklerin görmezden geldiği basit bir üretim aracı olarak gördüğü insana iĢletmede yeni bir bakıĢ açısı getirmiĢtir.
26 Neo-klasik yönetim düĢüncesinin geliĢmesine katkıda bulunan yazarlar psikoloji, sosyoloji, sosyal psikoloji, antropoloji gibi çok değiĢik alanlardan gelmiĢ65 ve bu alana en önemli katkıları, organizasyon içinde insanın nasıl davrandığı, niçin öğle davrandığı ve örgütsel yapı ile davranıĢ arasındaki iliĢkilerin neler olduğunu çıkarmak olmuĢtur38.
Bu yönetim düĢüncesinde insan, ekonomik çıkarları için uğraĢan akılcı insan değil, sosyal insan olarak ele alınmıĢtır33. Ġnsan bir bütündür, insanı daha iyi tanımak için yapılan ayrımlar yapaydır. Ġnsan toplumsal ve örgütsel çevresiyle, geçmiĢteki hayatıyla bir bütünü teĢkil etmektedir.
Neo-klasik yönetim anlayıĢı motivasyon, liderlik, grup davranıĢı, kiĢiler arası iliĢkiler ve mikro konularla geliĢmeye baĢlamıĢ, daha sonra biçimsel ve biçimsel olmayan örgüt, sosyal ve teknik sistemler arasında etkileĢim, birey ve örgüt bütünleĢmesi vb. makro konu ve sorunlar üzerinde eğilerek olgunlaĢmasını tamamlamıĢ ve “ Örgütsel DavranıĢ YaklaĢımı” ve “Sanayide Hümanizma” akımı haline gelmiĢtir48. Diğer bir ifadeyle, modern yönetim düĢüncesinin doğmasına zemin hazırlamıĢtır.
Bu teorinin geliĢmesine baĢta Elton Mayo olmak üzere, Douglar Mc Gregor, Abraham, Maslow, Kurt Lewin, Rensis Likert, Chester Barnard gibi pek çok yazar ve araĢtırmacı katkı sağlamıĢtır88.
Neo-klasik teorinin öncülerinden olan Elton Mayo ve arkadaĢları tarafından Hawthorne AraĢtırmaları olarak bilinen bir dizi araĢtırma, Western Electric ġirketinin Hawthorne tesislerinde yapılmıĢtır38. BaĢlangıçta Hawthorne çalıĢmaları klasik teorinin bir nevi uygulaması olarak baĢlamıĢ, fakat elde edilen sonuçlar yeni bir yaklaĢımın doğmasına
27 neden olmuĢ65 ve klasik görüĢleri temelinden sarsan ilginç sonuçlar ortaya çıkmıĢtır.
Hawthorne çalıĢmaları ile, organizasyonun bir sosyal sistem olduğu ve insanın bu sistemin en önemli özelliği olduğu, insanın grup oluĢturma ve bir gruba bağlı olma isteğinin bulunması, iĢletme yöneticilerinin davranıĢlarında olumlu yönde değiĢmelerin iĢçiler üzerinde iĢletmeyi ve üstlerini benimseme duygusu yaratması, iĢçilerin kendilerini iĢletmenin bir parçası gibi görmesi, karĢılıklı güvenin ve sevginin sağlanmıĢ olması gibi faktörler sürekli verimlilik artıĢının ortaya çıkmasına sebep olmuĢtur. Kısaca özetlenecek olursa, iĢçiler için, ücret, aydınlanma, sıcaklık, gürültü ve benzeri maddesel ve fiziksel çalıĢma koĢullarının iyileĢtirilmesi değil, iĢyerindeki moral ortamı, kiĢisel arası iyi iliĢkiler ve duygusal anlaĢmalar örgütsel verimliliği etkileyen temel faktörlerdir44.
Organizasyonlarda insan unsuru üzerine artan bu ilgi sonucu, yöneticilerde dahil olmak üzere insan unsurunun nasıl davrandığı, neden o Ģekilde davrandığı, bireylerin neden farklı Ģekilde motive oldukları, grupların özellikleri, liderlerin nasıl davrandıkları vb. gibi konularla çeĢitli modeller geliĢtirilmiĢtir65.
Bu modellerden birisi de X ve Y teorileridir.
Neo-klasik yönetim düĢüncesinin önemli isimlerinden biri olan Mc Gregor da bu düĢüncenin temelini ifade eden insana bakıĢ açısı ve insanın örgütsel davranıĢ biçimini X ve Y teorileri özetlemiĢtir. Mc Gregor 1957 yılında yayınladığı The Human Side of Enterprise (ĠĢletmenin BeĢeri Yönü) adlı eserinde genel olarak yöneticilerin davranıĢları ile onların astlarını yönetme biçimlerini konu etmiĢtir. X teorisi
28 klasik kuramın bir yansımasıyken, Y teorisi insanı ve onun sosyo-psikolojik özelliklerini önemseyen neo-klasik kuramın özelliklerini yansıtmaktadır53.
X Teorisinin temel ilkeleri Ģunlardır:
Vasat bir insan iĢten hoĢlanmaz ve mümkün olduğunca iĢten kaçar bu nedenle yeterli çalıĢmaları için insanların zorlanmaları ve denetlenmeleri gerekmektedir86.
Normal bir insan iĢ ve yükselme hevesli değildir, sorumluluk almaktan kaçınır, güven arar ve kendisine en fazla ekonomik kazancı getirecek iĢi yapar15.
Ġnsan bencildir, kendi arzu ve amaçlarını örgüt amaçlarına tercih eder. Bu nedenle, sıkı ve yakından denetlenmelidir.
Ġnsan yaradılıĢı gereği yenilik ve değiĢikliklerden hoĢlanmaz ve bu tür olgulara direnir, alıĢkanlıklarına tutkunluğu baskındır.
Ġnsanın örgütsel sorunların çözümünde çok az yaratıcı yeteneği bulunur. Bu nedenle sorun çözme ve karar verme yetkisi örgütün alt kademelerine devredilmemelidir44.
Bu anlayıĢta olan bir yönetici, klasik teorinin öngördüğü Ģekilde insanı, maddi organizasyonun gereklerine uyan pasif bir unsur olarak kabul edecek ve otoriter bir davranıĢ gösterecektir65.
29 Y Teorisinin temel ilkeleri Ģunlardır:
ĠĢyerinde, iĢ görenin fiziksel ve düĢünsel çaba harcaması, oyun ya da dinlenme kadar doğaldır. Ortalama insan iĢten nefret etmez. ĠĢ baĢarı ve tatmin kaynağıdır44.
DıĢsal kontrol ve cezalandırma korkusu çalıĢanları örgüt amaçlarına doğru yöneltmek için kullanılabilecek tek yol değildir. Ġnsan, bağlı olduğu amaçlara ulaĢmak için kendi kendini yöneltip kontrol edebilir58.
BaĢarıya ulaĢan insanlar ödüllendirilmelidir. En değerli olan ödüller; takdir edilme, iĢ tatmini ve iĢ ile bütünleĢerek yaratıcı olmaktır44.
Vasat bir insan, uygun koĢullar altında sadece kabul etmeği değil, sorumluluk almayı da öğrenebilir.
Sorumluluktan kaçınmak, arzunun yoksunluğu ve güvene aĢırı önem verme genellikle kötü yönetim deneylerinin sonuçları olup, doğuĢtan kazanılan hususlar değildir.
Yüksek dereceli hayal gücü, hünerlik ve örgüt problemlerini çözümündeki yaratıcılık yetenekleri dar olmayıp, geniĢ kapsamlı olarak hemen hemen her çalıĢanda bulunmaktadır58.
Modern endüstriyel hayatın koĢulları, insanları ancak belirli bir konuda çalıĢma ve uzmanlaĢmaya zorladığından, yetenek ve becerilerinin sadece bir kısmından yararlanılır.
Böylece Mc Gregor, kendi zamanına kadar birçok bilinmeyen yönleri olan insan bilmecesini çözmüĢ ve örgütlerde beĢeri iliĢkilerin önemini açıkça ortaya koymuĢtur. Bu kuramın ortaya atılması ve varsayımları o kadar etkili olmuĢtur ki, bundan sonra ortaya konan her görüĢ ve düĢünce de Y teorisinin ilkelerine değinilmiĢtir.
30 Sonuç olarak, neo-klasik yönetim teorisi, insanın diğer üretim faktörlerinden farklı olduğunu, insanlar arasında farklılıklar bulunduğunu, insanı biyolojik ve psikolojik olduğu kadar, psiko-sosyal bir varlık olarak görmesi ve insan faktörünün örgütün iĢleyiĢi üzerinde etkili olduğunu göz önüne alması ile klasik yönetim düĢüncesinin büyük bir boĢluğunu doldurulmuĢtur. Ayrıca neo-klasik yönetim teorisi, klasik yönetim düĢüncesinde yer verilmeyen grup davranıĢları, önderlik, motivasyon, kararlara katılma, iĢ tatmini, moral, haberleĢme konularını inceleme konusu haline getirmiĢ, yönetim düĢüncesinin zenginleĢmesini sağlamıĢtır.
2.2.4. Modern Yönetim DüĢüncesi
Modern yönetim anlayıĢı dönemi, klasik ve neo-klasik yaklaĢımlarca ortaya atılmıĢ ya da benimsenmiĢ fikir, görüĢ ve varsayımları bir bütün içinde birleĢtiren ve anlamlı sentezlere ulaĢmayı amaçlayan çalıĢmaların yapıldığı, birleĢtirici kuramların ortaya atıldığı dönemdir. Modern yönetim düĢüncesi; sistem yaklaĢımı ve durumsallık yaklaĢımından oluĢmaktadır38.
2.2.4.1. Sistem YaklaĢımı
Sistem yaklaĢımı biyolog Ludwig Von Bertalanffy‟ın 1920‟lerde baĢlattığı “Genel Sistem Kuramı”ndan kaynaklanmaktadır.
Genel sistem kuramına göre, sistemler çok karmaĢık yapı ve iĢleyiĢlere sahiptir. Her sistem, yakın çevresiyle doğrudan, uzak çevresi ile dolaylı etkileĢimlerde bulunmaktadır. Ayrıca sistemler, birbirleriyle iliĢkili birimlerden oluĢmuĢtur. Bu birimler, sistemin amacını gerçekleĢtirecek Ģekilde birbirleriyle bağlantılı olarak iĢlev görmektedir. Bu nedenle birimleri, birbirinden bağımsız olarak kesin ve katı kurallarla açıklama
31 olanağı yoktur. Bir birimin yapı ve iĢleyiĢi, diğer birimlerin yapı ve iĢleyiĢinden doğrudan veya dolaylı olarak etkilenmektedir76.
En basit tanımla sistem, çeĢitli elemanların bir bütünü oluĢturacak Ģekilde birleĢmesidir112. BaĢka bir ifadeyle, sistem;
“parçalardan oluĢan, parçaların birbiriyle ve dıĢ çevreyle iliĢkilerinin ve etkilerinin bulunduğu, diğer sistemlerden farklı, örgütlenmiĢ ve bölünmez bir bütündür”53. Bir sistemin taĢıması gereken unsurlar Ģunlardır76:
Sistem belirli alt birimlerden (parçalardan) oluĢmalıdır.
Sistem birimleri arasında sıkı bir iliĢki vardır.
Sistem belirli bir amacı gerçekleĢtirmeye yönelik olmalıdır.
Sistemin belirli bir sınırı (büyüklüğü) olmalıdır.
Sistemin iç ve dıĢ çevresi bulunmalıdır.
Sistem iç ve dıĢ çevresi ile etkileĢim içinde olmalıdır.
Sistemin girdileri, iĢleyiĢi, çıktıları, dengesi ve denetimi bulunmalıdır.
Sistem anlamlı bir bütünü oluĢturmalıdır.
Yönetimde sistem yaklaĢımı, yönetim olaylarını ve bu olayların ortaya çıktığı birimlerin, birbirleri ile olan iliĢkilerini ele alan bir yaklaĢımdır. Bu yaklaĢım, organizasyonu çeĢitli parçalar, süreçler ve amaçlardan oluĢan bir bütün olarak ele almaktadır. Organizasyon bir ana sistemdir ve bu sistem birbirleri ile iliĢkili ve karĢılıklı bağımlı alt sistemleri içermektedir. Yönetimsel davranıĢta esas olan bu karĢılıklı iliĢki ve bağımlılıktır. Yönetici bu iliĢki ve bağımlılığı, yönetim fonksiyonları olarak adlandırılan planlama, organizasyon, yürütme, koordinasyon ve kontrol fonksiyonlarını yerine getirirken gerçekleĢtirmektedir65.
Ġki çeĢit sistem olduğu kabul edilmektedir. Bunlar, açık sistemler ve kapalı sistemlerdir. Kapalı sistem, kendi kendine yeten ve
32 çevresinden ayrılmıĢ bir sistemdir. Fakat kapalı sistemlerin sadece teoride söz konusu olabileceği, çünkü tüm gerçek sistemlerin kendi çevreleriyle etkileĢim içinde bulundukları öne sürülmektedir58.
Basit bir açık sistem modeli;
ġekil 3: Açık Sistem Olarak ĠĢletme Organizasyonları44
Açık sistemler dıĢarıdan veya baĢka sistemlerden girdi olarak aldıkları malzeme, enerji ve bilgiyi iĢler ve çeĢitli Ģekillerde mal ve hizmet Ģekline dönüĢtürerek çıktı olarak verir. BaĢka bir ifadeyle açık sistem, biyolojik ve sosyal sitemin çevresiyle dinamik bir iliĢki halinde olduğu ve aldığı muhtelif girdileri Ģu veya bu Ģekilde biçim değiĢimine uğrattıktan sonra çıktı olarak geri sunduğu bir sistemdir. Amaçlanan çıktıların niteliği geri besleme (feedback) yoluyla değerlendirilmektedir44.
Olması belirlenen çıktılarla elde edilen çıktılar arasında bir farklılık varsa, bu farklılık girdilerle değiĢiklik yapılarak giderilmektedir.
Böylece dinamik denge sağlanmıĢ olmaktadır55.
Sistemin özellikleri genel olarak Ģu Ģekilde özetlenebilir; bir sistem açık veya kapalı olabilir. Açık sistem yaĢamak için dıĢ çevreyle iliĢki kurmakta ve bu sistemin dinamik bir denge sağlaması için gerekmektedir.
33 Bütün sistemlerde amaç ve amaçlar bulunmaktadır. Her sosyal sistem belirli bir amaca ulaĢmak için kurulmuĢtur. Sistemler çevre ile iliĢki kurmaktadır. Sistemde geribildirim iliĢkisi vardır ve sistem bu sayede eksikliklerini ve aksaklıklarını öğrenebilmektedir. Sistemin kesin sınırları yoktur. Ancak, bir sistemin varlığından bahsedebilmek için onu dıĢ çevreden ayıran sınırlarının olması gerekmektedir. Sistemin alt sistemleri vardır. Sistemde olumlu ve olumsuz “entropi” görülmektedir. Bir sistemde faaliyetlerin bozulması, dengenin kaybolması ve sonunda sistemin durması yönünde bir eğilim olabilir. Entropi, bu eğilimi ifade etmektedir.
Kapalı sistemler, entropinin etkisinde kalmakta ve enerji kaybındaki artıĢ sonuçta sistemin ölümüne neden olmaktadır. Açık sistemler, bunun üstesinden gelebilme yeteneğine sahiptirler76.
Öte yandan örgütler birer açık sistem olarak faaliyet gösterirken, çevreleriyle çeĢitli etkileĢimler içerisine girerler. Çevresel geliĢim ve değiĢmelerden etkilenirler. ÇatıĢma veya uyum gösterdikleri çeĢitli çevresel unsurlar olabilir. Faaliyetleri sonucu sahip oldukları gücü daha geliĢtirebilir ya da yanlıĢ uygulamalar sonucunda bu gücü kaybedebilirler. Örgütler için sadece içerisinde bulunulan zaman dilimi değil gelecekte son derece önemlidir.
Diğer yönetim yaklaĢımları gibi sistem yaklaĢımının da yönetim düĢüncesine getirdiği önemli yenilik ve katkılar bulunmaktadır.
Bunlar kısaca Ģöyle özetlenebilir65:
Sistem yaklaĢımı, organizasyonları, çevreleri ile iliĢkili
“açık bir sistem” olarak ele aldığından, organizasyonların çevresel faktörlerdeki değiĢmelere uyabilmeleri için bünyelerinde değiĢiklikler yapabilmelerine olanak tanımıĢtır.
