Karar Verme

Karar verme, çeĢitli amaçlar, bunlara ulaĢılacak yollar, araçlar ve imkanlar arasından seçim ve tercih yapmakla ilgili zihinsel, bedensel ve duygusal süreçlerin toplamıdır⁴⁴.

BaĢka bir ifade ile karar verme, bir problemin çözümüne iliĢkin muhtemel çözüm yollarından en uygun olanının seçilmesidir³⁴.

Karar verme, bir problemin analiz edilmesi, problemin çözülmesine alternatifler üretilmesi ve aralarından en uygun olanının seçilmesi sürecidir³¹. Bu süreçte, verilen her bir karar beraberinde baĢka karar ihtiyaçlarını ve problem çözmeye dönük faaliyetleri gerekli kılmaktadır. Bu bakımdan karar verme ihtiyacı tüm örgütlerde vardır ve yöneticinin temel görevleri arasındadır⁹⁹. Tüm yöneticiler ve hatta örgüt

38 üyeleri amacın gerçekleĢtirilmesi için en uygun kararı vermek ve problem çözümüne yönelik seçenekler için yeterince bilgi toplamak durumundadır³¹. Kısaca denilebilir ki, örgütte hiçbir davranıĢ karar vermeden gerçekleĢemez.

Kararın verilme süreci belirli aĢamalardan geçerek son halini almaktadır. Problemin anlaĢılması, problemle ilgili bilginin toplanması, çözümlenmesi ve yorumu, seçeneklerin değerlendirilmesi, en iyi seçeneğin bulunması gibi aĢamalar gerçekleĢtirilerek uygulama aĢamasına geçilmektedir⁹.

Karar verme sürecinde önemli olan diğer bir nokta ise iĢgörenlerin karara katılma olasılığının olup olmamasıdır. Karar verme yetkisinin ne kadarının üst kademe yöneticilerine ne kadarının alt kademe yöneticilerine bırakılacağı örgütsel yapının merkezileĢme boyutuyla ilgilidir.

Yani karar verme yerleri ne kadar az ise o örgütte merkezileĢme o kadar çoktur bu da aynı oranda formalitelerin de artma ihtimalini ortaya çıkarmaktadır¹⁰⁶.

Eğer bir karar birden fazla kiĢi tarafından alınmıĢsa bu karar

“kolektif (komite ya da grup) karar”, tek bir kiĢi tarafından alınmıĢsa bu karar “bireysel karar”dır. Bireysel kararlarda kiĢi, bilgisine dayanarak kararını kendisi verir, uygular ve sonucuna katlanır^2,99.

Örgütsel kararlar genellikle tek bir kiĢiye bağlanmayan grup kararları ya da karma kararlardır⁹¹. Örgütsel kararlar baĢkalarını da ilgilendirdiğinden yönetici açısından risk taĢımaktadır. Alınan kararlardan etkilenen kimselerin, bu kararda söz sahibi olmaları ve karara katılmaları için demokratik bir örgüt içinde bulunmaları gerekmektedir².

39 2.3.2. Planlama

Planlama; “Neyin, ne zaman, nasıl, nerede ve kim tarafından yapılacağının önceden belirlenmesidir”⁵³.

BaĢka bir tanıma göre planlama, organizasyonun hedeflerini belirleme ve onlara ulaĢma sanatıdır²⁵.

Newman planlamayı ne yapılacağının önceden kararlaĢtırılması Ģeklinde tanımlarken⁷³, Fayol, “hareket planı aynı zamanda, düĢünülen bir sonuç, izlenecek bir aksiyon dizisi, aĢılacak aĢamalar ve kullanılacak metotdur”⁵⁸ Ģeklinde tanımlamıĢtır.

FiĢek‟e göre ise planlama, “örgüt etkinliğiyle emeğin verimliliğini artırmak, en az girdiyle en çok çıktıyı sağlamak, örgüt amaçlarıyla örgüt üyelerinin amaçlarını bağdaĢtırmak, bilimsel ve teknolojik geliĢmeleri üretim süreçlerine uygulamak ve iĢyeri sorunlarına iĢyerinin somut koĢullarındaki en iyi çözümü getirme” sürecidir⁵².

Bu tanımlamalardan hareketle planlama, bir faaliyeti uğraĢı esnasında değil daha önceden kararlaĢtırmak olarak tanımlanabilir.

Karar verme süreci gibi, planlama süreci de belirli aĢamalardan geçmektedir. Planlama; amaçların ve amaçlara ulaĢılacak varsayımın belirlenmesi, alternatiflerin karĢılaĢtırılması ve alternatifler arasından en uygun olanının seçilmesi gibi safhalardan geçerek son halini almaktadır¹⁰¹.

40 Planlama, personelin örgüt ile bütünleĢmesine ve faaliyetleri daha istekli bir biçimde yapmasına fayda sağlayacağı gibi, personel için birer rehber ve yöneticilerin kararlarına da temel teĢkil etmektedir. Bu denli önemli olmasının yanında sağladığı faydalarda göz ardı edilmemelidir.

Özetlenecek olursa planlamanın önemi sağladığı Ģu faydalardan da ileri gelmektedir⁴⁴:

 Ġyi bir planlama, örgütün baĢarı Ģansını artırır.

 Planlama, örgüte yön ve amaç sağlayarak yöneticinin dikkatini belli bir amacı baĢarma üzerinde toplamasına yardımcı olur.

 Planlama, yöneticinin iĢ çevresinde olabilecek muhtemel değiĢiklikleri tahmin edebilmesini ve hazırlık yapmasını sağlar.

 Planlama, yöneticinin değiĢmesi durumunda yeni gelenin kendine göre iĢ yapmasını önler ve önceliklerin saptanmasına yardım eder.

Bir yönetim süreci olarak planlamanın, örgütleme, yönetme, kontrol ve diğer yönetim süreçleri gibi diğer yönetim görevleri için temel oluĢturmasının yanı sıra, örgütsel faaliyetlerin belirlenmiĢ amaçlara yöneltilmesi, yanlıĢlıkların düzeltilmesi, rasyonel ve düzenli davranıĢ kazandırması, yetki devrini kolaylaĢtırması gibi pek çok yararı vardır³⁹.

2.3.3. Örgütleme

Planlamadan sonra gelen ve planlama ile içi içe olan yönetimin bir diğer fonksiyonu örgütlemedir. Örgütleme stratejik karar almayı ve uygulamayı gerektiren bir süreçtir.

41 Örgütleme, örgütsel faaliyetlerin ve kaynakların en iyi Ģekilde gruplanmasına ve kullanılmasına karar verme sürecidir⁵⁵.

Diğer bir tanıma göre ise örgütleme, planlanmıĢ hedeflere ulaĢmak için gerekli olan özel faaliyetlerin belirlenmesi, faaliyetlerin mantıklı bir Ģekil, çevre veya yapı içinde gruplandırılması ve faaliyetlerin özel pozisyonlara ve kiĢilere tayin edilmesidir⁵⁸.

BaĢka bir ifadeyle örgütleme, herhangi bir amaç için gerekli faaliyetlerin neler olduğunu belirlemek ve bu faaliyetleri kiĢilerin görevlendirebileceği gruplar halinde düzenlemektir⁷².

Yönetimin tüm faaliyetleri bir süreç Ģeklinde yerine getirildiği gibi örgütlenme faaliyeti de bir süreci ve aĢamaları gerektirmektedir.

Örgütleme iĢlevinin aĢamaları Ģu Ģekilde sıralanabilir⁵³.

 Örgütsel yapının kurulması: Bu evrede görülecek iĢler belirlenmekte, çeĢitli ölçütlere göre bölümlere ayrılmakta, kısaca örgütün yapısal düzeni kurulmaktadır.

 ĠliĢkilerin saptanması: Yönetim birimleri arasında haberleĢme kanalları kurulmakta, eĢgüdümü kolaylaĢtırmak amacıyla bağlantılar belirlenmektedir.

 Görev tanımlarını yapılması: Mevkileri temel iĢleri, yetki ve sorumlulukları belirlenmekte, yönetim alanları ayarlanmakta, iĢletme içi ve dıĢı iliĢkileri saptanmaktadır.

 Görevin gerektirdiği niteliklerin tanımlanması: Bu son aĢamada, her görevi yüklenecek olan kiĢinin eğitim durumu, iĢ tecrübesi ve kiĢisel nitelikleri tanımlanmaktadır.

42 Örgütleme sürecinin temel amacı, örgütsel baĢarı için gerekli olan öğeleri verimli ve uyumlu bir biçimde bir araya getirmektir. Ġyi bir örgütlenmenin olmayıĢı, belirlenen amaçların gerçekleĢtirilmesi bir yana, karıĢıklıkların ortaya çıkmasına neden olmaktadır.

Örgütleme süreci ile iĢletme mensuplarının yapacakları iĢlerin ve görevlerin açıklanması, kime emir vereceklerinin, kimden emir alacaklarının ve kime karĢı sorumlu olacaklarının gösterilmesi hedeflenmektedir³⁹. Bu durumda da örgütlerdeki tüm belirsizlikler, stres, psikolojik baskı ve performans düĢüklüğü ortadan kaldırılmıĢ olacaktır.

2.3.4. ĠletiĢim

ĠletiĢim, “istenen sonuçları baĢarmak ve davranıĢları etkilemek amacıyla insanlar arsında sözlü ya da sözlü olmayan diğer araçlarla anlayıĢ sağlamadır”¹⁶.

BaĢka bir ifadeyle iletiĢim, “bir göndericiden alıcıya ya da alıcılara bilgi aktarımıdır”¹⁰⁵.

En kısa Ģekliyle iletiĢim, “bilgi, fikir ve duyguların bir kimseden diğerine geçme sürecidir”⁴⁴.

ĠletiĢimin amacı, anlamı bir bireyden diğer bireye iletmektir.

ĠĢletme ve kuruluĢlarda da iyi bir iletiĢim yönetimin temel bir unsurudur⁵⁸. Yönetim fonksiyonları ile ilgili kararları oluĢturan fikirler çeĢitli biçimde gönderici ve alıcının karĢılıklı duygu ve jestlerini de içererek iletilmektedir⁴⁴.

43 Örgütlerde iletiĢim, örgütün amaçları doğrultusunda iĢleyiĢini sağlamak için, örgütü oluĢturan çeĢitli bölüm veya gruplar ya da örgütle çevresi arasında, sürekli bilgi ve düĢünce alıĢveriĢine olanak sağlayan toplumsal bir süreçtir. Örgütsel iletiĢim, bir örgütün en önemli aracı olup planlama, koordine etme, kara verme, güdüleme ve denetim iĢlevlerinin yerine getirilmesinde etkin bir rol oynamaktadır⁵³.

Örgütsel iletiĢim, biçimsel (formel) iletiĢim, doğal (informel) iletiĢim, dikey iletiĢim, yatay iletiĢim ve diyagonal (çapraz) iletiĢim Ģeklinde gerçekleĢmektedir⁵³.

Eğer iletiĢim biçimsel bir grupta örgütleyicinin önerdiği bir biçimde gerçekleĢtiriliyorsa biçimsel iletişim, buna karĢılık biçimsel bir grup içinde, örgütleyicinin düzenlediği Ģeklin dıĢında ve biçimsel olmayan grup iliĢkisine bağlı olarak gerçekleĢiyorsa, biçimsel olmayan iletiĢimden söz edilmektedir.

Dikey iletişim, örgütün hiyerarĢik düzenine, üst kademelerle alt kademeler arasında emir ve bilgi akıĢını sağlayan iletiĢimdir. AĢağıdan yukarıya ya da yukarıdan aĢağıya Ģeklinde gerçekleĢebilir. Yukarıdan aĢağıya doğru iletiĢim, üst yöneticiden baĢlayarak en alt düzeydeki çalıĢana kadar inmekte ve amacı astlara bilgi vermek ve onları örgütün amaç ve politikaları konusunda bilgilendirmektir. AĢağıdan yukarıya doğru iletiĢim ise, alt kademelerde çalıĢanlar konusunda üst kademelerdekini bilgilendirmektir. Bu tür iletiĢim, geliĢme raporları, teklifler açıklamalar ve kararlar için gerekli olan açıklamaları içermektedir.

44 Yatay iletişim, örgütlerde aynı düzeydeki departmanda görev yapan yöneticilerin ve çalıĢanların, ortaklaĢa bağlı bulundukları üst kademeye baĢvurmadan iletiĢim kurmak için yatay kanallardan yararlanmalarıdır. Diyagonal (çapraz) iletişim ise, örgüt hiyerarĢisinin farklı düzeyindeki departmanların, basamak kanalları kullanmadan gerçekleĢtirdikleri iletiĢimdir.

2.3.5. Koordinasyon (EĢgüdüm)

Koordinasyon, “yönetimin değiĢik kademelerinde görev yapan yöneticilerin çabalarını birleĢtirmek, bunların faaliyetlerini zaman bakımından düzenlemek ortak bir amaca ulaĢabilmek için bu faaliyetlerin birbirini tamamlamalarını sağlamak ve organizasyonda yapılmakta olan tüm faaliyetleri kenetleyerek bütünlemektir”⁷⁸.

BaĢka bir tanıma göre koordinasyon, malzeme ve faaliyetlerin arzu edilen ölçüde akort edilmesi ve sonuçlara yönlendirilmesidir¹¹².

H . Fayol koordinasyonu, “çalıĢmayı kolaylaĢtırmak ve baĢarıyı sağlamak için bir organizasyonun bütün faaliyetlerinin ahenkleĢtirilmesi”⁷² Ģeklinde tanımlamıĢtır.

45 Tüm yöneticilerin ana amaçlarından biri koordinasyondur.

Bununla birlikte iyi bir yönetici, zamanın ancak küçük bir kısmını doğrudan doğruya koordinasyon sağlamayla ilgili etkinlikler için harcamakta ve koordinasyonun amacı olan birlikte hareketi, yönetimin tüm öğelerinden (planlama, örgütleme, kaynakları düzenleme ve sağlama, gözetim ve denetim) sağlamaktadır. Koordinasyon tüm yönetsel etkinliklere dağılmıĢ ve yayılmıĢ bulunmakta ve tüm yönetsel etkinlikler koordinasyonun sağlanmasında rol oynamaktadır. Bunun yanında yöneticilerin gözetim iĢlevlerinin en önemli amaçlarından birisi de, tüm etkinliklerin koordine bir biçimde yürütülmesidir⁷³.

Fakat günümüzde, örgütlerin değiĢen bir çevrede faaliyet göstermelerinin yanı sıra, sürekli büyümeleri, büyüme sonucu örgütü meydana getiren çeĢitli unsurlara uyum sağlanması ve çabaların etkin bir biçimde birleĢtirilmesinin zorlaĢtırılması³⁹ ve öte yandan yeni teknikler, iĢ hacminde ve rekabet koĢullarında meydana gelen değiĢikler, yeni mevzuat ve alıĢılmıĢ iĢ metotlarında değiĢikliliğe neden olan öteki etkenler de koordinasyonun sağlanmasını ağırlaĢtırmaktadır⁷³.

Bir örgütte koordinasyonu sağlamaya yarayacak öğeler Ģu Ģekilde sıralanmaktadır¹⁴:

 Görevsel bir örgüt yapısı.

 Görevleri ve iliĢkileri açıkça belirten bir örgüt Ģeması.

 Yazılı politika ve tüzükler.

 Etkili bir iletiĢim sistemi.

 Koordinasyon biçimi ve uzman personel.

 Yazılı plan ve programlar.

 Yetkinin kendi kavram ve ilkeleri içinde kullanılması.

 Düzenli raporlar ve kayıtlar.

46 Bir örgütte koordinasyon üç Ģekilde gerçekleĢtirilir¹⁰⁷. Emir yoluyla koordinasyon, klasik organizasyonların özelliğidir. Böyle bir durumda katılma ve yenilik azalır. Grup yoluyla koordinasyon, bireyi resmi olmayan organizasyona bağlama yoluyla koordine etmektir. Bağımlılığın tanınması yoluyla koordinasyon ise, özellikle teknik koordinasyon için önemlidir bu koordinasyon Ģeklinin sağlanması için örgütte fırsatlar, ödüller ve mevkiler eĢit Ģekilde dağılmıĢ olmalıdır.

2.3.6. Yönetme (Yöneltme)

Yönetme, emretmek, kumanda etmek karar vermek ve uygulama anlamlarına gelmektedir. Bir kuruluĢun tüm çalıĢanlarını uygulama ve baĢarıyı artıracak biçimde, uyumlu hale dönüĢtürmektir⁹⁸.

Emir-komuta veya yürütme olarak da adlandırılan yönetme, iĢ görenlerin kendilerine verilen görevleri yerine getirmeleridir. Kısaca yönetme, örgütün harekete geçirilmesidir⁵³.

BaĢka bir tanıma göre ise yönetme, insanların belli bir amacı gerçekleĢtirmek için teĢkilatlandırılması, hazırlanması ve sevk ve idare edilmesi sanatıdır¹⁰⁹.

Dinamik bir özellik taĢıyan yönetme ile yöneticiler, planlama ve organizasyon fonksiyonlarıyla belirlenen noktaları uygulamaya koymak üzere ilk defa astlarıyla karĢı karĢıya gelmektedirler. Yöneticiler, astlarına emir vererek iĢlerin uygulamaya konulmasını sağlamaktadırlar⁷⁸.

47 Yönetme de temel amaç, örgütsel kaynakların örgütsel hedefler uğruna etkin bir Ģekilde kullanılmasının sağlanmasıdır. Bu amaçların gerçekleĢtirilmesi için ise lidere ihtiyaç duyulmaktadır.

Yöneticiler ya da liderler, amaçlara ulaĢabilmek için çalıĢma gruplarını ve grup üyelerini yönlendirme yeteneğine sahip olmalıdırlar. Etkili liderler veya yöneticiler, bireysel dinamikleri anlamalı, onları motive edebilmeli ve onlarla etkili iletiĢim kurabilmelidirler⁵³.

Bu fonksiyonunun önemi, konusunun insan olmasından ileri gelmektedir. Çünkü yönetimde en önemli unsur ve araç insandır.

Yönetimde en zor iĢ ise, bir den çok insanı aynı amaç ya da amaçlar doğrultusunda sürekli, sistemli, verimli ve baĢarılı bir biçimde çalıĢtırabilmektir¹⁰⁹. Yönetme fonksiyonunun bu denli önemli olması nedeniyle verimli bir yönetmenin olması için Ģu koĢullar sağlanmalıdır¹⁰¹.

 TeĢkilatta takım çalıĢması ruhu yaratılmalıdır.

 Personel iyi tanınmalı ve anlaĢılmalıdır.

 Görev ve sorumluluk alamayacaklara teĢkilatta yer verilmemelidir.

 Yönetici, kiĢiliği ve davranıĢlarıyla astlara örnek olmalıdır.

 Yönetici, personelin teĢkilat ile iliĢkilerini yakından tanımalıdır.

 Personel sürekli denetim altında tutulmalı, yönetici sık sık toplantılar yaparak onlardan yazılı ve sözlü raporlar almalıdır.

 Yönetici, fazla ayrıntıya girip boğulmamalı, personelinde birlik, beraberlik ve çalıĢma ruhunu canlı tutmalıdır.

 Astlara yetenek ve becerilerine göre mevkiler vermeli, yetki ve sorumluluk denkliğini ihmal etmemelidir.

 Yönetici, astlara rehberlik etmeli, tecrübe kazanmalarına yardımcı olmalı ve onlara yanılma hakkı tanımalıdır.

48

 Ġyi bir cezalandırma ve ödüllendirme sistemi kurulmalıdır.

2.3.7. Kontrol (Denetleme)

Yönetim sürecinin son aĢamasını oluĢturan kontrol, iĢletme faaliyetleri sonucunda ortaya çıkan durum ile meydana gelmesi beklenen durumun birbiri ile uyuĢup uyuĢmadığını araĢtırarak bir nevi karĢılaĢtırma yapma iĢidir¹¹².

Hicks kontrolü, yönetim organların meydana gelen olayları ile meydana gelmesi beklenilen olayların birbiriyle bağdaĢıp bağdaĢmadığını araĢtırmak⁵⁸ Ģeklinde tanımlarken, Fayol, “Bir teĢebbüste, planlara, yönergelere ve kurallara uygunluğu sağlamak amacıyla tespitler yapılması, zayıf ve hatalı yönlerin düzeltilmesi” Ģeklinde tanımlamıĢtır⁵³.

Kontrol fonksiyonunun görevi, istenen sonuçları sağlamaktır.

Kontrol fonksiyonunun amacı ise, hedeflerin, performansların, mali kaynakların, raporların karĢılaĢtırılarak değerlendirilmesidir³¹. Griffin‟e göre ise kontrol fonksiyonunun dört temel amacı vardır. Bunlar; çevresel değiĢime uyum sağlamak, hata birikimini sınırlamak örgütsel karmaĢıklıkla baĢa çıkmak ve maliyeti aza indirmektir⁵⁵.

Organizasyonların bu amaçları gerçekleĢtirmeleri için organizasyondaki çalıĢmaların sürekli olarak denetim ve gözetim altında tutulması, kaynakların kullanım durumunun belirlenmesi gerekmektedir.

Daha da önemlisi ürün ve verimliliğin yakından izlenmesi ve sürekli olarak artıĢını sağlayacak tedbirlerin alınması sağlanmalıdır⁴⁶.

Yukarıda da belirtildiği gibi, kontrol, sürekliliği olan bir iĢlemdir. Asıl amaç örgütün bütün bölümlerinde yapılan çalıĢmaların

49 amaca uygunluğunu sistemli olarak ölçmek ve çalıĢmaların plandan sapmalar göstermesi halinde gerekli düzeltmelerin zamanında yapılmasını sağlamaktır³⁹.

Bu açıklamalardan anlaĢılacağı üzere, kontrol süreci, birbirini izleyen bazı aĢamaları kapsamaktadır. Bu aĢamalar⁴⁴:

 BaĢarı standartlarının oluĢması.

 Fiili ve mevcut baĢarı durumunun ölçülüp belirlenmesi.

 Standartlarla eriĢilen fiili baĢarıların karĢılaĢtırılması.

 Gerekli düzeltici önlemlerin alınması.

Ġlk aĢama olan baĢarı standartları ile, organizasyonun en tepe noktasından en alt seviyesinde faaliyet yapan memur ve iĢçiler için eriĢilmesi gereken hususlar tespit edilmektedir. Ġkinci aĢama ile kontrol sürecinin gerçekleĢtirilmesi ve baĢarı ile tamamlanması için yöneticilerin ve personelin sorumlu oldukları faaliyetlerin gerçekleĢip gerçekleĢmediğini, eğer gerçekleĢmiĢse bunların ne ölçüde gerçekleĢtiğinin değerlendirilmesi yapılmaktadır⁴⁴.

Üçüncü aĢama ile olması gerekenlerle fiili durumun karĢılaĢtırılması yapılmaktadır³⁴. Dördüncü aĢama olan düzeltici önlemlerin belirlenmesi denetleme ve değerlendirme sürecinin son halkasını oluĢturmaktadır. Bu aĢama ile gerçekleĢen performans ile önceden belirlenmiĢ olan standartlar arasında önemli farklar varsa önceden belirlenmiĢ standarda ulaĢmak için gerekli düzeltici iĢlemler yapılmaktadır⁵³.

50 2.4. Liderlik

2.4.1. Lider ve Liderliğin Tanımı

Tarihin eski çağlarından günümüze kadar insanlar liderlik ve liderliğe iliĢkin düĢüncelerle ilgilenmiĢlerdir. Liderlik olgusu sürekli olarak tartıĢılan ve bilimsel olarak araĢtırmalar yapılan bir konu haline gelmiĢtir.

Gizemli bir olgu olarak nitelendirilebilen liderlik kavramı üzerinde tam olarak bir görüĢ birliği sağlanamamıĢtır.

Liderlik, yönetim bilimi alanında önemli bir yere sahip olan ve son zamanlarda üzerinde çok çalıĢılan konuların baĢında gelmektedir.

Tüm örgütlerin en önemli unsurunun insan olması, insan unsurunun da ihtiyaçlarını karĢılamada ve hedeflenen amaçlara ulaĢmada örgütlenmesi zorunluluğu, liderliği ve yöneticiliği zorunlu hale getirmektedir. Küresel boyutta ortaya çıkan geliĢmeler, örgütlerin yöneticiliğe ve liderliğe duydukları ihtiyacı gün geçtikçe artırmaktadır. Liderlik anlayıĢı ise sürekli geliĢen bir kavram haline dönüĢtüğü için kuramsal ve uygulamalı liderlik çalıĢmaları gittikçe yoğunlaĢmaktadır.

EndüstrileĢme ve sanayileĢme beraberinde yönetim kademelerinde örgütlerin giderek büyümelerini, çeĢitli alanlarda ve kendi içlerinde uzmanlaĢmalarını, iĢ bölümünün artmasını, örgüt içi karmaĢık kiĢisel iliĢkilerin oluĢmasını sağlamıĢtır. Böylece iletiĢimin gerekliliği ve grup çalıĢmaları ön plana çıkmıĢ ve yöneticiler de yeni beceriler aranmaya baĢlanmıĢtır. Bu değerler de yönetimde liderlik anlayıĢının ön plana çıkmasını gerektirmiĢtir. Liderlik, yönetimin tümü olmamakla birlikte en önemli parçası haline gelmiĢtir.

Artık günümüzde liderlik, yönetim biliminin bir konusu ve iĢ yaĢamıyla ilgili bir kavram olduğu kadar, psikolojik, sosyolojik, politik,

51 askerî, felsefî, tarihsel açılardan ele alınıp analiz edilebilen bir olgu olmuĢtur.

Liderlik ve lider kavramları üzerinde bu zamana kadar birçok araĢtırma yapılmıĢ ve bu terimler çok farklı biçimlerde tanımlanmıĢtır.

ġu halde liderlik, “bir grup insanı belirli amaçlar etrafında toplayabilme ve bu amaçları gerçekleĢtirmek için onları harekete geçirme bilgi ve yeteneklerinin toplamıdır”⁴⁴. Lider ise, grup üyeleri tarafından hissedilen, ancak açıklığa kavuĢamamıĢ olan ortak düĢünce ve arzuları benimsenir bir amaç biçiminde ortaya koyan ve grup üyelerinin gizil güçlerini bu amaç etrafında etkinliğe geçiren kimsedir¹⁸.

BaĢka bir ifadeyle liderlik, belirli koĢullar altında, belirli bireysel ya da grup amaçlarını gerçekleĢtirmek üzere, bir kimsenin baĢkalarının faaliyetlerini etkilemesi ve yönlendirmesidir⁶⁵. Lider ise, baĢkalarını belirli bir amaç doğrultusunda davranıĢa sevk eden kiĢidir³⁸.

Daft liderliği, organizasyonun hedeflerine ulaĢması için insanları etkileme yeteneği²⁵ Ģeklinde tanımlarken, Stogdill, beklentiler ve iliĢkiler çerçevesinde yapıyı harekete geçirme ve muhafaza etme davranıĢı⁹³ olarak tanımlamıĢtır.

Diğer bir tanıma göre liderlik, belirli durum ve koĢullar altında amaca ulaĢmak için baĢkalarının davranıĢ ve eylemlerini etkileyen sanattır⁹⁶.

Liderlik, örgüt üyelerini örgütün rutin yönelimlerine mekanik bir ahenk sağlamanın ötesinde performans sergilemeye güdeleyecek etki fazlalığı oluĢturmaktır⁶².

52 Kısaca liderlik, ortaç amaçlar için bir araya gelen insanların, amaçlarını gerçekleĢtirmeye yönelik etkileme sürecidir³⁵.

Görüldüğü gibi tanımların birleĢtiği noktalar genelde aynıdır.

Ortak nokta belli bir amacın ve belli bir grup insanın olması, bu grubu yönlendirebilecek bir liderin bulunmasıdır. Liderlik konusunda yazan öncü yazarlar liderliği, grup süreçlerini ve grup faaliyetlerinin bir odak noktası olarak tanımlamıĢlardır.

2.4.2. Liderlik ve Yöneticilik

Lider, liderlik ve yöneticilik kavramları, birbirine yakın kavramlar olmakla birlikte, bu kavramlar arasında farklılıklar bulunmaktadır. Liderlik teorisyenleri, 1940‟lardan baĢlayarak lider ile yöneticiyi aynı anlamda kullanarak, etkili liderlik ya da etkili yöneticilik için gerekli olan Ģartları açıklamaya çalıĢmıĢlardır. Diğer taraftan bazı yönetim düĢünürleri ise, yöneticilik ve liderlik kavramlarını farklı kavramlar olarak belirtmiĢ, aralarında kesin ayrılıklar olduğunu ileri sürmüĢlerdir⁶.

Liderlik ve yöneticilik, özdeĢ olmayan, ancak birbirini bütünleyen düĢünce ve eylemleri içermektedir. ÇağdaĢ örgütlerde baĢarılı olmak isteyen yöneticilerin bu bütünlüğü algılamaları bir zorunluluk olarak görülmektedir. Dünyada yaĢanan ve yaĢanması olası değiĢimlerin hızı ve kapsamı ilerleme ve uyumun ötesinde, örgütlerin varlıklarını sürdürebilmelerinde yaratıcılık, yönlendiricilik, etkileyicilik vb. gibi liderlik süreçlerini içeren, bir yönetim anlayıĢını gerektirmektedir⁴².

Lider, değiĢimi gerçekleĢtiren kiĢiyken yönetici, örgütün amaç

Lider, değiĢimi gerçekleĢtiren kiĢiyken yönetici, örgütün amaç

Belgede T.C. GAZĠ ÜNĠVERSĠTESĠ SAĞLIK BĠLĠMLER ENSTĠTÜSÜ BEDEN EĞĠTĠMĠ VE SPOR ANABĠLĠM DALI (sayfa 48-0)