Klasik Yönetim DüĢüncesi

Klasik yönetim düĢüncesi adı altında üç ayrı yaklaĢım yer almaktadır. Bu yaklaĢımın öncülüğünü Frederick W. Taylor‟un yaptığı

“Bilimsel Yönetim Yaklaşımı” (Scientific Management Approach), Henry Fayol‟un yaptığı “Yönetim Süreci Yaklaşımı” (Administrative Process Approach) ve Max Weber‟in yaptığı “Bürokrasi Yaklaşımı”

oluĢturmaktadır⁵³.

17 ġekil 2: Klasik Yönetim YaklaĢımı

Klasik teori, üç ana fikir etrafında geliĢtirilmiĢtir. Birincisi, rutin iĢlerin görülmesinde insan unsurunun makineler yardımıyla etkin bir biçimde kullanılması, ikinci olarak formel organizasyon yapısının bir düzen çerçevesinde oluĢturulması, üçüncüsü ise verimlilik ve etkinliğin sağlanabilmesi için kaynakların rasyonel bir biçimde kullanılmasıdır⁵³.

Klasik teorinin yaklaĢımlarında ortak olan fikir ve amaçlar Ģu Ģekilde özetlenebilir⁶⁵:

 Klasik teori organizasyonlarda insan unsuru dıĢındaki unsurlar üzerinde durmuĢ ve insan unsuru daima ikinci plana atılmıĢtır. Maddi faktörler düzenlendikten sonra insanın belirlenen doğrultu ve Ģekilde davranacağı ya da davranması gerektiği varsayılmıĢtır. Bu yönü ile klasik teori mekanik organizasyon olarak adlandırılan yapıları önermiĢtir.

 Rasyonellik ve mekanik süreçler klasik teorinin hareket noktaları olmuĢtur. Ġnsan iliĢkilerinde rasyonellik, iĢlerin dizayn ve birleĢtirilmesinde rasyonellik, ilkelerin amaçladığı

Klasik Yönetim YaklaĢımı

Bilimsel Yönetim YaklaĢımı Frederick Taylor

Yönetim Süreci YaklaĢımı Henry Fayol

Bürokratik YaklaĢım Max Weber

Max Weber

18 rasyonellik klasik teorinin ana hareket noktalarıdır. Ġnsan sadece denileni yapan pasif bir unsurdur.

 Klasik teori, esas itibariyle kapalı-sistem anlayıĢı ile organizasyonları ele almıĢtır. Bunun sonucu olarak da, bütün yaklaĢımlar organizasyon içi etkinliğin nasıl sağlanabileceği üzerinde durmuĢ, bunu sağlamak için uyulması gereken ilkeleri evrensel kabul etmiĢtir.

Klasik teorinin üç temel yaklaĢımı Ģu Ģekilde açıklanmıĢtır:

Bilimsel Yönetim YaklaĢımı

1900‟lerin baĢlarında Frederick Winslow Taylor‟un öncülüğünü yaptığı bu yaklaĢım, geniĢ kabul görmüĢ ve bu yaklaĢımın uygulandığı iĢletmelerde verimlilik hızla artmıĢtır. Birinci dünya savaĢından önceki yıllarda Amerikan ekonomisindeki hızla büyümeye karĢılık kullanılan üretim tekniklerinin bilimsel olmayıĢı görüĢü Taylor‟u bu konuda araĢtırmaya sevk etmiĢtir ve 1911‟de yayınlanan Bilimsel Yönetimin Ġlkeleri kitabı ile düĢündüğü yönetim ve organizasyon anlayıĢının esaslarını açıklamıĢtır⁶⁵.

Taylor, bilimsel yönetimin geliĢmesine büyük katkı sağlayan kiĢi olduğundan ve bilimsel yönetimin babası olarak da bilindiğinden dolayı bu yaklaĢıma “Taylorizm” de denilmektedir. Taylor çalıĢtığı iĢletmelerde en alt kademelerden en üst basamaklara kadar yönetim hiyerarĢisinde görev yapmıĢ ve çalıĢmaları süresince yaptığı gözlemlerini Ģu noktalara dayandırmıĢtır⁷⁵:

 ĠĢyerlerinde verimsiz bir çalıĢma düzeninin olduğunu bunun ise büyük israflara yol açtığını,

19

 ĠĢçiler arasında az çalıĢma, çabuk yorulma ve tembellik eğiliminin fazla olduğunu,

 ĠĢlerde standartlaĢma olmadığı için iĢçilerin iĢlerini kendi bildikleri gibi yaptıklarını,

 ĠĢçilerin ise alınmasında yetenek, bilgi ve kapasitenin dikkate alınmadığını,

 Yönetim ile iĢçilerin yapacakları iĢleri birbirine karıĢtırdığını ortaya koymuĢtur.

Genel olarak, Taylor ana ilkelerini Ģu Ģekilde özetlemiĢtir⁶⁸: geliĢigüzel çalıĢma değil bilimsel çalıĢma, baĢıbozukluk değil ahenk ve koordinasyon, kiĢisellik değil yardımlaĢma, düĢük verim değil maksimum çıktı, herkesin mümkün olan en yüksek verimlilik düzeyine çıkarılması için eğitim.

Bilimsel yönetim yaklaĢımının ayrıntılı organizasyon teorisi olmadığı anlaĢılmaktadır. Bu yaklaĢım daha çok organizasyon alt kademelerinde, fabrika düzeyinde iĢlerin incelenmesi, ücret sistemlerin oluĢturulması gibi konularla ilgili ilkeler geliĢtirmiĢtir. Ancak bu ilkelerin uygulanması sonucu elde edilen üretim artıĢları bu yaklaĢımı kısa sürede yaygın hale getirmiĢtir. Bu yaklaĢımın ilkeleri bugün için de geçerliliğini korumaktadır. Sadece daha sonraki yaklaĢımlar bu ilkelerin nerelerde nasıl uygulanabileceğini daha ayrıntılı olarak incelemiĢtir.

Bilimsel yönetim yaklaĢımına genel olarak bakıldığında, insanların takım halinde çalıĢması, iĢlerin daha verimli ve rasyonel Ģekilde yapılması, bilimsel eğitim ve personel seçiminin yapılması, yönetimin uzmanlaĢması kısacası bilimsel yönetim tekniklerinin kullanılması verimliliği artırıcı unsurlar olarak ortaya konulmuĢtur.

20 Yönetim Süreci YaklaĢımı

Klasik teorini ikinci yaklaĢımı Henry Fayol‟un öncülüğünü yaptığı Yönetim süreci yaklaĢımıdır. Bu yaklaĢımda ekonomik etkinlik ve rasyonellik fikrini esas almıĢtır. Dolayısıyla yönetim süreci yaklaĢımı bilimsel yönetim yaklaĢımının bir nevi devamı, onun tamamlayıcısı olmuĢtur. Yönetim süreci yaklaĢımı, sadece organizasyon konuları ile ilgili değil yönetimin bütün alanları ile ilkeler geliĢtirmeye çalıĢmıĢtır. Bu yönü yaklaĢım olarak kabul edilmektedir⁴⁴.

Bilimsel yönetim yaklaĢımı, iĢçi düzeyinde yönetim sorunlarına eğilen, teknik ya da ekonomik verimliliği artırmaya yönelik bir yaklaĢım iken, yönetim süreci yaklaĢımı ise örgüt ve yönetim olgusunu daha kapsamlı bir Ģekilde inceleyen ve bu olgulara iliĢkin ilke ve yöntemler belirlemeye çalıĢan bir yaklaĢım olmuĢtur¹⁵.

Yönetim süreci yaklaĢımının kurucusu olan Fayol bir bakıma Taylorizmin tamamlayıcısı olmuĢtur. Taylor gibi Fayol da örgütsel baĢarıda her düzeydeki yöneticilerin anahtar olduğunu kabul etmiĢ ve yönetimsel sorunlara bilimsel yöntemlerle bakmayı amaçlamıĢtı. Taylor öncelikle yönetimin alt kademeleriyle ilgilenmiĢ, Fayol ise, yönetim ilkelerini geliĢtirmeye üst kademelerden baĢlamıĢtır³⁰.

Fayol‟e göre bir organizasyondaki faaliyetler baĢlıca altı grupta toplanabilir. Bunlar⁷⁵:

 Teknik faaliyetler

 Ticari faaliyetler

 Finansal faaliyetler

 Emniyet faaliyetleri

21

 Muhasebe faaliyetleri

Fayol‟un incelemelerinde asıl ağırlık noktasını yönetim faaliyeti oluĢturmuĢtur. Fayol, yönetimi kendi içinde beĢ önemli iĢleve (fonksiyona) ayırmıĢ ve bunları, öngörme ve planlama, örgütleme, emir-komuta, haberleĢme ve yürütme, koordinasyon, faaliyet sonuçlarını denetleme ve değerlendirme olarak belirlemiĢtir⁴⁴.

Fayol yönetimin tanımını, yönetim fonksiyonlarına dayandırarak yapmıĢ ve yönetimi, “...ileriyi görmek, örgütlemek ve kumanda etmek, koordinasyon sağlamak ve kontrol etmek” Ģeklinde tanımlamıĢtır. Yönetime iliĢkin on dört ilke ortaya koymuĢ, ancak yönetimde hiçbir Ģeyin mutlak olmadığını, yönetimin bir ölçü ve kıyas meselesi olduğunu, benzer Ģartlarda bile olsa aynı ilkenin nadiren aynı Ģekilde uygulandığını ve bu nedenle de ilkelerin esnek olması ve ihtiyaca adapte edilmesi gerektiğini belirtmiĢ, gözlem ve tecrübelerine dayanarak Ģu ilkeleri ortaya koymuĢtur^48,44.

 ĠĢbölümü: Astlar arasında uzmanlaĢmayı sağlayacak Ģekilde iĢbölümünün yapılmasıdır.

 Yönetim birliği: Aynı amaca yönelik etkiliklerin bir plan ve programa göre bir yönetici tarafından yerine getirilmesidir.

 Merkezcilik: Yönetsel yetkenin dağıtımında titiz davranma, astlara iĢlerini yapabilecek kadar yetki verme ve son yetkinin yöneticide toplanmasıdır.

 Yetki ve sorumluluk: Astlara yapacakları faaliyetlerle ilgili maddi ve beĢeri kaynakları kullanabilme yetki ve sorumluluğunu vermedir.

22

 HiyerarĢi ilkesi: Astlarla üstler arasında oluĢturulan ve bilgi alıĢveriĢini sağlayan bir kanal kurmadır.

 Kumanda birliği: Her astın sadece bir yöneticiden emir alması ve ona rapor vermesidir.

 Disiplin: ĠĢlerin belirli bir zamanda ve belirli bir düzen içinde yerine getirilmesidir.

 EĢit muamele: ÇalıĢanlar arasında ayrıma kayırma yapmadan herkese eĢit ve adil davranmadır. .

 MaaĢ ve ücretler: Tüm ÇalıĢanlara eĢit ücret ilkesini uygulamadır.

 Genel çıkarların kiĢisel çıkarlara üstünlüğü: Örgütü ilgilendiren her türlü durum karĢısında örgütün çıkarlarını kiĢisel çıkarlardan üstün görmedir.

 Düzen: Her Ģeyin bir yerinin olması ve gerektiğinde oradan alınmasıdır.

 Personelin devamlılığı.

 Ġnisiyatif: ÇalıĢanların plan yapma ve uygulama yeteneklerinin geliĢmesi için gerektiğinde yetki ve iĢ yapma fırsatları vermedir.

 Birlik ve beraberlik: Astlar ve tüm çalıĢanların kuruluĢun amacı doğrultusunda birleĢmesidir.

Fayol‟un yönetim süreci yaklaĢımı genel olarak değerlendirilecek olursa, insanın üstün yetenek ve becerileri ile yaratıcılığını görmek yerine, insanı tabiatına aykırı bir Ģekilde tanımlamıĢ, onu üretim için duygusuz bir araç ya da robot olarak değerlendirmiĢtir. Bu nedenle düĢünülen yönetim sistemi insan için davranıĢsal bir sorun kaynağı oluĢturmuĢ ve baĢarıya ulaĢamamıĢtır⁴⁴.

23 Bürokrasi YaklaĢımı

Klasik teorinin üçüncü yaklaĢımı 1900‟lerin baĢlarında Alman sosyoloğu Max Weber (1864-1920) tarafından geliĢtirilmiĢtir. Bürokrasi kavramı, uzmanlaĢma esasına dayalı, hiyerarĢik yapıya uygun ve biçimsel düzenlemelere gidilmesini ifade etmektedir⁵³.

Bürokrasi modeli, bir yönetim için akılcı, güçlü, amaçlara ulaĢtıracak sağlam bir örgüt yapısının kurulması, bu yapıda sadece belirli görevleri yerine getirmekten sorumlu olan kiĢilerin kendi alanlarında uzmanlaĢmaları, kiĢisel arzu, hırs ve ihtiyaçlardan arınmıĢ nesnel ve akılcı bir yönetim sistemi kurulması, iĢbaĢına getirilecek yöneticilerin bilgi, yetenek ve tecrübelerine göre seçimle demokratik olarak görevlendirilmeleri gibi yararlı bir takım kuralları içermektedir⁴⁴. Bu yaklaĢımının amacı ise, bir örgütü verimli yönetmek ve etkili hizmet vermektir⁷⁰.

Bürokrasi yaklaĢımı, günlük dilde kullanılan, iĢlerin geciktirilmesi, yokuĢa sürülmesi, „‟bugün git yarın gel‟‟ anlamının tersine etkinlik açısından ideal bir organizasyon yapısıdır⁶⁵. Weber savunduğu bu

“ideal tip” bürokrasisinin her zaman her yerde geçerli ilkelere dayalı zihinsel bir yapı olduğunu ileri sürmektedir⁵³.

Bürokratik yapının herhangi diğer bir yapıya nazaran çok üstün olduğunu düĢünen Weber, bürokrasiden en çok yarar sağlayabilmek için organizasyonların bazı özelliklere sahip olması gerektiğini düĢünmektedir. Bunlar Ģu Ģekilde sıralanabilir:

 Amaçların gerçekleĢtirilmesi için gerekli iĢler ileri derecede uzmanlaĢmayla gerçekleĢtirilmelidir,

24

 ĠĢle ilgili kararlar ve faaliyetler biçimsel olarak saptanmıĢ ilke ve yöntemlerle sürdürülmeli, yönetimle ilgili kararlar, kaideler yazılı hale getirilmelidir.

 Organizasyonda çalıĢsan personelin görevini, biçimsel ve gayri Ģahsi bir Ģekilde yapması sağlanmalıdır.

 ÇalıĢanlar teknik yeteneklerine göre çalıĢtırılmalıdır, yükselmeleri performanslarına göre olmalıdır. Personel iĢin gerektirdiği teknik bilgi ve yeteneği ölçen sınav sonuçlarına göre seçilerek ve terfi ettirilmelidir⁷⁵.

Organizasyonların sahip olması gereken özellikler belirtildikten sonra bir örgüt modeli olarak geliĢtirilen bürokratik organizasyon yapısının da kendine özgü özellikleri bulunmaktadır. Bu özellikler Ģu Ģekilde ifade edilebilir⁶⁵:

 Fonksiyonel uzmanlaĢmaya dayanan iĢ bölümü,

 Açık ve seçik bir Ģekilde belirlenmiĢ hiyerarĢik bir yapı, böylece her kademe bir üst kademe tarafından kontrol edilecektir.

 Ġlke ve yöntemler, her kademede iĢlerin nasıl yapılacağı ile ilgili olarak ayrıntılı ve somut ilkeler ve yöntemler geliĢtirilecektir.

 Gayri Ģahsi iliĢkiler, Weber‟e göre bir personelin sadece bulunduğu kademelerin ilkeleri doğrultusunda rasyonel olarak, herhangi bir kızgınlık veya aĢırı arzu göstermeden, hissi her hangi bir bağ geliĢtirmeden davranması gerekmektedir.

 Teknik yetenek esasına dayanan bir personel seçim ve terfi sistemi, personel iĢin gerektirdiği teknik bilgi ve yeteneği ölçen sınav sonuçlarına göre seçilecek ve terfi ettirilecek, bu yeteneklerini koruduğu müddetçe o mevkide

25 kalacak, bu tür kararlarda hiçbir dıĢ baskı rol oynamayacaktır.

 Yasal yetkinin uygulanması, organizasyon birimleri yasal yetki ile birbirine bağlanacaktır. Organizasyon mensuplarının kullandığı yetkinin kaynağı, bulundukları organizasyon kademesi ve pozisyonuna bağlıdır.

Organizasyona dahil olan bir kiĢi bu anlamda yasal yetkiyi kabul etmektedir.

Bir organizasyon yaklaĢımı olarak bürokrasi Weber‟den sonra Robert Merton, Philip Selznick, Peter Blau, Alvin Gouldner gibi yazarlar tarafından ayrıntılı olarak incelenmiĢ ve daha da geliĢtirilmiĢ ve hepsinde belirlenen amaç etkin, ideal, Ģahsa göre değiĢmeyen ve rasyonel bir organizasyon yapısının oluĢturulmasıdır.

2.2.3. Neo-klasik Yönetim DüĢüncesi

1930‟lu yıllara kadar klasik yönetim düĢüncesi geliĢmesini en yüksek düzeye ulaĢtırmıĢ, organizasyon yapı ve iĢleyiĢine yol gösteren tek teori olarak devam etmiĢtir. Ancak 1929‟da yaĢanan ekonomik krizle iyice çöken iĢletmeler yeni yönetim arayıĢlarına girmiĢlerdir. Durum böyleyken yeni bir yönetim anlayıĢı ortaya çıkmıĢ ve döneme hakim olmuĢtur. Bu anlayıĢa Neo-klasik yönetim anlayıĢı denmiĢtir. Neo-klasik yaklaĢım, yönetime yepyeni ilkeler koymaktan ziyade klasik yönetimin boĢluk ve eksikliklerini tamamlayıcı mahiyette bir anlayıĢ olarak yerini almıĢ ve klasik teorinin eksik bıraktığı insan unsurunu inceleme konusu yapmıĢtır.

Klasiklerin görmezden geldiği basit bir üretim aracı olarak gördüğü insana iĢletmede yeni bir bakıĢ açısı getirmiĢtir.

26 Neo-klasik yönetim düĢüncesinin geliĢmesine katkıda bulunan yazarlar psikoloji, sosyoloji, sosyal psikoloji, antropoloji gibi çok değiĢik alanlardan gelmiĢ⁶⁵ ve bu alana en önemli katkıları, organizasyon içinde insanın nasıl davrandığı, niçin öğle davrandığı ve örgütsel yapı ile davranıĢ arasındaki iliĢkilerin neler olduğunu çıkarmak olmuĢtur³⁸.

Bu yönetim düĢüncesinde insan, ekonomik çıkarları için uğraĢan akılcı insan değil, sosyal insan olarak ele alınmıĢtır³³. Ġnsan bir bütündür, insanı daha iyi tanımak için yapılan ayrımlar yapaydır. Ġnsan toplumsal ve örgütsel çevresiyle, geçmiĢteki hayatıyla bir bütünü teĢkil etmektedir.

Neo-klasik yönetim anlayıĢı motivasyon, liderlik, grup davranıĢı, kiĢiler arası iliĢkiler ve mikro konularla geliĢmeye baĢlamıĢ, daha sonra biçimsel ve biçimsel olmayan örgüt, sosyal ve teknik sistemler arasında etkileĢim, birey ve örgüt bütünleĢmesi vb. makro konu ve sorunlar üzerinde eğilerek olgunlaĢmasını tamamlamıĢ ve “ Örgütsel DavranıĢ YaklaĢımı” ve “Sanayide Hümanizma” akımı haline gelmiĢtir⁴⁸. Diğer bir ifadeyle, modern yönetim düĢüncesinin doğmasına zemin hazırlamıĢtır.

Bu teorinin geliĢmesine baĢta Elton Mayo olmak üzere, Douglar Mc Gregor, Abraham, Maslow, Kurt Lewin, Rensis Likert, Chester Barnard gibi pek çok yazar ve araĢtırmacı katkı sağlamıĢtır⁸⁸.

Neo-klasik teorinin öncülerinden olan Elton Mayo ve arkadaĢları tarafından Hawthorne AraĢtırmaları olarak bilinen bir dizi araĢtırma, Western Electric ġirketinin Hawthorne tesislerinde yapılmıĢtır³⁸. BaĢlangıçta Hawthorne çalıĢmaları klasik teorinin bir nevi uygulaması olarak baĢlamıĢ, fakat elde edilen sonuçlar yeni bir yaklaĢımın doğmasına

27 neden olmuĢ⁶⁵ ve klasik görüĢleri temelinden sarsan ilginç sonuçlar ortaya çıkmıĢtır.

Hawthorne çalıĢmaları ile, organizasyonun bir sosyal sistem olduğu ve insanın bu sistemin en önemli özelliği olduğu, insanın grup oluĢturma ve bir gruba bağlı olma isteğinin bulunması, iĢletme yöneticilerinin davranıĢlarında olumlu yönde değiĢmelerin iĢçiler üzerinde iĢletmeyi ve üstlerini benimseme duygusu yaratması, iĢçilerin kendilerini iĢletmenin bir parçası gibi görmesi, karĢılıklı güvenin ve sevginin sağlanmıĢ olması gibi faktörler sürekli verimlilik artıĢının ortaya çıkmasına sebep olmuĢtur. Kısaca özetlenecek olursa, iĢçiler için, ücret, aydınlanma, sıcaklık, gürültü ve benzeri maddesel ve fiziksel çalıĢma koĢullarının iyileĢtirilmesi değil, iĢyerindeki moral ortamı, kiĢisel arası iyi iliĢkiler ve duygusal anlaĢmalar örgütsel verimliliği etkileyen temel faktörlerdir⁴⁴.

Organizasyonlarda insan unsuru üzerine artan bu ilgi sonucu, yöneticilerde dahil olmak üzere insan unsurunun nasıl davrandığı, neden o Ģekilde davrandığı, bireylerin neden farklı Ģekilde motive oldukları, grupların özellikleri, liderlerin nasıl davrandıkları vb. gibi konularla çeĢitli modeller geliĢtirilmiĢtir⁶⁵.

Bu modellerden birisi de X ve Y teorileridir.

Neo-klasik yönetim düĢüncesinin önemli isimlerinden biri olan Mc Gregor da bu düĢüncenin temelini ifade eden insana bakıĢ açısı ve insanın örgütsel davranıĢ biçimini X ve Y teorileri özetlemiĢtir. Mc Gregor 1957 yılında yayınladığı The Human Side of Enterprise (ĠĢletmenin BeĢeri Yönü) adlı eserinde genel olarak yöneticilerin davranıĢları ile onların astlarını yönetme biçimlerini konu etmiĢtir. X teorisi

28 klasik kuramın bir yansımasıyken, Y teorisi insanı ve onun sosyo-psikolojik özelliklerini önemseyen neo-klasik kuramın özelliklerini yansıtmaktadır⁵³.

X Teorisinin temel ilkeleri Ģunlardır:

 Vasat bir insan iĢten hoĢlanmaz ve mümkün olduğunca iĢten kaçar bu nedenle yeterli çalıĢmaları için insanların zorlanmaları ve denetlenmeleri gerekmektedir⁸⁶.

 Normal bir insan iĢ ve yükselme hevesli değildir, sorumluluk almaktan kaçınır, güven arar ve kendisine en fazla ekonomik kazancı getirecek iĢi yapar¹⁵.

 Ġnsan bencildir, kendi arzu ve amaçlarını örgüt amaçlarına tercih eder. Bu nedenle, sıkı ve yakından denetlenmelidir.

 Ġnsan yaradılıĢı gereği yenilik ve değiĢikliklerden hoĢlanmaz ve bu tür olgulara direnir, alıĢkanlıklarına tutkunluğu baskındır.

 Ġnsanın örgütsel sorunların çözümünde çok az yaratıcı yeteneği bulunur. Bu nedenle sorun çözme ve karar verme yetkisi örgütün alt kademelerine devredilmemelidir⁴⁴.

Bu anlayıĢta olan bir yönetici, klasik teorinin öngördüğü Ģekilde insanı, maddi organizasyonun gereklerine uyan pasif bir unsur olarak kabul edecek ve otoriter bir davranıĢ gösterecektir⁶⁵.

29 Y Teorisinin temel ilkeleri Ģunlardır:

 ĠĢyerinde, iĢ görenin fiziksel ve düĢünsel çaba harcaması, oyun ya da dinlenme kadar doğaldır. Ortalama insan iĢten nefret etmez. ĠĢ baĢarı ve tatmin kaynağıdır⁴⁴.

 DıĢsal kontrol ve cezalandırma korkusu çalıĢanları örgüt amaçlarına doğru yöneltmek için kullanılabilecek tek yol değildir. Ġnsan, bağlı olduğu amaçlara ulaĢmak için kendi kendini yöneltip kontrol edebilir⁵⁸.

 BaĢarıya ulaĢan insanlar ödüllendirilmelidir. En değerli olan ödüller; takdir edilme, iĢ tatmini ve iĢ ile bütünleĢerek yaratıcı olmaktır⁴⁴.

 Vasat bir insan, uygun koĢullar altında sadece kabul etmeği değil, sorumluluk almayı da öğrenebilir.

Sorumluluktan kaçınmak, arzunun yoksunluğu ve güvene aĢırı önem verme genellikle kötü yönetim deneylerinin sonuçları olup, doğuĢtan kazanılan hususlar değildir.

Yüksek dereceli hayal gücü, hünerlik ve örgüt problemlerini çözümündeki yaratıcılık yetenekleri dar olmayıp, geniĢ kapsamlı olarak hemen hemen her çalıĢanda bulunmaktadır⁵⁸.

 Modern endüstriyel hayatın koĢulları, insanları ancak belirli bir konuda çalıĢma ve uzmanlaĢmaya zorladığından, yetenek ve becerilerinin sadece bir kısmından yararlanılır.

Böylece Mc Gregor, kendi zamanına kadar birçok bilinmeyen yönleri olan insan bilmecesini çözmüĢ ve örgütlerde beĢeri iliĢkilerin önemini açıkça ortaya koymuĢtur. Bu kuramın ortaya atılması ve varsayımları o kadar etkili olmuĢtur ki, bundan sonra ortaya konan her görüĢ ve düĢünce de Y teorisinin ilkelerine değinilmiĢtir.

30 Sonuç olarak, neo-klasik yönetim teorisi, insanın diğer üretim faktörlerinden farklı olduğunu, insanlar arasında farklılıklar bulunduğunu, insanı biyolojik ve psikolojik olduğu kadar, psiko-sosyal bir varlık olarak görmesi ve insan faktörünün örgütün iĢleyiĢi üzerinde etkili olduğunu göz önüne alması ile klasik yönetim düĢüncesinin büyük bir boĢluğunu doldurulmuĢtur. Ayrıca neo-klasik yönetim teorisi, klasik yönetim düĢüncesinde yer verilmeyen grup davranıĢları, önderlik, motivasyon, kararlara katılma, iĢ tatmini, moral, haberleĢme konularını inceleme konusu haline getirmiĢ, yönetim düĢüncesinin zenginleĢmesini sağlamıĢtır.

2.2.4. Modern Yönetim DüĢüncesi

Modern yönetim anlayıĢı dönemi, klasik ve neo-klasik yaklaĢımlarca ortaya atılmıĢ ya da benimsenmiĢ fikir, görüĢ ve varsayımları bir bütün içinde birleĢtiren ve anlamlı sentezlere ulaĢmayı amaçlayan çalıĢmaların yapıldığı, birleĢtirici kuramların ortaya atıldığı dönemdir. Modern yönetim düĢüncesi; sistem yaklaĢımı ve durumsallık yaklaĢımından oluĢmaktadır³⁸.

2.2.4.1. Sistem YaklaĢımı

Sistem yaklaĢımı biyolog Ludwig Von Bertalanffy‟ın 1920‟lerde baĢlattığı “Genel Sistem Kuramı”ndan kaynaklanmaktadır.

Genel sistem kuramına göre, sistemler çok karmaĢık yapı ve iĢleyiĢlere sahiptir. Her sistem, yakın çevresiyle doğrudan, uzak çevresi ile dolaylı etkileĢimlerde bulunmaktadır. Ayrıca sistemler, birbirleriyle iliĢkili birimlerden oluĢmuĢtur. Bu birimler, sistemin amacını gerçekleĢtirecek Ģekilde birbirleriyle bağlantılı olarak iĢlev görmektedir. Bu nedenle birimleri, birbirinden bağımsız olarak kesin ve katı kurallarla açıklama

31 olanağı yoktur. Bir birimin yapı ve iĢleyiĢi, diğer birimlerin yapı ve iĢleyiĢinden doğrudan veya dolaylı olarak etkilenmektedir⁷⁶.

En basit tanımla sistem, çeĢitli elemanların bir bütünü oluĢturacak Ģekilde birleĢmesidir¹¹². BaĢka bir ifadeyle, sistem;

“parçalardan oluĢan, parçaların birbiriyle ve dıĢ çevreyle iliĢkilerinin ve etkilerinin bulunduğu, diğer sistemlerden farklı, örgütlenmiĢ ve bölünmez bir bütündür”⁵³. Bir sistemin taĢıması gereken unsurlar Ģunlardır⁷⁶:

 Sistem belirli alt birimlerden (parçalardan) oluĢmalıdır.

 Sistem birimleri arasında sıkı bir iliĢki vardır.

 Sistem belirli bir amacı gerçekleĢtirmeye yönelik olmalıdır.

 Sistemin belirli bir sınırı (büyüklüğü) olmalıdır.

 Sistemin iç ve dıĢ çevresi bulunmalıdır.

 Sistem iç ve dıĢ çevresi ile etkileĢim içinde olmalıdır.

 Sistemin girdileri, iĢleyiĢi, çıktıları, dengesi ve denetimi

 Sistemin girdileri, iĢleyiĢi, çıktıları, dengesi ve denetimi

Belgede T.C. GAZĠ ÜNĠVERSĠTESĠ SAĞLIK BĠLĠMLER ENSTĠTÜSÜ BEDEN EĞĠTĠMĠ VE SPOR ANABĠLĠM DALI (sayfa 27-0)