Yönetim Biçimlerinin KarĢılaĢtırılması

Bir kiĢi olarak yönetici, bilgisini, becerisini, değerini ve davranıĢ örüntülerini örgüte getirmektedir. Bu onun yönetsel davranıĢını dolayısıyla onun yönetim biçimi kimliğini oluĢturmaktadır. Yönetim biçimi olumsaldır ve yöneticinin en iyi yolu da yoktur⁷⁷. Olumsallık Kuramı’na göre hiçbir yönetim biçimi kötü değildir. Eğer bir yönetim biçimi örgütün üretimine elveriĢli ve iĢgörenin niteliğine uygun değilse, ancak o zaman o yönetim biçimi kötüdür⁸.

Unutulmamalıdır ki her yönetim biçimi uygulandığı örgüte ve örgütün durumuna göre nitelik kazanmaktadır. Örgütlerin yönetilmesinde tek bir doğru yol yoktur. Bu daha çok tarihsel koĢullara, örgütün amacına ve en önemlisi yönetimin insanla ilgili düĢünceleri ile örgüt üyelerinin gerçek özellikleri arasındaki uygunluğa bağlıdır. Yöneticinin iĢgörenler hakkındaki düĢünceleri, onun bir ölçüde yönetim biçimini belirler⁹⁰.

Örgütte uygulanacak yönetim biçimi, iĢgörenlerin iĢten doyumlarını ve örgütsel amaçların planlanan düzeyde gerçekleĢtirilmesini sağlamalıdır. Yönetim ve örgüt bu amaçlara ulaĢılması için bir araçtır.

Yönetim biçiminin kendisi bir araç değildir. Bu açıdan bakıldığında yetkeci, koruyucu, destekçi, birlikçi ve baĢıboĢ yönetim biçimlerinin her birinin uygulanabileceği bir örgüt vardır. Ancak örgütün içinde olmasa bile

77 örgütün dıĢında toplumca benimsenen yönetim biçimi demokrasidir. Bu yüzden ne tür örgüt olursa olsun, örgütlerin seçeceği yönetim biçimlerinin demokrasiye doğru yönelmesi gerekmektedir. Örgüt içinde demokrasiye doğru yönelen yönetim biçimleri de destekçi ve birlikçi yönetim biçimleridir.

Yönetenlerin ve yönetilenlerin bu yönetim biçimlerine alıĢmaları, giderek örgütleri demokratikleĢtirecek ve yönetimleri katılmalı yapacaktır⁸.

Tüm bunların yanında yönetim biçimlerinin uygulanmasının ortaya koyduğu kimi sonuçlar vardır. AĢağıdaki tabloda yönetim biçimleri karĢılaĢtırmalı olarak incelenmiĢtir.

78 ġekil 7: Yönetsel DavranıĢ Kuramlarının KarĢılaĢtırılması⁸

ġekil 7‟ye bakıldığında, yönetim biçimleri, dayanakları, yönelimleri, iĢgörenin yönelimi, psikolojik sonuçları, iĢgörenlerin karĢılanan gereksinimleri, iĢgörenin ulaĢtığı edim düzeyleri ve iĢgörenler için öngörülen moral ölçütü açısından birbirinden ayrılmaktadır.

Yetkeci yönetim biçiminin uygulandığı örgütlerde yönetici gücünü, yasal kaynakların sağladığı yetkeden ve geleneklerden, koruyucu yönetim biçiminin, ekonomik kaynaklardan, destekçi yönetim biçiminin ise, yetkeden ve ekonomik kaynaklardan çok liderlikten aldığı görülmektedir.

YETKECĠ KORUYUCU DESTEKÇĠ BĠRLĠKÇĠ

DAYANAĞI Erk Ekonomik

Kaynaklar Önderlik KarĢılıklı Katkı

YÖNETSEL

YÖNELĠMĠ Yetke Maddesel

Ödüller Destek Takım

ÇalıĢması

ĠġGÖREN

YÖNELĠMĠ Ġtaat Güvenlik Edim Sorumluluk

PSĠKOLOJĠK SONUÇ

KiĢisel Bağımlılık

Örgütsel

Bağımlılık Katılma Özdenetim Özyönetim

79 Yine aynı Ģekil incelendiğinde, yetkeci yönetim biçiminde, iĢgörenden beklenen koĢulsuz ve Ģartsız itaattir. Koruyucu yönetim biçiminin uygulandığı örgütlerde iĢgörenin, güvenlik ve toplumsal gereksinmeleri karĢılandığında, üretim gücünü örgütsel amaçlar için harcayacağına inanılmaktadır. Destekçi yönetim biçiminin uygulandığı örgütlerde iĢgörenin edilgen olmaktan çok etkin olmayı; örgütsel amaçlara karĢı olmaktan çok örgütsel amaçları gerçekleĢtirmek için gerekeni yapmayı; sorumluluktan kaçmaktan çok sorumluluk almayı; yönetimce fırsat verildiğinde yönetime katılmayı isteyen yapıda olduklarına inanılmaktadır. Birlikçi yönetim biçiminde, iĢlerin yapılmasında kullanılan yöntem takım çalıĢmasıdır. Takım çalıĢmasında iĢin niteliği gereği kim daha yeterli ise o anda o liderdir. Duruma göre yeterli kiĢiye devredilebilen bir liderlik anlayıĢı vardır. Yönetici, örgütsel lider olarak, bu durumsal liderliğe gereken ortamı yaratan kiĢidir. Takım çalıĢmasında her iĢgören, takım çalıĢmasının, yapılan iĢin gereği olan sorumluluğu gönülllü olarak kabul etmektedir. Her iĢgören, yöneticinin, istediği için değil, iĢinin gereği olarak yüklendiği sorumluluğu için niteliğini, niceliğini yükseltmektedir¹⁰.

Yetkeci yönetim biçiminin uygulandığı örgütlerde, kurallara, buyruklara uysallık derecesi yükseldikçe, iĢgörenin törel değeri de yükselmektedir. ĠĢgörenin uysallık derecesi konuĢmadan, olumsuz tutum takınmadan verilen buyrukları yerine getirmeye çalıĢmasındaki beğenilebilirliğidir. Koruyucu yönetim biçiminin moral ölçütü, iĢgörenin örgütten sağladığı doyumun derecesidir. Eğer, iĢgören örgüt içinde, mutlu, uyumlu, iyi iliĢkiler içinde ise iĢgöreninde morali yüksektir. Destekçi yönetim biçiminin moral ölçütü, iĢgörenin güdülenmesinin derecesidir. Bu yaklaĢımla, iĢgören fizyolojik ve güvenlik gereksinmelerinin üstünde daha yüksek kademedeki gereksinmelerin karĢılanması için güdülenmektedir.

Birlikçi yönetim biçiminin moral ölçütü, iĢgörenin üyesi olduğu takımda kabul edilen önerilerinin nicelikçe ve nitelikçe yüksekliği, bunun sonunda ulaĢtığı güdülenme ve psikolojik doyumun derecesinin artmasıdır.

80 2.5.3. Yöneticilerin Uyguladığı Yönetim Biçimleriyle

Liderlik DavranıĢlarının KarĢılaĢtırılması

Liderlik üzerine yapılan çalıĢmalar ile yöneticilerin nasıl davranacağına ve özelliklerinin neler olacağına katkıda bulunacak pek çok bulgu elde edilmiĢtir. Bu bulgulardan ve örgütlerde yapılan çalıĢmalardan yararlanılarak da yönetsel davranıĢ kuramları geliĢtirilmiĢtir.

Liderlik açısından bir grubu bir gruptan ayıran ölçütlerden birisi liderin liderlik biçimi yani liderin davranıĢ tipidir. Yönetimde de yöneticinin yönetim biçimi ya da yöneticinin yönetsel davranıĢ ve anlayıĢı bir örgütü baĢka bir örgütten ayıran etmendir.

Daha önce de belirtildiği gibi liderin davranıĢ tipleri; otokratik, demokratik ve serbesiyetçi (baĢıboĢ) olarak, yöneticinin yönetsel davranıĢı (yönetim biçimi); yetkeci (otokratik), koruyucu, destekçi, birlikçi ve baĢıboĢ (serbesiyetçi) Ģeklinde sınıflandırılmıĢtı. Bu bölümde yönetici ve liderlerin davranıĢ biçimleri birlikte incelenmeye çalıĢılacaktır.

Örgütsel baĢarının sağlanmasında, liderler tarafından seçilen ve yönetim anlayıĢlarını yansıtan uygun liderlik tarzı seçimi, önemli bir rol oynamaktadır. Çünkü liderlik tarzı, liderin örgütsel amaçları gerçekleĢtirmesinde, karĢılaĢılan sorunların çözümünde, çalıĢanların motivasyonunu ve iĢ ortamını dikkate alarak seçmiĢ olduğu davranıĢ biçimidir⁵⁷. Aynı Ģekilde yönetim biçimi ya da yönetiçinin davranıĢ biçimi de, yöneticilerin belirlenmiĢ amaçları gerçekleĢtirmedeki görev davranıĢı ile iĢgörenlerle kurduğu iliĢki davranıĢının bir bütünüdür.

Aslında bu kavramları birbirinden kesin çizgilerle ayırmak oldukça zordur. Bir örgütte hedeflenen amaçlara ulaĢılabilmesi için

81 gösterilen liderlik tarzları ya da yöneticilerin yönetsel davranıĢları bir bütünün parçalarıdır ve ayrı Ģekilde değerlendirilmemelidir.

Liderlik tarzlarından otokratik liderlik, yöneticilerin göstermiĢ oldukları yetkeci (otokratik) yönetim biçimi ile oldukça benzer özellikler taĢımaktadır. Otokratik liderliğin yerine yetkeci liderlik kelimesi de kullanılmaktadır. Bu liderlik tipinde güç ve kararlar liderde toplanmıĢ ve lider, her türlü yetki ve sorumluluğu üzerine almıĢtır. Astlar (izleyiciler), yalnızca lideri izlemekle yetinmekte, liderin planlarından, olay ve kararlardan habersiz durumdadırlar. Liderin, yetkisine karĢı korku, güvensizlik veya en azından çekingenlik duymaktadırlar¹⁰⁴. Otokratik lider, hiçbir açıklamaya ya da tartıĢmaya dayanmaksızın kendisine göre emirler ve direktifler veren kiĢidir. Bu tarz liderler, iĢe yönelik bir yönelim gösterirken, astlarıyla iletiĢim düzeyleri oldukça azdır ve onları önemsememektedirler

Yetkeci (otokratik) yönetim biçiminde de hemen hemen aynı özellikler yer almaktadır. Yetkeci yöneticinin asıl ilgisi görev ya da iĢ üzerinde toplanmıĢtır. Bu tarz yöneticiler insandan çok iĢe önem vermekte³ tek adam yönetimine inanmakta ve aynı zamanda kararlarını tek baĢına almaktadırlar. ĠĢgörenlerle iliĢkileri az ve tek yönlüdür. Yetkeci yöneticilerin güdüleme ve etkileme aracı genellikle korku salmaya yöneliktir⁸.

Liderlik tarzlarının bir diğeri de demokratik liderliktir. Bu liderler, yönetim yetkisini izleyenlerle paylaĢma eğilimi taĢımaktadırlar. Bu nedenle, amaçların, plan ve programların belirlenmesinde, iĢ bölümünün yapılmasında daima astlarından aldıkları fikir ve düĢünceler doğrultusunda liderlik davranıĢını belirlemeye özen göstermektedirler⁴⁴. Demokratik liderler astlarına samimi davranmakta ve onlara değer vermektedirler. Bu liderlik tarzında cezadan çok ödül sistemi uygulanmaktadır¹¹².

82 Demokratik nitelikte denilebilecek yönetim biçimleri ya da yönetici davranıĢları ise koruyucu, destekçi ve birlikçi anlayıĢtır. Koruyucu yönetim biçimi 1930‟lu yıllarda insan iliĢkileri akımı ile ortaya çıkmıĢ, bu akım ile örgütlerde iĢgörenlere daha insancıl davranılmaya baĢlanmıĢ ve iĢgörenlerin iĢten psikolojik doyum sağlaması ve kendilerini güven içinde hissetmeleri düĢüncesi benimsenmiĢtir. Koruyucu yönetim biçiminde yöneticinin erk kaynağı ekonomik kaynaklardır ve yönetici iĢgörenlerin ekonomik yönden doyumunu sağlayarak onların örgüte bağlanmasını ve örgütün amaçları için çalıĢmalarını hedeflemektedir²⁷. Bu tarz yöneticiler iĢgörenleri sever ve onlara güvenir, yetkesini kullanırken bazen iĢgörenlerin katılımını sağlar, bazen de kendisi karar verir.

Liderlik araĢtırmalarında iliĢki ya da insana ilgi gösteren lider davranıĢına benzer davranıĢ gösteren koruyucu yönetici, iĢgörenlerin gereksinmelerinin karĢılanması ve mutluluklarının sağlanması için çalıĢır.

Bu yönetim biçimi çoğu zaman yetkeci davranıĢ göstermesine karĢın insana olan ilgisi yüzünden babacan olarak da tanımlanmaktadır⁷⁷. Bu noktadan hareketle, koruyucu yönetici davranıĢını yarı-demokratik liderlik anlayıĢına benzetmek mümkündür.

Demokratik diye nitelendirilebilecek diğer bir yönetim anlayıĢı ise destekçi yönetim biçimidir. Bu yönetim anlayıĢı Likert‟in destekçi iliĢkiler ilkesinden ortaya çıkmıĢtır. Bu tarz yöneticiler, liderlik aracılığıyla, iĢgörenlerin örgütün amaçlarını gerçekleĢtirmek için ortam hazırlamaktadır. ĠĢgörenlere önemli ölçüde güvenen yönetici iĢgörenlerin sorumluluk almaya hazır olduklarını düĢünmektedir²⁷. ĠĢgörenler iĢ konusunda yöneticileriyle konuĢmakta özgürdür ve yönetici karar verirken çoğu kez iĢgörenlerin görüĢlerine baĢvurmaktadır.

Birlikçi yönetim biçimi de demokratik olarak değerlendirilebilecek baĢka bir yönetim anlayıĢıdır. Birlikçi yönetim biçimi

83 destekçi yönetim biçiminin daha kapsamlı Ģeklidir. Birlikçilik, takım kavramıyla açıklanmaktadır. Bu yönetim biçiminin erk kaynağı da üretim konularında uzmanlığı ve örgütsel liderliğidir. Bu tarz yöneticiler örgütte yapılacak iĢler için iĢgörenlere kılavuzluk etmektedirler. ĠĢlerin yapılması konusunda takımın büyük bir özgürlüğü vardır. ĠĢgörenlere güven tamdır ve her zaman kararlar birlikte alınmaktadır.

Liderlik davranıĢ tiplerinden sonuncusu serbesiyetçi (baĢıboĢ) liderliktir. Bu liderlik biçiminde politika ve kurallar yer almamakta, grup üyelerin yapmak istedikleri her Ģeyi yapmalarına izin verilmektedir.

Lider, grup amaçların belirlenmesinde ve sorunların çözümünde kendi baĢınadır⁹⁷. Bu tarz liderler, yetkiye sahip çıkmamakta ve yetki kullanma haklarını tamamıyla astlara bırakmaktadırlar⁴⁵.

Serbesiyetçi liderlik tarzını baĢıboĢ yönetim biçimiyle özdeĢleĢtirmek mümkündür. Çünkü baĢıboĢ yönetici anlayıĢı da serbesiyetçi liderlik tarzı gibi, herkesin yapmak istediği Ģeyi yapabildiği, plan ve programların olmadığı bir yönetim anlayıĢıdır. Bu yönetim biçimi, ne örgütün hedeflerine ne de örgüt içi insan iliĢkilerinin iyileĢtirilmesine önem vermektedir. BaĢıboĢ yönetici örgüt içi sorunlardan, kiĢisel ve duygusal davranıĢlara karıĢmaktan uzak durmaktadır¹⁹.

2.6. Türkiye’de Spor Yönetimi

2.6.1. Spor Yönetiminin Tarihsel GeliĢimi

Türk spor sisteminin yapılanma sürecini; örgütsüz ve himayeciliğe yönelik 1923 (Cumhuriyet) öncesi dönem, Türkiye Ġdman Cemiyeti Ġttifakı (1922-1936) kuruluĢu ile birlikte, sporda demokrasi adımlarının atıldığı gönüllü birlikler dönemi, Türk Spor Kurumu ile, devletin

84 spor yönetiminde ağırlığını hissettirdiği dönem, 3530 sayılı yasa ile Beden Terbiyesi Genel Müdürlüğü (1938-1983) ve bu yasanın devamı niteliğindeki 3289 Sayılı Yasa (21 Mayıs 1986) ile devam eden dönemler içerisinde incelemek olasıdır⁹⁵.

Türkiye‟de ilk spor teĢkilatlanmaları kulüpleĢme hareketiyle baĢlamıĢ ve sonuç itibariyle 1800 yılların hemen sonu ve 1900‟lü yılların hemen baĢında gerek yabancı gerek Türk gençleri tarafından kurulan kulüpler ve kulüplerin kendi aralarında oluĢturdukları 1903 Ġstanbul Futbol Birliği, 1910 yılında Ġstanbul Futbol Kulüpleri Ligi, 1913 Cuma ligi. Türk spor teĢkilatlanmaları her ne kadar resmi spor teĢkilatı kimliği taĢımasalar da Türk spor teĢkilatlanmasının çekirdeğini oluĢturması bakımından önemli bir sürecin baĢlangıcı olarak kabul edilmektedir. Bu süreç Türk sporunun dönüm noktası kabul edilen Türkiye Ġdman Cemiyetleri Ġttifakının kurulmasına kadar devam etmiĢtir⁴¹.

KuruluĢ süreci 22 Mayıs 1921‟de baĢlayan Türkiye Ġdman Cemiyeti Ġttifakı, 22 Mayıs 1922‟de Cemiyetler Kanunu‟na göre tüzel kiĢiliği olan ve bu yönüyle Türkiye‟nin ilk spor yönetimi olarak belirlenen federatif nitelikte olup, tescil iĢlemleri tamamlanarak kurulmuĢtur. Türkiye Ġdman Cemiyetleri Ġttifakı‟nın örgütsel ve yönetsel ideolojisi, “gönüllü spor birlikleri” olarak devlete karĢı özerk bir biçimde kurulan spor teĢkilatıdır⁵¹.

Türkiye Ġdman Cemiyetleri Ġttifakı‟nın merkez teĢkilatı; Genel Kongre, Genel Merkez ve Federasyonlardan, TaĢra TeĢkilatı da Bölge Merkez Kurulu, Bölge Beden Eğitimi ve Spor Heyetleri, Bölge Kongresi ve Kulüplerden oluĢmaktadır. Bu yapısıyla Türkiye Ġdman Cemiyetleri Ġttifakı âdemimerkeziyetçi bir örgüt örneğidir³⁴.

85 Ġlk spor teĢkilatı olan Türkiye Ġdman Cemiyetleri Ġttifakı uzun yıllar ağırlığı Ġstanbul‟da olmak üzere faaliyetlerine devam etmiĢtir⁶⁴. Fakat zamanla kulüpler arası çekiĢmeler, sürtüĢmeler ve bölünmeler Türkiye Ġdman Cemiyetleri Ġttifakı‟nın zayıflamasına yol açmıĢtır. Demokrasi dıĢı alınan kararlar, sonuçları etkileyecek yan tutmalar yanında, eski kulüplerin, yeni kurulan kulüplere Türkiye Ġdman Cemiyetleri Ġttifakı‟nın kapılarını kapatması gibi sebepler sporda yeniden yapılanma arayıĢına gidilmesini zorunlu kılmıĢtır⁹⁵.

Türkiye Ġdman Cemiyetleri Ġttifakının sekizinci ve son genel kurulu 13-18 ġubat 1936 tarihinde yapılmıĢ çok tartıĢmalı geçen bu kurulda yeniden örgütlenme kararı alınarak Türkiye Ġdman Cemiyetleri Ġttifakı Türk Spor Kurumu olarak Cumhuriyet Halk Partisi‟ne bağlanmıĢtır⁵¹.

Türk Spor Kurumu‟nun yapılanma anlayıĢı da Türkiye Ġdman Cemiyetleri Ġttifakı‟ndan farklı değildir. Fakat Türk Spor Kurumu‟nun genel kurulunda, hükümetin, Genelkurmayın, üyeleri ve dönemin tek partisi Cumhuriyet Halk Partisi‟nin baĢkanlık divanlığınca kurumun bütçe ve çalıĢma programlarını onaylamasıyla Türk Spor Kurumu devletin bir organı gibi görülmüĢtür. Türk Spor Kurumunun bu yapısından dolayı partilerin kiĢisel hırs ve amaçları spora karıĢmıĢ, spordaki bazı olumsuz hadiseler partiye sıçramıĢtır. Bu durum sosyal ve siyasal çevrelerde gruplaĢmalara yol açmıĢ, spor hizmetinin sunulmasında “fırsat eĢitliği” ilkesi ihlal edilmiĢtir⁴⁰.

Türk Spor Kurumu‟nun merkez örgütü, Genel Kongre, Genel Merkez ve Federasyonlardan, taĢra teĢkilatı ise, Spor Çevreleri, Bölge Kongreleri, Spor Bölgeleri, Bölge Heyetleri, Ajanlar, Lig Heyetleri, Spor Kulüpleri ve Spor Yuvalarından oluĢmaktadır³⁴.

86 Türk Spor Kurumu‟nun ilk bakıĢta, merkez ve taĢra organlarının olması ve bunların görev, yetki ve sorumlulukları bakımından tam anlamıyla ademimerkeziyetçi ve demokratik bir spor teĢkilatı görüntüsü verilse de uygulamada bu anlayıĢa uyulmadığı görülmektedir.

Dolayısıyla Türk Spor Kurumu dönemi (1936-1938), 1938 tarih ve 3530 sayılı Beden Terbiyesi Kanunu‟na bir hazırlık ve onun ön denemesi olup, Türk spor yönetiminde ademimetkeziyetçi model ve anlayıĢtan merkeziyetçiliğe geçiĢte bir ara dönem olarak değerlendirilebilir³⁴.

Spor yönetiminin temel örgütlenme birimi olan kulüplerin kendi iĢlerini kendilerinin yönetmelerine dayalı “federatif” model 14 yıl süre ile denenmiĢ, hem kulüpler arası rekabeti uygar ölçülere indirmede, hem sporu Ġstanbul dıĢına yaymada, hem de sporda çeĢitliliğe yönelmede baĢarısız kalınmıĢtır. Daha sonra iki yıl süreyle, o tarihlerde Almanya‟da uygulanmaya konulan modelle, sporun, devletin kendisince doğrudan değil, devletin partisince (ya da devletin destekçi kuruluĢlarınca) yönetilmesi sınanmıĢ, ama bir önceki dönemin yönetsel-örgütsel sonuçları tekrarlayınca bu modelin de yürütülmeyeceği anlaĢılmıĢtır. Bunun sonucunda geriye tek yönetsel seçenek olarak, sporun doğrudan doğruya devletçe yönetilmesine karar verilmiĢtir⁵¹.

Böylece 1938 yılında 3530 sayılı Beden Terbiyesi Kanunu çıkarılarak, Türkiye‟de spor alanında kamu otoritesinden sorumlu, tüzel kiĢiliğe sahip, katma bütçeli ve merkezi Ankara‟da bulunan Beden Terbiyesi Genel Müdürlüğü teĢkilatı kurulmuĢtur. Beden Terbiyesi Genel Müdürlüğü‟nün BaĢbakanlığa bağlı bir kuruluĢ olması ve Genel Müdürün BaĢbakan tarafında seçilerek CumhurbaĢkanınca atanması, bu teĢkilatın tam manasıyla merkeziyetçi ve otoriter bir teĢkilat olmasına neden olmuĢtur³⁴.

87 Beden Terbiyesi Genel Müdürlüğü yukarıda da belirtildiği gibi kuruluĢu 1938‟den itibaren farklı üst kuruluĢlara bağlanarak günümüze kadar varlığını sürdürmüĢtür. Ġlk kurulduğu yıl olan 1938‟de BaĢbakanlığa, 1942‟de Milli Eğitim Bakanlığına, 1960‟da tekrar BaĢbakanlığa, 1970‟de Gençlik ve Spor Bakanlığına, 1983‟de Milli Eğitim Gençlik ve Spor Bakanlığına, 1989‟da spordan sorumlu bir devlet bakanlığı vasıtasıyla tekrar BaĢbakanlığa bağlanmıĢ⁵⁹, son olarak da 2011 yılında 638 Sayılı Kanun Hükmünde Kararname ile Gençlik ve Spor Bakanlığı kurulmuĢtur.

Gençlik ve Spor Genel Müdürlüğü‟nün adı Spor Genel Müdürlüğü olarak değiĢtirilerek Bakanlığa bağlanmıĢtır¹¹⁴.

2.6.2. Spor Yönetiminin Bugünkü Yapısı (2011 .….)

Gençlik ve Spor Bakanlığı 638 Sayılı Kanun Hükmünde Kararname ile 3.6.2011 tarihinde kurulmuĢtur. Bakanlık, genel manada gençlik ve sporla ilgili plan, program, proje ve politikaları tespit etmek ve uygulanmasını gözetmek gibi görevlerle donatılmıĢ, örgüt yapısı ise Gençlik Hizmetleri Genel Müdürlüğü, Proje ve Koordinasyon Genel Müdürlüğü, Eğitim Kültür ve AraĢtırma Genel Müdürlüğü olmak üzere üç genel müdürlük ve bunlara bağlı daire baĢkanlıklarından oluĢmaktadır.

Ayrıca Bakanlığa bağlı kuruluĢ olarak Spor Genel Müdürlüğü, Yüksek Öğretim Kredi ve Yurtlar Kurumu Genel Müdürlüğü ve Spor-Toto TeĢkilat BaĢkanlığı bulunmaktadır.

Yine 3.06.2011 tarih ve 638 sayılı Kanun Hükmünde Kararname‟nin 31. maddesinin 1. fıkrasıyla 21.05.1986 tarih ve 3289 sayılı Gençlik ve Spor Genel Müdürlüğü TeĢkilat ve Görevleri Hakkında Kanunda yapılan değiĢiklikle Gençlik ve Spor Genel Müdürlüğü‟nün ismi Spor Genel Müdürlüğü olarak değiĢtirilmiĢtir. Gençlik ve Spor Ġl-Ġlçe Müdürlükleri ibareleri ise, Gençlik Hizmetleri ve Spor Ġl-Ġlçe Müdürlükleri

88 olarak değiĢtirilmiĢtir. Bu değiĢiklikle 3289 Sayılı Gençlik ve Spor Genel Müdürlüğü TeĢkilat ve Görevleri Hakkında Kanunda bulunan gençlikle ilgili görevler çıkarılmıĢ, sadece spora yönelik görevler yüklenilmiĢtir. Ayrıca merkez örgütü yapısında yine gençlikle ilgili hizmet birimleri çıkarılmıĢ, bağlı birimler olan Spor-Toto TeĢkilat BaĢkanlığı ise devredilmiĢtir.

TaĢra yapılanması, illerde Gençlik Hizmetleri ve Spor Ġl Müdürlüğü, ilçelerde Gençlik Hizmetleri ve Spor Ġlçe Müdürlüğü yeniden yapılandırılmıĢ ve bu müdürlüklerin ataması Bakan‟a bırakılmıĢtır.

89 3. YÖNTEM

Bu bölümde araĢtırmanın modeli, evren ve örneklemi, veri toplama aracının özellikleri, veri toplama ve verilerin çözümlenmesi üzerinde durulmaktadır.

3.1. AraĢtırma Modeli

Bu araĢtırmada tarama modeli kullanılmıĢtır. Karasar tarama modelini, “geçmiĢte ya da halen var olan bir durumu var olduğu Ģekliyle betimlemeyi amaçlayan araĢtırma”⁶¹ olarak tanımlamıĢtır. AraĢtırmaya konu olan olay, konu, birey ya da nesne kendi koĢulları içinde ve olduğu gibi tanımlamaya çalıĢılır. Onları herhangi bir Ģekilde değiĢtirme ve etkileme çabası gösterilmez bilinmek istenen Ģey vardır ve ordadır. Önemli olan onu uygun bir biçimde gözleyip belirleyebilmektir” Ģeklinde ifade etmiĢtir.

Bu çalıĢmada, Spor Genel Müdürlüğü merkez örgütünde uygulanmakta olan yönetsel davranıĢ ya da yönetim biçimlerini belirleyebilmek ve değerlendirebilmek amacıyla evrene dahil yöneticilerin ve yönetici olmayan personelin görüĢlerine baĢvurulmuĢtur.

3.2. Evren ve Örneklem

AraĢtırmanın evrenini Gençlik ve Spor Bakanlığına bağlı Spor Genel Müdürlüğü merkez örgütünde görev yapan 900‟e yakın yönetici ve yönetici olmayan personel oluĢturmaktadır. Bunlardan 150‟ye yakını yönetici statüsünde çalıĢmaktadır. Yönetici olarak Daire BaĢkanı, ġube Müdürü ve ġef statüsünde çalıĢan kiĢiler kabul edilmiĢtir. Yönetici olmayan personeli ise, spor uzmanı, spor eğitim uzmanı, memur ve

90 diğerleri (spor kontrolörü, sağlık ve bilgi iĢlem personeli) oluĢturmaktadır.

Bu çalıĢmanın örneklemini ise, Random yöntemiyle belirlenmiĢ ve çalıĢmaya gönüllü olarak katılan 355 kiĢi oluĢturmaktadır.

3.3. Veri Toplama Aracı

AraĢtırma konusu belirlendikten sonra konu ile ilgili daha önce yapılmıĢ olan araĢtırmalar incelenmiĢ ve değerlendirilmiĢtir. Spor Genel Müdürlüğü merkez örgütünde görev yapan yöneticilerin yönetim anlayıĢı ya da biçimleri kapsamındaki davranıĢ ve iĢlevlerini belirlemek için geniĢ bir literatür çalıĢması yapılarak bu kurum ile ilgili program, yasa ve yönetmelikler incelenmiĢtir. Daha sonra elde edilen bilgiler ıĢığında 65 ölçek maddesi oluĢturulmuĢtur. Bu maddeler alan ve konu uzmanlarına inceletilmiĢ ve yapılan değerlendirmeler sonucunda 21 madde elenmiĢ, geriye 49 madde kalmıĢtır.

Alan ve konu uzmanlarınca elde edilen veriler ıĢığında düzenlenen ölçek, aynı evrenden 65 kiĢiye ön test amacıyla uygulanmıĢtır.

Ön testten elde edilen verilerle güvenirlik ve geçerlik analizleri yapılmıĢtır (Ek 3). Güvenirlik analizinde Cronbach‟s alfa ve madde analizi yöntemlerinden madde toplam korelasyonu ve alt ve üst çeyrekler testleri kullanılmıĢtır. Geçerlik analizinde ilk olarak uzman görüĢlerine baĢvurularak kapsam geçerliği yöntemi kullanılmıĢ, ön test uygulaması sonrasında ise yapı geçerliğini ölçme amacıyla temel bileĢenler analizi

Ön testten elde edilen verilerle güvenirlik ve geçerlik analizleri yapılmıĢtır (Ek 3). Güvenirlik analizinde Cronbach‟s alfa ve madde analizi yöntemlerinden madde toplam korelasyonu ve alt ve üst çeyrekler testleri kullanılmıĢtır. Geçerlik analizinde ilk olarak uzman görüĢlerine baĢvurularak kapsam geçerliği yöntemi kullanılmıĢ, ön test uygulaması sonrasında ise yapı geçerliğini ölçme amacıyla temel bileĢenler analizi