T.C.
DÜZCE ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ ANABİLİM DALI
YALIN ALTI SİGMA METODOLOJİSİ İLE SÜREÇ
İYİLEŞTİRMEYE YÖNELİK TEKSTİL SEKTÖRÜNDE BİR
UYGULAMA
YÜKSEK LİSANS TEZİ
Gülseren ÇELEBİ GÜRSOY
Danışman: Prof. Dr. Mehmet Selami YILDIZ
Düzce
Aralık, 2020
T.C.
DÜZCE ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ ANABİLİM DALI
YALIN ALTI SİGMA METODOLOJİSİ İLE SÜREÇ
İYİLEŞTİRMEYE YÖNELİK TEKSTİL SEKTÖRÜNDE BİR
UYGULAMA
YÜKSEK LİSANS TEZİ
Gülseren ÇELEBİ GÜRSOY
Danışman: Prof. Dr. Mehmet Selami YILDIZ
Düzce
Aralık, 2020
ii BEYAN
Yüksek lisans tezi olarak sunduğum “Yalın Altı Sigma Metodolojisi ile Süreç İyileştirmeye Yönelik Tekstil Sektöründe Bir Uygulama” başlıklı çalışmanın bilimsel etik ve değerlere uygun bir şekilde tarafımdan yazıldığını, yararlanmış olduğum eserlerin tamamının kaynakça da gösterildiğini ve çalışmanın içinde kullanıldıkları her yerde atıf yapıldığını belirtir ve doğrularım.
iii TEŞEKKÜR
Tez çalışmamın gerçekleştirilmesinde, çok değerli bilgilerini ve tecrübelerini benimle paylaşan bana yol gösterici ve destek olan ve bu noktada kıymetli zamanını ayırarak, bana faydalı olabilmek için elinden geleni yapan çok değerli danışman hocam Prof. Dr. Mehmet Selami YILDIZ’a onun akabinde Dr. Öğr. Üyesi Fuat YALMAN, Dr. Öğr. Üyesi Abdulhamit EŞ ve Dr. Öğr. Üyesi Tahiri MUTLU’ya sonsuz şükran ve saygılarımı sunarım.
Aynı zamanda tez hazırlığım süresince yalın altı sigma uygulama çalışmalarını yapmam da bana yardımcı ve destek olan sayın Hakan ÖZŞEN ve Özgül ŞENOL’a, beni bu zamana kadar sevgi ve merhamet ile büyütüp bugüne gelmemi sağlayan ve benden desteğini hiçbir zaman esirgemeyen annem Rabiye ÇELEBİ’ye ve babam Hüseyin ÇELEBİ’ye ve her zaman yanımda olan canım eşim Enes GÜRSOY’a sonsuz teşekkür ederim.
iv ÖZET
YALIN ALTI SİGMA METODOLOJİSİ İLE SÜREÇ İYİLEŞTİRMEYE YÖNELİK TEKSTİL SEKTÖRÜNDE BİR UYGULAMA
GÜRSOY ÇELEBİ, Gülseren
Yüksek Lisans Tezi, Toplam Kalite Yönetimi Anabilim Dalı Tez Danışmanı: Prof. Dr. Mehmet Selami YILDIZ
Aralık 2020, 126 Sayfa
Yalın altı sigma metodolojisi yalın üretim ve altı sigma olan iki kalite yönetimi kavramının bütünleşmesi olup, her iki kavram tarafından da elde edilen iyileştirmelerin kapsamını ve boyutunu arttırmaya çalışan bir yöntemdir. Bu araştırmanın temel amacı; yalın üretim ve yalın altı sigma metodolojisiyle tekstil sektöründe süreç iyileştirmeye yönelik israfların ve meydana gelen hataların tespit edilmesidir. Bunun yanı sıra; Üretim Akış Zamanı, İşlem Zamanı, Birim Başına Hata Oranı ve Hazırlık Zamanı gibi değerlerde azalma olup olmadığını; İlk Zaman Verimi ile Genel Ekipman Etkinliği değerlerinde ise artma olup olmadığını belirlemektir.
Araştırma Düzce ilinde faaliyet gösteren bir tekstil firması üzerinde yürütülmüştür. Nitel araştırma yönteminin (nitel araştırma deseni) kullanıldığı araştırmada, veriler bizzat araştırmacı tarafından gözlem ve doküman analizi teknikleriyle toplanmıştır. Araştırmada yalın üretim tekniklerinden; değer akış haritalama, toplam üretken bakım, 6S, tam zamanında üretim, kaizen, takt, standart iş, andon ve görsel yönetim teknikleri kullanılmıştır. Verilerin analizinde ve yorumlanmasında minitab ve excel programları kullanılmıştır.
Yalın altı sigmanın Tanımlama-Ölçme-Analiz-Faz Geliştirme-Kontrol döngüsünün başarılı bir şekilde uygulanması ile işletme içerisinde bulunan birçok israf ve hatalı ürün azaltılmıştır. Bu bağlamda da Üretim Akış Zamanın’da %75,13, İşlem Zamanın’da %32,5, Hazırlık Zamanın’da %12,6, Birim Başına Hata Oranı’nda %41,2’lik bir azalmanın olduğu, İlk Zaman Verimi’nde %4,4 ve Genel Ekipman Etkinliği’nde %32,4’lük bir artışın olduğu bulgusuna varılmıştır.
Sonuç olarak yalın üretim tekniklerinden tam zamanında üretim, kaizen, standart iş, 6S ve taktın uygulanması ile Üretim Akış Zamanı, İşlem Zamanı ve Hazırlık Zamanı’nın azalması sağlanmıştır. Toplam üretken bakım, andon, görsel yönetim, iş gücü eğitimi, verimlilik yönetim cihazları ve kumaş kontrol makinasının sürece dahil edilmesi ile Birim Başına Hata Oranı’nın azalması sağlanmıştır. Bu bağlamda Birim Başına Hata Oranı’nın azalması ise İlk Zaman Verimi’nin ve Genel Ekipman Etkinliği’nin artmasına sebep olmuştur.
Anahtar Kelimeler: Yalın Üretim, Yalın Altı Sigma,
v ABSTRACT
AN APPLICATION ON THE TEXTILE SECTOR TOWARDS TO PROCESS IMPROVEMENT WITH THE METHODOLOGY OF LEAN SIX
SIGMA
GÜRSOY ÇELEBİ, Gülseren
Master Thesis, Total Quality Management Department Tez Danışmanı: Prof. Dr. Mehmet Selami YILDIZ
December 2020, 126 Pages
Lean six sigma methodology is the integration of two quality management concepts, lean manufacturing and six sigma, and it is a method that tries to increase the scope and size of the improvements achieved by both concepts. The main purpose of this research is; It is the determination of waste and errors in process improvement in the textile industry with lean production and lean six sigma methodology. And also; Whether there is a decrease in values such as Production Flow Time, Processing Time, Per Unit Error Rate and Preparation Time; It is to determine whether there is an increase in the values of First Time Efficiency and General Equipment Effectiveness.
The research was conducted out on a textile company operating in Düzce province. In the study, in which qualitative research method was used, the data were collected by the researcher by observation and document analysis techniques. Lean production techniques in research; value stream mapping, total productive maintenance, 6S, just in time production, kaizen, takt, standard work, andon and visual management techniques are used. Minitab and excel programs were used in the analysis and interpretation of the data.
With the successful implementation of Lean Six Sigma's Identification-Measurement-Analysis-Phase Improvement-Control cycle, many waste and defective products in the business have been reduced. In this context, there is a decrease of 75.13% in Production Flow Time, 32.5% in Process Time, 12.6% in Preparation Time, 41.2% in Error Rate Per Unit, First Time Efficiency It was concluded that there was an increase of 4.4% in and 32.4% in General Equipment Effectiveness.
As a result, production flow time, processing time and preparation time have been reduced by applying just-in-time production, kaizen, standard work, 6S and takt from lean production techniques. By including total productive maintenance, andon, visual management, workforce training, productivity management devices and fabric control machine in the process, the Per Unit Error Rate was reduced. In this context, the decrease in Per Unit Error Rate has caused an increase in First Time Efficiency and General Equipment Effectiveness.
Keywords: Lean Manufacturing, Lean Six Sigma,
vi İÇİNDEKİLER BEYAN ... ii TEŞEKKÜR ... iii ÖZET... iv ABSTRACT ... v İÇİNDEKİLER ... vi TABLOLAR LİSTESİ ... x ŞEKİLLER LİSTESİ ... xi
KISALTMALAR LİSTESİ ... xii
BİRİNCİ BÖLÜM ... 1 1. GİRİŞ ... 1 1.1. Problem ... 2 1.2. Araştırmanın Amacı ... 3 1.3. Araştırmanın Önemi ... 3 1.4. Araştırmanın Sayıltıları ... 4 1.5. Araştırmanın Sınırlılıkları ... 4 İKİNCİ BÖLÜM ... 5 2. LİTERATÜR İNCELEMESİ ... 5 2.1. Yalın Üretim ... 5
2.1.1. Yalın Üretim Kavramı ... 5
2.1.2. Yalın Üretimin İlkeleri... 7
2.1.2.1. Değer ... 7
2.1.2.2. Değer Akışı ... 8
2.1.2.3. Sürekli Akış ... 9
2.1.2.4. Çekme ... 9
2.1.2.5. Mükemmellik ... 10
2.1.3. Yalın Üretim Teknikleri... 11
2.1.3.1. Değer Akış Haritalama (VSM) ... 11
2.1.3.2. Tam Zamanında Üretim (JIT) ... 12
2.1.3.3. Kaizen ... 13
vii
2.1.3.5. Kanban ... 15
2.1.3.6. Poka-Yoke ... 16
2.1.3.7. Yerleşim Optimizasyonu ... 17
2.1.3.8. Toplam Üretken Bakım (TPM) ... 19
2.1.3.9. Standart İş ... 20
2.1.3.10. Görsel Yönetim (Mieruka) ... 20
2.1.3.11. Andon ... 21
2.1.3.12. Jidoka ... 21
2.1.3.13. Üretim Talep Dengeleme (Heijunka) ... 22
2.1.3.14. Hoshin Kanri ... 23
2.1.3.15. İş ve Kapasite Dengeleme (Yamazumi) ... 23
2.1.3.16. Shojinka (İş Gücü Dengeleme) ... 24
2.1.3.17. Tempo (Takt Süresi) ... 25
2.1.3.18. Tek Dakikalarda Kalıp Değiştirme (SMED) ... 25
2.1.3.19. Problem Çözme ve Raporlama (A3 Raporlama) ... 26
2.1.4. Yalın Üretimde Sekiz İsraf ... 27
2.2. Altı Sigma ... 34
2.2.1. Altı Sigma Kavramı ... 34
2.2.2. Altı Sigmanın İlkeleri ... 36
2.2.2.1. Müşteri Odaklılık ... 36
2.2.2.2. Verilere ve Gerçeklere Dayalı Yönetim ... 37
2.2.2.3. Sürece Odaklanma, Yönetim ve İyileştirme ... 37
2.2.2.4. Proaktif Yönetim ... 38
2.2.2.5. Sınırsız İş Birliği ... 38
2.2.2.6. Mükemmele Yöneliş, Başarısızlığa Karşı Hoşgörü ... 38
2.2.3. Altı Sigmada Görev ve Sorumluluklar ... 39
2.2.3.1. Şampiyon ... 40
2.2.3.2. Uzman Kara Kuşak ... 40
2.2.3.3. Kara Kuşak ... 40
2.2.3.4. Yeşil Kuşak ... 40
2.3. Yalın Altı Sigma ... 45
viii
2.3.2. Yalın Üretim ile Altı Sigma Metodolojisinin Bütünleştirilmesi ... 46
2.3.3. Yalın Altı Sigma DMAIC Modeli ve Araçları ... 49
2.3.3.1. Tanımlama (Define) Aşaması ... 50
2.3.3.1.1. Problem Tanımı ... 50
2.3.3.1.2. Akış Şeması ... 52
2.3.3.1.3. SIPOC Şeması ... 52
2.3.3.1.4. Proje Tüzüğü ... 52
2.3.3.1.5. Mevcut Durum Haritası ... 53
2.3.3.2. Ölçme (Measure) Aşaması ... 53
2.3.3.2.1. Veri Koleksiyonu ... 54
2.3.3.2.2. İsraf Kategorizasyonu ... 54
2.3.3.2.3. Aktivite Kategorizasyonu ... 54
2.3.3.2.4. Süreç Yeterliliği ... 54
2.3.3.3. Analiz (Analysis) Aşaması ... 55
2.3.3.3.1. Pareto Analizi ... 55
2.3.3.3.2. Sebep-Sonuç Diyagramı (Balık Kılçığı Diyagramı) ... 56
2.3.3.4. Faz Geliştirme (Improvement) Aşaması ... 57
2.3.3.4.1. Gelecekteki Durum Haritası ... 58
2.3.3.4.2. Neden Doğrulama ... 58
2.3.3.5. Kontrol (Control) Aşaması ... 58
2.3.3.5.1. Kontrol Grafiği ... 59
2.3.3.5.2. Sürdürülebilirlik Planı ... 59
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM ... 65
3. ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ ... 65
3.1. Araştırmanın Genel Tasarımı ve Araştırma Modeli ... 65
3.2. Araştırmanın Evren ve Örneklemi... 66
3.3. Veri Toplama Aracı ve Verilerin Toplanması ... 66
3.4. Verilerin Analizi ... 67
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM ... 69
4. YALIN ALTI SİGMA METODOLOJİSİNİN HAZIR GİYİM İŞLETMESİNDE UYGULANMASI ... 69
ix
4.1. Firmanın Hakkında Genel Bilgiler ... 69
4.2. İşletmede Yalın Altı Sigma ile İlgili Yapılan Çalışmalar ... 70
4.2.1. Tanımlama (Define) Aşaması ... 71
4.2.1.1. Problem tanımı ... 71
4.2.1.2. Akış şeması ... 71
4.2.1.3. Proje Tüzüğü ... 72
4.2.1.4. SIPOC Şeması ... 73
4.2.1.5. Mevcut durum haritası ... 73
4.2.2. Ölçme (Measure) Aşaması... 77
4.2.2.1. Veri Koleksiyonu ... 77
4.2.2.2. Süreç Yeterliliği ... 80
4.2.2.3. İsraf Kategorizasyonu ... 81
4.2.2.4. Aktivite Kategorizasyonu... 81
4.2.3. Analiz (Analyze) Aşaması ... 85
4.2.3.1. Pareto Şeması ... 86
4.2.3.2. Neden ve Sonuç Şeması ... 87
4.2.4. Faz Geliştirme (Improvement) Aşaması ... 88
4.2.4.1. Gelecek Durum Haritası ... 89
4.2.4.2.Neden Doğrulama ... 94 4.2.5. Kontrol Aşaması ... 95 4.2.5.1. Kontrol Grafiği ... 96 4.2.5.2. Sürdürülebilirlik Planı ... 98 BEŞİNCİ BÖLÜM ... 103 5. SONUÇ ve ÖNERİLER ... 103 5.1. Sonuç ve Tartışma ... 103 5.2. Öneriler ... 105
5.2.1. Sektöre ve Uygulayıcılara Yönelik Öneriler ... 105
x TABLOLAR LİSTESİ
Tablo 1. Sigma Seviyeleri için Milyon Fırsatta Hata Oranları ve Başarı Oranları ... 35
Tablo 2. Altı Sigmada Görev ve Sorumluluklar ... 39
Tablo 3. Yalın Üretim ve Altı Sigma Karşılaştırması ... 46
Tablo 4. Yalın Üretim ve Altı Sigmanın Teorik Sinerjileri ... 48
Tablo 5. Yalın Üretim, Altı Sigma ve Yalın Altı Sigma Metodolojilerinin İyileştirme Hedefleri ... 48
Tablo 6. CP’nin Yorumu ... 55
Tablo 7. Proje Tüzüğü ... 72
Tablo 8. SIPOC Şeması ... 73
Tablo 9. İşletmenin Aylık Sigma Değerleri ... 78
Tablo 10. Bant Analizi ... 79
Tablo 11. İsraf Kategorizasyonu ... 81
Tablo 12. Kesimhane Bölümünde Değer Katan ve Değer Katmayan Aktiviteler .... 82
Tablo 13. Dikimhane Bölümünde Değer Katan ve Değer Katmayan Aktiviteler ... 83
Tablo 14. Paketleme Bölümünde Değer Katan ve Değer Katmayan Aktiviteler ... 85
Tablo 15. Hata Sayıları ve Yüzdeleri ... 86
Tablo 16. Neden Doğrulama ... 95
Tablo 17. Kontrol Planı ... 97
xi ŞEKİLLER LİSTESİ
Şekil 1. Yalın Üretim İlkeleri ... 7
Şekil 2. Değer Akış Haritalama ... 12
Şekil 3. Politika Açımlama Süreci (Hoshin Kanri) ... 23
Şekil 4. Yamazumi Grafiği ... 24
Şekil 5. İsraf Unsurları ... 27
Şekil 6. Yalın Üretim ve Altı Sigmada Kullanılan Araçlar ... 47
Şekil 7. DMAIC Çerçevesinde Kullanılan Aletler Arasındaki Bağlantı ... 49
Şekil 8. Kano Modeli ... 51
Şekil 9. SIPOC Şeması ... 52
Şekil 10. Pareto Diyagramı Örneği ... 56
Şekil 11. Sebep-Sonuç Diyagramı ... 57
Şekil 12. Kontrol Grafiği ... 59
Şekil 13. Araştırmanın Kavramsal Modeli ... 66
Şekil 14. Üretim Akış Şeması ... 72
Şekil 15. Takım Üst İçin Mevcut Durum Haritası ... 75
Şekil 16. Takım Alt İçin Mevcut Durum Haritası ... 76
Şekil 17. Arka Yaka Genişliği için Süreç Yeterlilik Analizi ... 80
Şekil 18. Kesimhane Değer Yüzdesi ... 83
Şekil 19. Dikimhane Değer Yüzdesi ... 84
Şekil 20. Paketleme Değer Yüzdesi ... 85
Şekil 21. Pareto Analizi ... 87
Şekil 22. Neden ve Sonuç Şeması... 88
Şekil 23. Takım Üst için Gelecek Durum Haritası ... 92
Şekil 24. Takım Alt için Gelecek Durum Haritası ... 93
Şekil 25. İyileştirme Öncesi Kontrol Grafiği ... 96
Şekil 26. İyileştirme Sonrası Kontrol Grafiği ... 98
Şekil 27. Üretim Akış Zamanının Azalışı ... 99
Şekil 28. İşlem Zamanının Azalışı ... 99
Şekil 29. Hazırlık Zamanının Azalışı ... 100
Şekil 30. Birim Başına Hata Oranı (DPU)’nın Azalışı ... 100
Şekil 31. İlk Zaman Verimi (FTY)’nin Artışı ... 101
xii KISALTMALAR LİSTESİ
JIT: Just in Time (Tam Zamanında Üretim)
TPM: Total Productive Maintenance (Toplam Üretken Bakım) VSM: Value Stream Mapping (Değer Akış Haritalama)
SMED: Single Minute Exchange of Dies (Tekli Dakikalarda Kalıp Değiştirme) DMAIC: Define (Tanımlama), Measure (Ölçme), Analyze (Analiz), Improvement
(Faz geliştirme), Control (Kontrol)
SIPOC: Supplier (Tedarikçi), Input (Girdi), Proces (Süreç), Output (Çıktı),
Customer, (Müşteri)
ISO: International Organization for Standarzidation (Uluslararası Standardizasyon
Örgütü)
6S: Seiri (Toparlama), Seiton (Düzen), Seiso (Temizlik), Seiketsu (Standartlaştırma),
Shitsuke (Disiplin), Safety (Güvenlik)
KOBİ: Küçük ve Orta Büyüklükteki İşletmeler TKY: Toplam Kalite Yönetimi
CEO: Chief Executive Officer (İcra Kurulu Başkanı)
DPMO: Defects per Million Opportunities (Milyon Fırsatta Hata Oranı) DPU: Defect per Unit (Birim Başına Kusur)
FTY: First Time Yield (İlk Zaman Verimliliği)
OEE: Overall Equipment Effectiveness (Genel Ekipman Etkinliği) CTQ: Critical to Quality (Kritik Kalite Karakteristiği)
AHP: Analitik Hiyerarşi Prosesi
BİRİNCİ BÖLÜM
1. GİRİŞ
Müşteri isteklerinin sürekli değiştiği model değişikliğinin giderek artıp üretim sayılarının azaldığı küresel rekabet koşullarında hazır giyim işletmelerinin hayatta kalabilmesinin en büyük şartı daima en önde yer alabilmesine bağlıdır. Bunu başarabilmenin yolu ise dönemin yapısına uyum sağlayabilmek ve yeniliklere açık olabilmekten geçmektedir. Bu yüzden hazır giyim endüstrisinde faaliyette olan işletmeler rekabet ortamında daha çok gelişebilmek için model çeşitliliğini arttırarak daha az sayıda, daha kısa sürede, daha kaliteli ve daha ucuz ürünler üretmek durumundadırlar.
Son zamanlarda gelişmiş olan ülkelerde gelir düzeyinin yükselmesi ile birlikte müşteri beklentileri artmış, tüketiciler sürekli yenilik arar hale gelmişlerdir (Eser, 2018). Bu noktada küreselleşme olgusuyla karşılaşan işletmeler uluslararası düzeyde düşünmek ve buna göre hareket etmek zorundadırlar. Bu yüzden işletmeler hazır giyim sektöründe ayakta kalabilmek ve varlıklarını devam ettirebilmek için yalın üretim ve altı sigma kavramlarına ihtiyaç duymaktadırlar.
Yalın felsefe, “Müşteri memnuniyetini sağlayarak sürekli iyileştirme yoluyla israfları tanımlamak ve ortadan kaldırmak için sistematik bir yaklaşım” olarak tanımlanmaktadır (Paneru, 2011). Her türlü üretim israfının belirlenmesi ve değerlendirilmesi şirketlerin rekabet gücünü geliştirme süreci için çok önemli bir unsurdur (Dinis-Carvalho vd., 2019). Yalın üretim kavramı üretim akışının mümkün olduğunca sadeleştirilmesi ve müşteri için değer katan unsurlar çerçevesinde hareket edilmesine dayanmaktadır. Yalın altı sigma kavramı ise yalın üretim ve altı sigma olan iki kalite yönetimi kavramının bütünleşmesinden meydana gelmektedir.
Yalın altı sigmanın amacı işletmelerde toplam maliyeti arttıran ve ürünün verimliliğini gösteren israfı ortadan kaldırarak belirlenen zaman aralığında en az kaynak kullanımıyla ürünleri düşük fiyattan daha kaliteli ve hatasız bir şekilde müşteriye teslimini sağlayabilmektir. Bu işlem bir ürünün tasarımından başlayıp en son aşaması olan müşteriye ulaşmasına kadar ki tüm sürecin iyileştirilmesidir. Aynı zamanda bu çalışma ile birlikte yalın altı sigma kavramı her iki sistemin tek başına elde edebileceğinden daha fazla sonuçlara yol açmaktadır.
Bu çalışma toplamda beş bölümden oluşmakta olup araştırmanın birinci bölümünde; araştırmanın problemi, araştırmanın amacı, araştırmanın sayıltıları ve araştırmanın sınırlılıklarına yer verilmiştir. İkinci bölümünde; yalın üretim ve yalın altı sigma kavramı geniş bir bakış açısıyla ele alınmıştır. Üçüncü bölümde; araştırmanın yöntemi başlığı altında araştırmanın amacı, araştırmanın örneklemi, araştırmanın veri toplama araçları ve analizi incelenmiştir. Dördüncü bölümde; X hazır giyim işletmesi tanıtılmış ve bu firmada uygulanan yalın altı sigma araçları anlatılmıştır. Burada aynı zamanda X hazır giyim işletmesinden elde edilen uygulama örnekleri ile açıklanmış ve yorumlanmıştır. Araştırmanın son bölümü olan beşinci bölümde ise; araştırmaya ait sonuçlar ve öneriler yapılmıştır.
Literatür incelendiğinde tekstil işletmelerinde çok az sayıda yalın altı sigma sistemi ile ilgili çalışma yapıldığı görülmüştür. Dikkat çeken gözlemlerden biri de önceki araştırmacıların tekstil sektöründe sadece yalın üretim teknikleri kullandıklarıdır. Bu yüzden bu araştırma ile burada oluşmuş olan araştırma boşluğu doldurulmak istenmiştir.
1.1. Problem
Dünya ekonomisine büyük oranda değer sağlaması ve ülkelerin kalkınmasında büyük öneme sahip olması sebebiyle hazır giyim sektörü insanlık var olduğu sürece devam edecek bir sektördür. Fakat küreselleşme ile birlikte modanın değişmesine bağlı olarak model sayılarının artıp sipariş sayılarının düşmesi tekstil sektörünü daha karmaşık bir yapı haline getirmiştir. Bu da beraberinde tekstil sektöründe makinelerin ayar değişikliklerini ve hatalı üretimin oluşmasına sebep olmuştur. Karşılaşılan bir diğer büyük problem ise bir ürünün tedarikçiden başlayıp
müşteriye ulaşma süresinin uzun ve israflarla dolu olmasıdır. İşletmeler bu süreçteki uzun üretim sürelerini azaltıp israflardan süreci arındırarak yalın bir üretim sistemi oluşturmak için çalışmak durumundadır. Literatür incelendiğinde tekstil endüstrisinde karşılaşılan bu uzun üretim süresinin ve israfların yalın üretim uygulamalarıyla iyileştirildiği görülmüştür. Fakat üründe oluşan kusurları azaltmak için altı sigma uygulamalarının daha çok otomotiv ve benzeri sektörlerde uygulandığı saptanmıştır. Bu noktada etkin bir yalın altı sigma yönteminin uygulanması ile hazır giyim işletmelerinin maliyetlerinin düşeceği, üretim sürelerinin azalacağı, hata oranlarının düşeceği, performansının daha iyi olup israfların azaltılarak daha sade ve daha verimli bir sistem oluşturulacağı düşünülmektedir.
1.2. Araştırmanın Amacı
Araştırmanın temel amacı; yalın üretim ve yalın altı sigma metodolojisiyle tekstil sektöründe süreç iyileştirmeye yönelik israfların ve meydana gelen hataların tespit edilmesidir. Bunun yanı sıra; Üretim Akış Zamanı, İşlem Zamanı, Birim Başına Kusur (DPU) ve Hazırlık Zamanı gibi değerlerde azalma olup olmadığı; İlk Zaman Verimi (FTY) ile Genel Ekipman Etkinliği (OEE) değerlerinde ise artma olup olmadığı tespit edilecektir. Bu bağlamda çalışmanın amacına ulaşmak için şu sorulara çözüm getirilecektir;
• Yalın altı sigma çerçevesinin bilimsel yönetimi nasıl sağlanmalıdır? • Yalın altı sigma çerçevesinde yalın üretim nasıl geliştirilmelidir?
• Hem yalın hem de sigma araçları yalın sigma çerçevesinin tüm aşamalarında nasıl uygulanmalıdır?
• İşletmede meydana gelen israflar azaltılarak ve hata oranları azaltılarak FTY, OEE, DPU, Hazırlık Zamanı, Üretim Akış Zamanı ve İşlem zamanı nasıl geliştirilmelidir?
1.3. Araştırmanın Önemi
Daha az kaynakla kaliteli ve daha çok iş yapabilmek yalın altı sigma sistemi ile mümkündür. Bu yüzden işletmelerde ilk yapılması gereken yalın altı sigma aracı olan DMAIC döngüsünü oluşturmaktır. Bu sayede tüm üretim süreci
tanımlanmış-ölçülmüş-analiz edilmiş-iyileştirilmiş ve kontrol altına alınmış olacaktır.
Literatürde tekstil sektöründe uygulanan yalın altı sigma çalışmalarının çok nadir olmasından ve sigma seviyesinin hesaplanıp buna göre bir yol haritası çizilmemesinden dolayı bu çalışma tekstil yönetimi açısından ileride yapılacak çalışmalara bir örnek oluşturacak ve yalın altı sigmanın tekstil endüstrisine nasıl uygulanacağına dair fikir sağlayacaktır. Bu araştırmayla aynı zamanda yalın üretim ile geleneksel yönetim sisteminden sıyrılarak çalışanların katılımıyla işletmedeki problemler tespit edilecek, israflar azaltılarak verimlilik ile birlikte karlılığın artması sağlanabilecektir.
1.4. Araştırmanın Sayıltıları
Araştırmanın sayıltıları şu şekildedir;
1. Uygulanan yalın altı sigma uygulamaları ve bu bağlamda kullanılan değerler gerçeği ile birebir aynıdır.
2. Yapılan bu çalışmayla gerçeği yansıtan birçok farklı kaynaktan faydalanılmıştır.
3. Araştırmanın amacına uygun yöntem ve teknikler kullanılmıştır.
1.5. Araştırmanın Sınırlılıkları
Bu araştırmanın evreni, Düzce ilinde bulunan X hazır giyim firmasında gerçekleştirilmiş olup elde edilen veriler 2019 ve 2020 yıllarında kumaş depo, aksesuar depo, kesimhane, dikimhane, paketleme, kalite güvence ve lojistik bölümlerinden alınarak analiz edilmiştir.
İKİNCİ BÖLÜM
2. LİTERATÜR İNCELEMESİ
Bu bölüm üç alt başlıktan oluşmakta olup ilk başlıkta yalın üretim kavramı anlatılmıştır. Yalın üretim kavramı içerisinde ise yalın üretim ilkeleri, yalın üretim teknikleri ve yalın üretimde bulunan sekiz israftan ayrıntılı bir şekilde bahsedilmiştir.
İkinci başlıkta altı sigma metodolojisi içerisinde altı sigma kavramı altı sigmanın ilkeleri, altı sigma da görev ve sorumluluklar anlatılmıştır.
Üçüncü bölümde bu iki yönetim sisteminin bütünleşmesinden olan yalın altı sigma kavramı, yalın üretim ile altı sigmanın bütünleşmesi ve yalın altı sigma DMAIC modeli ve araçları anlatılmıştır. Ayrıca üç bölümün hemen ardından yöntemler ile ilgili daha önceden yapılmış çalışmalardan da bahsedilmiştir.
2.1. Yalın Üretim
2.1.1. Yalın Üretim Kavramı
I. Dünya savaşının ardından Henry Ford ve Alfred Sloan gibi Amerikan otomobil firmalarının önemli isimleri, dünya otomotiv sanayisini yüzlerce yıldır Avrupalı firmaların öncülüğünde yürüyen emek yoğun üretim tarzıyla yürütmüşlerdir (Alizon vd., 2009). Daha sonraki yıllarda ise emek yoğun üretim tarzı, yerini seri üretim tarzına bırakmıştır. Yalın üretim sisteminin tanımı yapılırken bu noktada emek yoğun üretim tarzı ve seri üretim tarzını karşılaştırmak gerekmektedir. Emek yoğun üretim tarzında müşterinin istediğini yapabilmek için basit aletler kullanılmaktadır. Fakat ısmarlama usulüyle çalışan bu üretim tarzı çoğu kişinin gücünün yetemeyeceği kadar pahalıya mal olmaktadır. Seri üretim sisteminde ise standardize edilmiş ürünleri çok büyük miktarlarda üretmek ve kesintisiz üretimi sağlamak için ilave stoku, işçiyi ve alanı tampon olarak bulundurmak gerekmektedir (Womack vd., 1990:13). Bu üretim tarzında model değişikliği vb. durumlar daha fazla maliyet getireceğinden üretici ürün çeşitliliğini sabit tutmak durumundadır. Bu da rekabet koşullarında istenmeyen bir durumdur. Nitekim bu noktada yalın üretim
metodolojisi bu iki yönetim sisteminin avantajlarını birleştiren bir yaklaşım sunmaktadır.
Yalın üretim, kaliteyi ve teslimat süresini iyileştirmek için tam zamanında uygulamalarla entegre edildiği Toyota Üretim Sistemi'nin kökenine sahiptir (Bai vd., 2019). Yalın üretim sistemi, işletmede bulunan kaynakları minimize ederek kullanmakta olduğu için yalındır. Yalın yaklaşımın görünürdeki basitliğine rağmen, imalat şirketleri tarafından başarılı bir şekilde uygulanması hem Amerika hem de Avrupa'da yavaş ilerlemiştir. Bunun sebebi ise belirlenmesindeki zorluktur (Lian ve Van Landeghem 2007).
Literatüre bakıldığında yalın üretiminin doğuşunun yalın felsefe kavramından geldiği görülmektedir. Bu noktada Peter Drucker yalın felsefenin temelini oluşturan iki ayrıma gitmiştir. Bu ayrım ise “doğru işleri yapmak” ile “işleri doğru yapmak” arasındaki farkı ortaya koyan bir ayrımdır (Aksoy, 2009). Burada işletmede yapılmaması gereken işleri yapmanın ne kadar mantıksız olduğu anlatılmak istenmiştir.
Yalın üretim sistemi elde bulunan kaynakları en iyi şekilde kullanarak üretim yapılmasını amaçlamaktadır. İsrafları tanımlamak ve ortadan kaldırmak değer katan faaliyetleri analiz etmek ve değer katmayan faaliyetleri faaliyetleri ortadan kaldırarak maliyetleri düşürmek ve verimliliği arttırmak yalın üretim sisteminin bir başka amacıdır (Veena ve Prabhushankar, 2019). Aynı zamanda yalın üretim gelişmekte olan ülkelerin çoğunda yatırımlar için büyük sermayeler gerektirmeksizin dünya çapında imalat yeteneklerini sürekli geliştiren bir araç olma yolundadır (Womack vd., 1990:262). Yalın üretim, israfları sürekli olarak ortadan kaldırarak müşteri siparişi ile ürün teslimatı arasındaki zaman çizgisini azaltmaya çalışan Toyota Üretim Sisteminin bir felsefesi olarak bilinmektedir (Amrina vd., 2019). Bu yüzden bu sistem tam zamanında üretim sisteminin ve toyota üretim sisteminin en önemli yapı taşı olmuştur. 1990’da Womack ve arkadaşları tarafından yazılan “Dünyayı Değiştiren Makine” adlı eserde toyota üretim sistemi yeniden yalın üretim olarak adlandırılmıştır ve bu adlandırılma yaygın bir şekilde benimsenmiştir (Bulut ve Yıldız, 2018).
2.1.2. Yalın Üretimin İlkeleri
Yalın üretim sisteminin değer, değer akışı, sürekli akış, çekme ve mükemmellik arayışı şeklinde beş ilkesi bulunmaktadır (Dieste vd., 2020). Yalın üretim sisteminin sağlıklı bir şekilde oluşturulabilmesi için bu beş prensibin işletmede iyi oturtulması gerekmektedir. Birbiriyle bağlantılı olan bu beş ilkeden birinin eksik olması halinde yalın üretim sistemi düşüncesinden uzaklaşılmış olacaktır.
2.1.2.1. Değer
Yalın üretim sisteminin ilk basamağı olan değer ürün veya hizmeti müşteriye doğru zamanda, uygun fiyattan ulaştıran ve müşteri tarafından tanımlanan yetenekler olarak nitelendirilmektedir (Türkan, 2010). Bu yetenekler işletme de bulunan operasyonlardır ve müşterinin para ödemeyi kabul ettiği unsurlardır. Müşterinin neye değer verdiğini bilmek ve bunun karşılanması için iş koşullarını anlamak, marka için gerekli olan günlük katma değer etkinliklerini tanımlamaktadır (King, P. L, 2019:8). Değer en genel anlamıyla bir şeyin önemini belirtmeyi sağlayan bir kavramdır. Soyut bir kavram olan değerin bu yüzden müşteri tarafından nasıl tanımlandığı rekabet halinde olan firmalar için oldukça önemlidir. Geçmişte sınırlı kaynak yüzünden üreticinin ürettiği malı müşteri almak zorundaydı. Fakat günümüzde üretici sayısının artması rekabeti de beraberinde getirdiği için müşterinin istek ve beklentilerine göre hareket etme durumu kaçınılmaz olmuştur. Değer kavramı aynı zamanda israf kaynaklarının tanımlanmasına da yardımcı olmaktadır.
Şekil 1. Yalın Üretim İlkeleri Değer
DeğerAkışı
Sürekli Akış Çekme
Japonca da Muda olarak tanımlanan israf kavramı değer katmayan kaynakların tüketilmesi olgusuna dayanmaktadır (Ghobadian vd., 2020).
2.1.2.2. Değer Akışı
Yalın üretim ilkelerinin ikinci basamağı değer akışıdır. Değer akışı, herhangi bir işletmenin ürünün hammaddesinden bitmiş ürüne kadar ki sürecinde müşterinin eline geçen belirli bir ürünü (ister mal, ister hizmet, ister ikisinin bir kombinasyonu olsun) getirmek için gereken tüm spesifik eylemlerin kümesidir (Womack ve Jones, 1998:19). Değer akışının tanımlanması ile amaç daha önceden tespit edilememiş problemlerin açıklanmasına yardımcı hedeflenmektedir (Bauer, H. vd.,2018). Bu noktada sürecin incelenmesi ve analiz edilmesi gerekmektedir.
Değer akışı bu süreçte mevcut durumun çizilip aynı zamanda gelecek durum analiz planının yapılmasını sağlamaktadır. Bir ürünün ortaya çıkarılma sürecinin kapsamlı analizi ve yeniden yorumlanması değer akış haritalama olarak tanımlanmaktadır (Yalçıntekin, 2015). Değer akış haritalama bir yalın üretim tekniği olup ürünün hammaddesinden başlayıp müşteriye kadar ki geçen sürecin mevcut durum haritasının ortaya atılmasını sağlamaktadır. Bu süreç de bir ürünün geçirdiği tüm işlemlerin değer akışı ortaya atılmaktadır.
İşletmelerde gözle görülen israfların olduğu gibi gözle görülmeyen birçok israf da bu teknikle ortaya atılmakta sürecin gelecek durum haritası çizilerek iyileştirmeler yapılabilmektedir. Bu süreçteki her değer katmayan işlemler mümkün olduğunca ortadan kaldırılmaya çalışılmaktadır. Çünkü değer katmayan faktörleri ortadan kaldırarak ve genel olarak daha sorunsuz bir süreç yaratarak, ürünler ve hizmetler hem tüketici için daha değerli hem de bir pazardaki rakipler için daha rekabetçi hale gelmektedir (Teichgräber, U. K., ve de Bucourt, 2012).
İşletmelerde değer akışı boyunca tanımlanan üç tip faaliyet/aktivite bulunmaktadır. Bunlar (Vinodh vd., 2011);
1. Müşterinin para ödemeyi kabul ettiği ve ürün üzerinde form, biçim, şekil ve renk gibi değişim sağlayan değer katan aktivitelerdir.
2. Müşteri açısından bir değeri olmayan fakat işletme için gerekli olan faaliyetlerdir. Bu da literatürde zorunlu değer katmayan aktiviteler olarak tanımlanmaktadır.
3. Son olan faaliyet ise müşterinin para ödemek istemediği ve ürüne herhangi bir etkisi olmayan değer katmayan aktivitelerdir.
2.1.2.3. Sürekli Akış
Müşteri için değer tanımlanıp değer akışı oluşturulduktan sonraki aşama sürekli akışın sağlanmasıdır. Bir ürünün baştan sona kadar ki iş akışında her türlü hurdaların, geri dönüşlerin ve duruşların önlenmesi bu aşamada sağlanmaktadır. Yalın üretim sisteminin sürekli akış ilkesini ilk defa ortaya çıkartan Henry Ford’dur. Ford bunu Model T otomobilinin üretimini yaparken son montaj hattında sürekli akış uygulayarak üretim için gereken çabayı %90 oranında azaltmıştır (Eser ve Yıldız, 2017). Aynı zamanda bu ilke önemli ve güçlü olmakla birlikte toyota tarzının ve yalınlık kazanmanın taktik ve operasyonel yönünü oluşturmaktadır (Liker, 2015:19). Sürekli akış prensibinde temel hedef üretim sürecinin tüm aşamalarında duraklama ve beklemelerin ortadan kaldırılması ve sürecin değer katan faaliyetlerle zenginleştirilmesidir (Ikatrinasari. vd., 2018). Fakat akışın sürekli bir biçimde sağlanması yeterli değildir. Çünkü hızlı bir şekilde süreci akıtmak aynı zamanda israf demektir. Müşteriye istemediği ürünlerin itilmesi yerine müşterinin talebi sonucu çekilmesinin sağlanması bu noktada ilkenin yaratmış olduğu boşluğu dolduracaktır.
2.1.2.4. Çekme
İşletmelerde üretim süreci içerisinde yapılması gereken faaliyetler kendi içlerinde gruplandırılıp bölümler halinde oluşturulması gerekmektedir. Bu serüven içerisinde ürün, işlem gören diğer yarı mamuller ile birlikte sırasını bekleyerek biçim değiştirmeye ve bir sonraki bölüme gitmek için sırasını beklemektedir. Süreç içerisinde bölümler birbirinden bağımsız olduğu için her bölüm bitirdiği ürünü bir sonraki prosese aktarmak durumundadır. Bu da stokların oluşmasına ve bu yüzden hataların geç fark edilmesine ya da gecikmelerin oluşmasına sebep olmaktadır. Bu yüzden sürekli akış prensibinin olması tek başına yeterli değildir. Sistemde her bölüm bir önceki bölümün müşterisi konumunda olduğu için bölümlerin müşterisine
istediği ürünü zamanında iletmesi ve hatasız bir şekilde üretmesi gerekmektedir. Bu da ancak çekme sistemi ile olmaktadır. Çekme sistemi, müşterinin ürünü ihtiyaç duyduğu anda başlatılan malzeme ikmal sistemidir (King, 2019:8).
Üretim kontrol sistemi olan çekme prensibinin ana düşüncesi talep ile üretim arasında bir denge oluşturup ve senkronize şekilde üretim sağlamaktır (Yalçıntekin, 2015). Bunu sağlayabilmek için ise yalın üretim tekniklerinden olan kanban tekniğine ihtiyaç duyulmaktadır. Kanban sistemi ile iki bölüm arasında gerekli olan parçaların, gerekli miktarlarda ve gereken zamanda orda bulunması sağlanmaktadır. Bu sayede işletme içerisinde oluşan stok takibi daha kolay yapılabilmekte daha az stoklu bir üretim sistemi için adımlar atılabilmektedir.
2.1.2.5. Mükemmellik
Yalın üretim sisteminin son basamağı ise mükemmellik arayışıdır. Mükemmellik arayışında ürünün en az hata ile en iyi şekilde üretilmesi hedeflenmektedir.
Mükemmellik anlayışında müşteri için değer yaratmak, israfı azaltmak veya tamamen ortadan kaldırmak gerekmektedir (Czifra vd., 2019). İşletmelerin sıfır stok ile çalışıp aynı zamanda müşterinin talebine doğru yerde ve zamanda cevap verebilmesi mükemmel olunduğunun bir göstergesidir (Duman, 2019). Fakat mükemmellik tanımında yalnızca ürünün işletmedeki stok seviyesi ve müşteri talebini karşılayıp karşılayamama durumu düşünülmemelidir. Sonsuz bir yolculuk olan mükemmellik arayışı ile maliyetlerin düşürülmesi, verimliliğin arttırılması ve başka birçok israfın da ortadan kaldırılması gerekmektedir. Bu yüzden bu serüven uzun ve gelişmeye her zaman açık bir yolculuktur.
Yalın üretim sürecinde beş temel adım vardır. Bunlar (Nave, 2002; Snee, 2004; Womack, 2006);
• Belirli bir süreçteki değeri ve tüm değer katan faaliyetlerin tanımlanması, • "Değer akışını", değer katan faaliyetlerin kronolojik akışının tanımlanması, • Faaliyetlerin kesintisiz bir şekilde devam ettirilmesi (Değer katmayan
• Müşterinin ürün veya hizmeti süreç boyunca "çekmesine" izin verilmesi, • Adımlar tekrar gözden geçirilerek sürecin mükemmelliğinin sürekli takip
edilmesi.
2.1.3. Yalın Üretim Teknikleri
Yalın üretim sisteminin performansının istikrarlı olması sürekli iyileştirme felsefesini benimsemiş olmasıdır. Bunu da bazı yalın üretim teknikleri ile yapabilmesi mümkündür. Bu yalın üretim teknikleri aşağıda ayrıntılı olarak anlatılmıştır.
2.1.3.1. Değer Akış Haritalama (VSM)
Değer akış haritalama bir ürünün tedarikçiden başlayıp müşteriye kadar geçen süreçteki tüm değer katan ve değer katmayan aktiviteleri içinde barındıran görsel bir yalın üretim tekniğidir (Gurumurthy ve Kodali, 2011). Bir başka ifadeyle değer akış haritalama ile tedarikçiden müşteriye kadar ürünün üretim yolunun izlenip, malzeme ve bilgi akışında yer alan her sürecin dikkatli bir şekilde sembollerle çizildiği ve birkaç kritik anahtar soru sorularak akışın nasıl akması gerektiğini gösteren bir tekniktir (Yalın Enstitü). Değer akış haritalarının amacı mevcut durum analizi yapılıp değeri ve israf kaynaklarını daha iyi görebilmek ve bu bağlamda da gelecek durum planları yapılıp nasıl bir yol izleneceğinin tespitini yapabilmektir. VSM, çalışanların katılımı için organizasyon stratejisinin bir parçasıdır ve etkinliği yönetim arasında yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya güçlü bir bağlantıya dayanmaktadır (Lorenzon dos Santos vd., 2019).
Değer akış haritaları tek bir sürece değil resmin tümüne odaklanarak malzeme akışını, bilgi akışını, ortaya çıkan israfları, üretim akış süresini, çevrim süresini, hazırlık süresini ve stok seviyelerini görmemize yardımcı olan bir yöntemdir. Aynı zamanda değer akış haritalama süreçlerin görselleştirilmesi amacıyla kullanılan en iyi ölçüm aracı olarak tanımlanmıştır (Mutluer, 2018).
Değer akış haritalama ile ilk yapılması gereken şey ürün ailesinin seçimidir. Çünkü prosesteki tüm ürünleri incelemek mümkün olamayacağından bir ürün grubuna odaklanmak gerekmektedir. Daha sonra yapılacak olan ilk iş mevcut durum haritasının çizilmesi için üretimden birebir gözlem yoluyla verilerin toplanması ve
haritalandırmanın yapılmasıdır. Son aşama da ise yapılan mevcut durum haritası üzerinde iyileştirme noktaları belirlenerek gelecek durum haritası oluşturulmalı ve bunun için değer akış planı ve uygulaması yapılmalıdır.
Mevcut durum haritası prosesin o zaman dilimindeki durumunu göstermeyi hedefleyen verilerin gerçekçi bir şekilde analiz edildiği haritadır. Diğeri ise mevcut durumdan yola çıkılarak sistemde bir dizi değişiklik yapılıp yalın üretim teknikleri ile iyileştirmeler yapılarak gelecekte olması istenen gelecek durum haritasıdır. Bu haritaların çiziminden sonra yapılan iyileştirmelerin sürdürülebilirliliğin sağlanması oldukça önemlidir. Şekil 2 incelendiğinde değer akış haritalama yaparken izlenmesi gereken yol gösterilmiştir (Birgün vd., 2006).
Şekil 2. Değer Akış Haritalama
(Kaynak: Birgün vd., 2006:50).
2.1.3.2. Tam Zamanında Üretim (JIT)
Tam zamanında üretim (Just in Time), istenen özelliklere sahip bir ürünü, istenilen zamanda ve istenilen miktarda üretme kabiliyeti olarak nitelendirilmektedir (Womack ve Jones, 1998). Toyota üretim sistemi olarak da bilinen tam zamanında üretim tekniği, yalın üretim sisteminin öncüsü olmuştur (Iqbal vd., 2020).
JIT 'in ana stratejisi, teslimat hızını artırırken ürünün kalitesi ve maliyetinin aynı anda iyileştirilmesi gerektiğidir (Yakar, 2019). Yalın üretim sistemi içerisinde
Ürün Ailesi Seçimi Mevcut Durum Haritası Gelecek Durum Haritası Değer Akış Planı ve Uygulama
bu durumu sağlayan araçlar arasında kanban sistemi de bulunmaktadır. Tam zamanında üretim, döngü süresinin kısaltılması, hızlı değişim ve üretim sürecinin yeniden yapılandırması gibi değer akışları boyunca israfı azaltmayı veya ortadan kaldırmayı amaçlayan bir tekniktir. (Furlan vd., 2011). Ayrıca tam zamanında üretim tekniği stok seviyesini düşürmeyi hedefleyen çekme prensibiyle hareket etmektedir.
Üretim süreci içerisinde tam zamanında üretim aşağıdaki beş aşamada sağlanabilir (Hall vd., 1983).
• Tesis yerleşiminin düzenlemesi ile malzeme-ekipman kullanımındaki israfın azaltılması,
• Proses akışının ve operasyon sürelerinin dengelenmesi • Hataların önlenebilmesinin sağlanması,
• Sistem otomasyonunun sağlanması,
• Koruyu ve önleyici bakım gibi benzeri uygulamalar ile problemlerin ortadan kaldırılması.
2.1.3.3. Kaizen
Kaizen Japonca’da kai değişim, zen sürekli anlamına gelen bir kelime olup sürekli iyileştirme anlamına gelmektedir (Vo vd., 2019). Kaizen herhangi bir sürecin kullanılan kaynaklar bakımından gerekli süre zarfında geliştirildiği ve bu gelişimlerin küçük iyileştirmelerle daha iyi bir sürecin yaratılmasının hedeflendiği bir yalın üretim tekniğidir. Kaizen kısa vadede bizim ülke veya toplum olarak refahımızı arttırabilmek için elimizde bulunan yegâne silahtır (Cengiz, 2018: 15). Bu yüzden bu silahı lehimize kullanmayı iyi bilmek gerekmektedir.
Üretim endüstrisinde kaizen felsefesi çalışanlar arasındaki ortak farkındalığı sürekli olarak arttırarak iyileştirmenin farklı yollarının keşfedilmesini amaçlamaktadır (Kregel, 2019). Kaizen lider ve çevresi için bir tutum ve düşünce tarzıdır; yansıtmak, kendini derinlemesine düşünmek hatta özeleştiri yapmak yakıcı bir iyileştirme arzusu duymaktır (Liker, 2015: 309). Kaizen anlayışında ana amaç iyileştirme yaparak firmanın kalitesini arttırmak ve bu doğrultuda da müşteri
memnuniyetini arttırmaktır. Sürece odaklanan bir teknik olması sebebiyle sonuçlar üzerinde de büyük bir etkisi vardır.
2.1.3.4. 6S
6S tekniği, altı adımdan oluşan bir tekniktir. Düzen ve temizlik için gereken bu teknik Japonca da Seiri (Sınıflandırma), Seiton (Düzenleme), Seiso (Temizlik), Seiketsu (Standartlaştırma), Shitsuke (Disiplin) ve Safety (Güvenlik) kelimelerinin baş harflerinden oluşturulmuştur. 6S malzemeden tasarruf etmek ve kalite hatalarını azaltmak için organize olmuş bir çalışma alanının sürdürülmesini destekleyen sürekli bir süreçtir (Kennedy ve Widener, 2008). Aynı zamanda depolama alanlarında daha fazla israfların önlenmesi için yararlı olan bir tekniktir (Dieste vd., 2020). Daha çok 5S olarak bilinen bu yalın üretim tekniği son zamanlarda tehlikeli maddeler kullanma ihtiyacı nedeniyle, daha fazla risk gerektiren ve güvenliği daha iyi değerlendirme ihtiyacını doğuran endüstriyel süreçler yüzünden güvenlik ihtiyacını da doğurmuştur (Jiménez vd., 2019). Çalışanlara mümkün olan en güvenli ortamın yaratılması oldukça önemlidir. Bu yüzden altıncı evrenin hayati önemi mevcuttur. Bu noktada tüm evreler aşağıda açıklandığı gibidir (Dhounchak ve Khatak 2017).
✓ Seiri (Sınıflandırmak): Çalışma ortamında kullanılan malzeme ve ekipmanların gerekliliklerine göre sınıflandırılması işlemidir. Burada gereksiz olan malzeme ve ekipmanların çalışma ortamında uzaklaştırılması gerekmektedir.
✓ Seiton (Düzenleme): Çalışma ortamında bulunan malzeme ve ekipmanların kullanım sıklıklarına ve kullanım yerlerine göre konumlandırılması olarak tanımlanabilir. Düzenleme faaliyeti ile malzeme veya ekipmanın gerekli olduğu durumda daha kolay bir şekilde bulunmasına yardımcı olmaktadır. ✓ Seiso (Temizlik): Bir sonraki aşamada işe çalışma ortamının temizlenmesi ve
sürekliliğinin sağlanması gerekmektedir. Kusursuz bir çalışma ortamı için ve çalışanların moral ve motivasyonu için bu faaliyetin önemi de oldukça büyüktür.
✓ Seiketsu (Standartlaştırma): Bu aşamada ise ilk üç adımda izlenen faaliyetlerin çalışma ortamında verimli şekilde uygulanması ve bunun bir düzene oturtulması gerekmektedir.
✓ Shitsuke (Disiplin): Disiplin ile ise yapılan tüm aşamaların devamlılığının sağlanması ve işletmedeki tüm çalışanların bu tekniği bir yaşam standardı haline getirmesi gerekmektedir. Ancak bu şekilde bu teknikten maksimum fayda sağlanabilecektir.
✓ Safety (Güvenlik): İş güvenliği ile ilgili konuları içinde barındırır. Ortamın daha güvenli olması insan odaklı çalışan işletmeler için ve yalın üretim prensibi için büyük önem arz etmektedir.
2.1.3.5. Kanban
Kanban sistemleri, aşırı üretimi engellemek için prosesler arasında geribildirim döngüleri kullanarak bir istasyonun neye ihtiyaç duyduğunu önceki prosese bildirir (Thürer vd., 2019). Ayrıca yalın üretim tekniği olan kanban sistemi neyin doğru yerde ve doğru zamanda üretilmesi gerektiğinin bilgisini vermektedir (Faccio vd., 2015). İlk defa Toyota Motor Company’de kullanılan Kanban sistemi,
malzeme hareketlerinin kontrolünün sağlanması için ortaya çıkartılmış bir yöntemdir (Erdoğan vd., 2006). Bu teknik süreçlerin birbirinden çok fazla uzak olduğu ya da yürütülen faaliyetlerin çevrim süreleri birbirinden farklılık gösterdiği, saf bir akışın söz konusu olmadığı zamanlarda tercih edilmektedir.
Kanban sistemi yalın üretim ilkelerinden olan çekme prensibine göre çalışmaktadır. Kanban kartı sadece üretimi yapılacak olan son üretim prosesine gelerek hangi ürünün, ne zaman, nerede ve ne miktarda üretileceğini yalnızca son proses tarafından bilinerek ve aynı zamanda bir önceki proseslerinden kendi parçalarını çekmesine yarayan bir araçtır. Aynı zamanda kanban envanter eksikliği olmadan hücrenin tüketimini karşılamalı ve sıfıra yaklaşmaktan kaçınarak bir stok güvenliği seviyesini korumalıdır (Baumer-Cardoso vd., 2020). Kanban sisteminin fazla üretimin ortadan kaldırılması, müşteri talebine zamanında cevap verebilme, karmaşık bir sistemin önüne geçerek işletmeye yalın bir sistem sunulması gibi birçok faydası bulunmaktadır. Kanban en genel anlamda taşıma kanbanı ve üretim kanbanı olmak üzere ikiye ayrılmaktadır. Bu kanban çeşitlerine bakılacak olunursa (Yalın Danışman);
1. Taşıma Kanbanı
a. Tedarikçi Kanbanı: Üretici firmanın ihtiyaç duyduğu zaman diliminde
tedarikçiden ürünü çekmesi gerektiği kanban çeşitidir.
b. Çekme Kanbanı: Bir sonraki prosesin ürünü temin etmesi için ilgili
süpermarket kasalarından ürünün çekildiği kanban türüne çekme kanbanı denmektedir.
2. Üretim Kanbanı
a. Üretim Sipariş Kanbanı: Taşıma kanbanı içerisindeki kanban türlerinin
tüketilmesi ile bitmiş ürünün yerini doldurmak için üretimi tetikleyen kanban çeşitidir. Bu kanban türünde ürünün bitimine yakın hammadde ya da yarı mamulün yerine konması gerekmektedir. Değişen siparişlere hemen cevap verebilen ve makine ayar sürelerinin olmadığı bir kanban türüdür.
b. Sinyal Kanbanı: Üretim sipariş kanbanından tek farkı makine ayar süresi
gibi kayıp sürelerin söz konusu olduğu durumlarda kullanılmaktadır. Bu kanban türünde stok seviyesi bir seviyeye düştüğü zaman üretimin tetiklenmesi sağlanmaktadır.
2.1.3.6. Poka-Yoke
Japonca bir kavram olan “Poka-Yoke” kelimesi “Tesadüfi Hata-Azaltma” anlamına gelen ve ortaya çıkacak hatayı azaltmak ve aynı zamanda önlemek için kullanılan bir tekniktir (Çelebi ve Yıldız, 2020). İnsan emeğinin yoğun olması yüksek bir hata potansiyeli olduğu düşünüldüğünden, poka-yoke ile insan emeği tarafından kontrol edilen süreçlere odaklanmaktadır (Pötters vd., 2018).
Shingo tarafından geliştirilen bu teknik ile hataların baştan engellenmesi sağlanarak sürecin mükemmelleştirilmesi hedeflenmektedir. Böylelikle hatalı üretimin azaltılması ile maliyetlerin azaltılması sağlanacaktır (Shingo ve Dillon, 1989). Poka-Yoke tekniğinin temel düşüncesinde çalışanlardan kaynaklanan hataların önüne geçmek esas alınmıştır. Poka-Yoke değer katmayan faaliyetleri en aza indirerek ve darboğazları önleyerek başarılı bir şekilde uygulanabilir (Yadav vd.,2020). Aynı zamanda çalışanların çalışma pratiklerine ilişkin öneriler ne kadar çok toplanırsa, poka-yoke çözümlerinin kuruluşun içine sızma olasılığı o kadar yüksektir (Furlan vd.,2011).
Poka-Yoke ile daha fazla kontrol elemanına gerek duyulmadan, dikkatsizlik, yanlış anlama, unutkanlık vb. durumlarda çeşitli hata ve kusurlara karşı önleyici ve yardımcı bir stratejileri geliştirmek ve bunları kullanarak sıfır hatalı üretime ulaşmak, hataların önlenmesi ya da anında tespit edilmesi ve düzeltilmesi için süreçleri yeniden tasarlamak ve düzenlemek amaçlanmıştır (Zerenler ve Karaboğa, 2014). Bu sayede toplam kalite yönetiminin ana hedeflerinden biri olan müşteri odaklılık ilkesi doğrultusunda müşteri memnuniyetsizliğine yol açabilecek hataların önüne geçilmiş olacak ve mükemmel bir üretim sistemine doğru harekete geçilmiş olacaktır.
2.1.3.7. Yerleşim Optimizasyonu
Yalın üretim sisteminde en büyük israflardan birisi çalışanların bir yerden bir yere gereksiz bir şekilde gitmesidir. Bu sorun, üretim süresini arttırabileceği gibi aynı zamanda fazladan işgücü de gerektirmektedir. Bu nedenle yalın üretim sistemi ile birlikte hammadde, mamul, yarı mamul gibi maddelerin taşınma işlemlerinin minimum seviyeye düşürülmesi işletme verimliliği açısından oldukça önemlidir. Bu noktada da işletme içerisindeki makine ve teçhizatların yerleşim optimizasyonunun sağlanması gerekmektedir. Nitekim montaj hattı tasarımı, parçaların seri üretimi için uygun yerleşim düzeni ve çalışma içerikleri oluşturmaya odaklanmaktadır (Qattawi ve Chalil, 2019). Ayrıca optimizasyon süreci sırasında, tesis düzenlerinin tüm olası varyasyonları, tasarım kısıtlamaları dikkate alınarak oluşturulmalıdır (Kovács, 2020). Yerleşim optimizasyonunda tek parça akışı, u tipi hücre akışı yapılarak ya da spagetti diyagramı çizilerek makinelerin ve teçhizatların en uygun yerleştirilmesi yapılabilmektedir.
➢ Tek Parça Akış
Tek parça akışı ilk olarak Taiichi Onho tarafından kullanılmış bir kavram olup üretimde kullanılacak akışın birbiri ardına ve mümkün olduğunca yakına kurulmasını sağlayan bir akış tipidir. Tek parça akış tipinde operatörler, sürecin tüm adımlarını gerçekleştirecek niteliklere sahip olmalı, sürecin döngü süresi yakın olmalıdır (Ioana, 2020). Tam zamanında üretimin gerçekleşebilmesi için üretim zamanları mümkün olduğunca kısa olmalı ve aynı zamanda üretim akışı içerisinde çalışanların bekleme gibi eylemlerle vakit kaybetmemeleri gerekmektedir. Bu
noktada işletmelerde üretilecek olan ürünü tamamlayabilmek için gereken malzemelerin işlem sırasına göre ve aynı zamanda makinelerde bekleme olmayacak şekilde sıralanması ve üretimin beklemeden akması tek parça akış ile sağlanabilmektedir (Şeker, 2016). Tek parça akışın uygulandığı işletmelerde yüksek hız anlayışının yerini takt zamanı almaktadır.
➢ U Tipi Hücre Akış Tipi
U tipi hücre akışı da tek parça akış mantığı ile devam etmektedir. Fakat bu akış tipinde ürünlerin taşınma israfı, çalışanların yürüme israfının elimine edildiği iş gücünün maksimum düzeyde kullanıldığı makine yerleşimlerinin olduğu bir yerleşim söz konusudur (Kılıç ve Ayvaz 2016). Bu akış tipinde üretimin yüksek performansı ile üretim esnekliği bir araya getirilerek prosesler arası stok seviyesi, akış ve hazırlık süreleri gibi değerler düşerek talepte meydana gelen değişikliklere en kısa sürede cevap verilebilmektedir (Kaya vd., 2012).
U Tipi hücre akış tipinde makineler birbirine daha yakın olduğu için ara stoklar daha azdır. Aynı zamanda bu yerleşim tipi ile çalışanlar birden fazla makineden sorumlu olmaktadır. Çalışanların sorumluluğunun birden fazla makineye odaklı olması bu sistemde bir ürünün girdi ve çıktı arasındaki tüm işlerin çalışanlar tarafından gerçekleştirmesini gerektirmektedir. Ayrıca bu yerleşim tipi ile ortak amaca varabilmek için daha iyi bir çalışma ortamı sunmak ile birlikte operatörler arasında daha iyi bir iletişim sağlamaktadır. Ayrıca çalışma alanlarının yakın olması gereksiz hareket taşıma vb. sorunlarında önüne geçmektedir.
Bu tekniğe göre yerleşim alanında gerekli olan tüm makineler olduğu için üretilecek ürünlerin hazırlık süreleri büyük oranda düşmektedir ve planlama yapan yöneticiler için sadece hat dengeleme yapılması gerekmektedir.
➢ Spagetti Diyagramı
Spagetti diyagramı hareket ve bekleme süresindeki israfı azaltmaya yardımcı olan bir yalın üretim aracıdır (Dinis-Carvalho vd., 2019). Aynı zamanda bir ürünün tüm üretim aşaması boyunca izlediği yolculuğun esas alındığı bir akış tipidir. Spagetti diyagramı üretim süreci boyunca değer akışının izlediği yollar
gözlemlenerek işletmede meydana gelen israfların azaltılmasını sağlayan bir yöntemdir. Sürekli akış hattı, ekiplerin iş akışı esnasında fazlalıkları ve süreci hızlandıracak eylemleri tanımlamasına imkân tanımaktadır (KalDer). Bu akış tipine Spagetti denmesinin sebebi diyagramın çiziminin spagettiye benzemesidir. Bu teknikte üretilecek ürünün spagetti diyagramının çizilmesi neticesinde çok fazla taşımalarla karşılaşılmaktadır. Bu yüzdende çizim esnasında dalgalanmalar çok fazladır. Nitekim gereksiz taşımaları görmek için spagetti diyagramı önemli bir araç konumundadır (Mahajan vd., 2019). Spagetti diyagramı, temsil için nicel verilere ihtiyaç duymaktadır. Bu noktada spagetti diyagramında izlenmesi gereken adımlar şu şekildedir;
✓ Değer akışı oluşturulacak sürecin belirlenmesi,
✓ Operasyonu yapan kişinin takip edilmesi ve yürüdükleri yolların çizilmesi, ✓ Kat edilen mesafenin ölçülmesi,
✓ Kullanılan sürenin ölçülmesi,
✓ Değer katan ve değer katmayan aktiviteler için spagetti diyagramının çizilmesidir.
2.1.3.8. Toplam Üretken Bakım (TPM)
Japonya’da 1971 yılında Japonya Fabrika Bakım Enstitüsü (JIMP) aracılığıyla geliştirilmiş olan bir teknik olup yalın üretim kavramından sıfır hata ilkesini alıp minimum üretim kayıpları ve sıfır arıza anlayışına sahip bir kavramdır (Habidin vd., 2018). Tüm çalışanların katılımının sağlandığı toplam üretken bakımın amacı çalışanların üretken bakım faaliyetlerine katılmasıyla birlikte üretim sisteminin verimliliğini sağlamaktır. TPM' nin uygulanması, üretim için daha yüksek makine kullanılabilirliği nedeniyle daha yüksek tesis verimliliğine yol açmaktadır (Dresch, vd., 2019). Bir hata ortaya çıkmadan onu tespit edip önlemek, hatanın ortaya çıktıktan sonraki maliyetinden daha düşüktür. Bu yüzden toplam üretken bakım ile doğabilecek hatadan kaynaklı israfların ve kayıpların azaltılması ve bu doğrultuda da verimliliğin arttırılması esas alınmıştır.
Toplam üretken bakım işletmeye hurda, iş kazası, plansız duruş hız kaybı ve makine ömür maliyetindeki azalma gibi birçok kazancı bulunmaktadır. Bu teknik
sayesinde işletmenin tüm bölüm ve çalışanlarının takım çalışması ile sürece dahil edilmesi sağlanmaktadır. Ayrıca bazı sorumlulukların operatörlere verilmesini sağlayarak verimlilik arttırma uygulamalarına dahil edilmesi sağlanacaktır.
2.1.3.9. Standart İş
Standart iş, bu hedefe ulaşmanın yollarından biridir ve bir ürünü en verimli şekilde yapmaya yardımcı olan özel talimatlar olarak tanımlanmaktadır (Mor, 2019). İşletmelerde üretilen ürünlerin müşteri memnuniyeti de göz önünde bulundurularak herkes tarafından belli bir standart çerçevesinde olması gerekmektedir. Bu yüzden standart işi, bir ürünün üretilmesi aşamasında ki standartlar olarak tanımlamak mümkündür. Standart iş akış sürelerini azaltarak çalışma istasyonları ve operatörlerin dengelenmesini sağlamaktadır (Schonberger, 2019). Standart işin var oluş sebebi müşterilere kaliteli ürünleri en az maliyetle, en kısa sürede teslim edebilme arzusudur. Bu yüzden işletmeler ürün üretirken belli bir standardı yakalama yoluna gitmektedirler. Standart iş sayesinde mevcut sürecin dokümantasyonu sağlanmaktadır ve bu sayede ürün üzerindeki değişimler minimum seviyeye inmektedir.
2.1.3.10. Görsel Yönetim (Mieruka)
Görsel yönetim tekniği süreç performansının izlenebilmesi için geliştirilmiş bir yalın üretim aracıdır. Görsel yönetim şirketlerin iletilen tüm bilgileri yazılı metinler yerine işaretler, şekiller ve çizelgelerde görselleştirilmesi için kullandıkları bir iş yönetimi tekniğidir (Handal, 2017). Görsel yönetim anlayışı bize işin nasıl
yapılması gerektiğini söyleyen ve standarttan bir sapma olup olmadığını gösteren çalışma ortamındaki herhangi bir iletişim aracıdır (Liker, 2015:194). İmalatta, görsel yönetimin temel amacı "insanlara iş yeri üzerinde kontrol vermek" olmalıdır (Malavasi ve Schenetti, G. 2017). İşletmelerde çalışanlar için görsel unsurların kullanılması üretimde standart dışı bir unsur oluştuğunda duruma daha kolay adapte olmasını sağlayacaktır. Görsel yönetim sayesinde ortaya çıkacak bir durumun veya olayın önüne geçmek daha kolay olacak ve bu sayede de işletmenin veriminin artması sağlanacaktır. Aynı zamanda günlük hayatta devamlı karşımıza çıkan trafik işaretleri gibi birçok görsel kontrol araçları da mevcuttur.
2.1.3.11. Andon
İşletmelerde iş hattındaki herhangi bir operasyonda oluşan problem ile ilgili kişiyi bilgilendirmek için haber veren ışıklı ya da sesli bir uyarı sistemidir. Andon sistemi, üretimdeki renkli LED ışıklar ile bir düğmeye basılarak veya başka bir uygulama kullanılarak uyarıların durumuna göre renklerle kontrol edebilmektedir (Buer,2018). Andon sistemi, malzemedeki herhangi bir gecikme, makina duruşları, kalite ile ilgili problemlerde, ilgili kişiyi uyaran ve haber veren bir araç olarak ya da operatörün takt zamanının üzerine çıkması gibi durumlarda ilgili sorumludan yardım istemesi gibi durumlarda kullanılabilmektedir (Yalın Danışman). Andon sistemi işletmenin ihtiyacına göre basit ışıklı uyarılar olabileceği gibi tüm hattı gösteren tablolar şeklinde de olabilmektedir. Andon sistemin üretim hattındaki problem ne olursa olsun sorunu bitirmek için gereken sürenin önemli ölçüde azaltılmasını sağlamaktadır (López-Leyva vd., 2020). Bu görsel kontrol aracı sayesinde üretim hattında sorun olmadığı durumlarda yeşil ya da mavi ışık yanmaktadır. Sorunun belli edilmesi isteniyorsa bu renk kırmızıya dönmektedir. Bu sistem sayesinde hattaki birçok sorun kolay bir şekilde görülebilmektedir.
2.1.3.12. Jidoka
Jidoka, üç karakterden oluşan bir Japonca kelimedir. “Ji” kelimesi çalışanı ifade etmektedir. “Do” eylemi durdurmayı “Ka” ise eylemi ifade etmektedir. Toyota tarafından jidoka insan aklıyla otomasyon olarak tanımlanmaktadır (Goforth, 2007). Spesifik olarak, dünyanın dört bir yanındaki endüstrilerin JIT'i benimsemesi gerekir, Jidoka ve Heijunka ilkeleri, kuruluşun israfları ortadan kaldırmasına ve kurumsal üretkenliği artırmasına yardımcı olan en yalın yönetim araçlarının bir parçasına sahiptir (Lawal- ve Elegunde 2020).
Yalın üretim tekniği Jidoka ile Endüstri 4,0 birleşerek israf iş gücünü azaltmak için otomatik sistemlere geçilmek istenmiş ve geçiş için internet, sensörler, robotik ağ ve veri analitiği gibi sistemler kullanılmıştır (Sevimli, 2019). Otomasyon tekniği olarak da bilinen Jidoka üretimde kullanılan makine ya da teçhizat kullanımında herhangi bir problem tespiti olduğu zaman üründe fazla israfa yol açmamak için üretim hattının durdurulması işleminin makineye verilmesi olarak da
tanımlanabilir. Jidoka yaklaşımı, süreç hatalarının ortaya çıktıktan hemen sonra tanımlanmasına ve uygun önlemlerin başlatılmasına izin verir (Deuse, vd., 2020). Bu sayede makinelere insan zekâsına sahip bir otomasyon oluşturulmaktadır. Jidoka tekniği sayesinde operatörlerin makineleri sürekli gözlemleme ihtiyacı ortadan kaldırılarak verimlilik artışı sağlanmaktadır.
2.1.3.13. Üretim Talep Dengeleme (Heijunka)
Heijunka, bir süreçte üretilen öğelerin çeşitliliğini veya hacmini belirli bir süre boyunca seviyelendirme eylemidir, dolayısıyla üretim programıyla bağlantılı ve istikrar oluşturmayı amaçlayan bir kavramdır (Santos vd., 2020). Heijunka'nın amacı, müşteri talebi doğrultusunda, aşırı üretimi azaltarak üretimin sabit bir orana göre ayarlanması işlemidir (Mayr, 2018). En genel tanımıyla ise üretim talep dengeleme anlamına gelen Toyota üretim sisteminin en önemli taşlarından biridir. Çünkü yüksek kalite, düşük maliyet ve kısa teslim sürelerini elde etmesini sağlayan bir tekniktir. Heijunka, parti tipi üretimi ortadan kaldırırken üretimin müşteri taleplerini verimli olarak karşılamasını sağlamaktadır (Yalın Enstitü). Heijunka tekniği üretimi inip çıkan müşteri siparişlerinin gerçek akışına göre ayarlamamaktadır. Bu yalın üretim tekniği ilk olarak bir dönem içindeki toplam siparişi alır ve daha sonra bunu her gün aynı miktar ve aynı ürün karmasının üretileceği şekilde gerçekleştirir (Liker, 2015:152).
Heijunka tekniğini bir örnek ile anlatmak gerekirse; bir firmanın, A, B, C ve D olmak üzere dört adet model üretmesi gerektiği varsayılsın, A modelinden bir haftada beş adet B modelinden üç adet ve C ile D modelinden ise ikişer adet sipariş olduğunu düşünelim. Bu bağlamda model değişikliğini en aza indirmeyi düşünen bir firma üretim sırasını AAAAABBBCCDD şeklinde yapması gerekmektedir. Fakat başka proseslere büyük ve seyrek sipariş göndermenin olumsuzluğunu bilen yalın işletme model değişikliğini en aza indirmeye ek olarak büyük ve seyrek sipariş göndermenin olumsuzluklarını da iyileştirerek AABCDAABCDAB gibi bir üretim sırasını izlemek durumundadır.
2.1.3.14. Hoshin Kanri
1950'lerde ve 1960'larda Japonya'da başlayan toplam kalite yönetimi (TKY) hareketine dayanmaktadır ve Peter Drucker tarafından 1950'lerin başında ortaya atılan hedeflere göre yönetim yaklaşımının doğal evrimi olarak kabul edilmektedir (da Silveira vd., 2018).
Hoshin Kanri bir işletmenin vizyon ve hedeflerini organizasyon genelinde aktaran ve stratejik bir yönetim sistemini ifade eden bir tekniktir (Jelenc vd., 2020). Hoshin Kanri kavramı işletmeye örgütsel öğrenme ve motivasyon kazandırmak için geliştirilmiş bir yalın üretim tekniğidir. Hoshin Kanri stratejik hedeflerin günlük faaliyetlerle birleştirildiği, top atıp tutma metoduyla katılımın sağlandığı ve yönetim fonksiyonlarının entegre edildiği bir tekniktir (Akbaba, 2018).
(Kaynak: Liker, 2015: 321).
Şekil 3’deki hiyerarşide en üst seviyeden en alt seviyeye doğru ilerledikçe politika açımlama sürecinin ölçü ve adımları daha somutlaşmaktadır. Aynı zamanda alt basamaktan üst yönetime doğru da ilerleme raporları iletilmektedir. Her birim o yıl boyunca önünde duran somut hedefleri bilip yıl boyunca bunları gerçekleştirmek için çalışmaktadır.
2.1.3.15. İş ve Kapasite Dengeleme (Yamazumi)
Yamazumi kavramı yalın düşünce mantığında iş adımlarının birbirleri ile düzgün ve dengeli bir şekilde sıralanarak iş yükünün dengelenmiş bir şekilde paylaşımını ifade etmektedir (Yalın Danışman).
Örgüt Hedefleri Zaman Kalite Maliyet Buluşçuluk Üst Yönetim Üst Düzey Planlama İyileştirme? Kim? Yöntem? Hedef? Süre? Müdür/Nezaretçi Planla-Uygula Ayrıntılı Çalışma Planı
Eylem Ölçüm Karşı Önlem Çalışma Ekibi Kontrol İyileştirme? Yöntem? Sonuçlar? Karşı önlemler? Hedef ve Süre? Her Üç Düzey
Yamazumi çizelgesi, Kaizen'i hat dengelemesi için ilerletmek için bir araç olarak kullanan üretim akışında işlemlerini gerçekleştirirken her operatör için toplam döngü süresini gösteren bir çubuk grafiğidir (Sabadka vd., 2017). Yamazumi iş adımlarının zaman ölçüm değerleri kullanılarak takt zamanını geçmeyecek şekilde bir pano üzerinde iş adımlarının mantık silsilesine göre sıralanması mantığına dayanmaktadır. Yamazumi grafiğinde operasyonlar değer katan, değer katmayan ve zorunlu değer katmayan faaliyetler şeklinde gerçekleşme sırasına göre Şekil 4’deki gibi grafiğe dökülmektedir.
2.1.3.16. Shojinka (İş Gücü Dengeleme)
Geleneksel üretim sistemine bakıldığı zaman iş gücü verimliliğini arttırmak demek çalışanların tüm üretim süreci boyunca çalışmalarını sağlamak anlamına gelmektedir. Fakat yalın üretim sistemi demek, çalışanların ve makinelerin sürekli çalışıyor olması anlamına gelmemektedir. Bu noktada fazla üretime sebep olan israfları önlemek için iş merkezleri ve süreçleri arasında esnek iş gücünün oluşturulması gerekmektedir (Cihangir ve Şenol, 2018). Çünkü yalın üretim sistemi mümkün olduğunca az stokla ve zamanında üretim yapmayı esas alan bir yöntemdir. Shojinka, talep dalgalanmalarına bir yanıt olarak sistemdeki vasıflı çalışanların sayısını değiştirmeyi ifade etmektedir (Yılmaz, 2020). Aynı zamanda shojinka tekniği üretimde değişen olası talep durumlarında iş gücünü farklı üretim hatları arasında dengeli kullanmak anlamına da gelmektedir (Kılıç, 2016). Bu iş gücü dengeleme sürecinde ürün için gerekli operasyonlar ve süreleri belirlenmelidir. Aynı zamanda değer katmayan faaliyetler devre dışı bırakılmalı ve üretilecek parça için
0 20 40 60 80 100
Op.1 Op.2 Op.3 Op.4 Op.5 Zorunlu değer katmayan Değer katmayan Değer katan
