Birçok işletme değeri müşterinin belirlemesi yerine kendilerinin, müşterilerin neye ihtiyacı olduğunu tahmin etmesine ve üretilen ürünlerin müşteriye dayatılmasıyla israfları üst düzeylere çıkarmış ve müşteri açısından değeri olmayan ürünlerin üretilmesine sebep olmuştur (Yalçıntekin, 2015). Nitekim yalın üretim, üretim süreçleri sırasında israfların bulunmasında ve ortadan kaldırılmasında güçlü bir araç olarak kabul edilmiştir (Amrina vd, 2019). İsraflar işletme için büyük bir maliyet unsurudur bundan dolayı işletme içerisinde israfların tespitinin yapılması ve ortadan kaldırılması oldukça önemlidir. Bu noktada işletmelerde tanımlanan Şekil 5’teki gibi sekiz çeşit israf ortaya çıkmıştır (Leksic vd., 2020).
Fazla Üretim Aşırı İşlem Hareket Envanter Yetenek Kaybı Taşıma Bekleme İkinci İşçilik 8 İSRAF
• Fazla Üretim
Aşırı üretim ya da fazla üretim olarak tanımlanan bu israf kaynağı henüz ihtiyaç olunmayan ürünü zamanından önce üretmektir. Ohno, bu israfın, pek çok sorunun ve diğer israfların kaynağı olduğu için en önemli israf olduğuna inanmaktaydı (Wahab vd., 2013). Fazla üretim, bir üretim tesisine oldukça maliyetlidir çünkü malzemelerin düzgün akışını engelleyerek aslında kalite ve verimliliği düşürmektedir. Aynı zamanda firmanın sermayesini buna bağlamasına yol açmaktadır. İşletmelerde fazla üretim karmaşık envanter yönetimi, aşırı donanım, fazla çalışan, harici depo, dengesiz materyal ve değerini kaybeden ıskarta gibi sorunlara yol açmaktadır.
• Aşırı İşlem
Müşterinin ürün üzerinde talep etmediği işlemlerin yapılması ya da ürün üzerinde gereğinden daha fazla işlem yapılması anlamına gelmektedir. Bu durum üretim süreci içerisinde operatörün hata yapma olasılığını arttırabildiği gibi gecikmelere de sebep olur ve ürüne herhangi bir değer katmaz. Zaman ve işçilik israfına sebep olacağı için ek maliyetlere neden olacaktır (Dhingra, vd., 2019). Bu israf metot etüdü yapılarak hiçbir yatırım yapılmadan ortadan kaldırılabilir ve verimin artmasını sağlayabilir.
• Taşıma
İşletmede süreçler arasında herhangi bir ürün ya da malzemenin gereksiz taşınması bir israf unsurudur. Ürüne değer katmayan bir maliyet unsuru olan gereksiz taşımalar ürün üzerinde hasara ya da kalitenin bozulmasına neden olmaktadır.
• İkinci İşçilik
Yapılan işin ilk sefer de doğru yapılmamasını ifade eden ikinci işçilik hatalı üretim sebebiyle meydana gelen tamirler, ayıklama, kontrol gibi konuları kapsamaktadır. Örneğin inşaat atıklarının fazla olduğu bir şantiyede tasarım ve imalatta yapılan bir kusurdan dolayı yeniden işleme söz konusu olmaktadır (Henao vd., 2019).
• Hareket
Müşteriye herhangi bir değer teşkil etmeyen gereksiz hareketleri kapsamaktadır. Bunlar insan çabasının boşa sarf edilmesi demektir. Bu israf kaynağında tezgâhların, hammadde, yarı mamul ve malzemelerin yerleşimi oldukça önemlidir. İşletmede yalın üretim teknikleri kullanılarak operatörün hücre içindeki hareketi azaltılabilir (Putri ve Dona, 2019).
• Bekleme
Beklemeler üretimin her aşamasında görülebilmektedir. Nedenlerine bakıldığı zaman plansız üretim, eksik mamuller, eğitimsiz iş gücü, sorunlu alt yapı gibi nedenleri mevcuttur. Bu israf unsuru işletmenin maliyeti açısından oldukça zararlıdır. Beklemeler üretim süresinde artışa sebep olup malın müşteriye geç ulaşmasını sağlamaktadır. Aynı zamanda bir sonraki proses çalışanlarının boşa düşmesine neden olup kaynak israfına da yol açmaktadır.
• Envanter
Bir diğer ismi stok olan envanter yalın üretim sisteminde israf olarak kabul edilmektedir çünkü işletmenin sermayesini buna bağlaması ve tesisin âtıl kalması anlamına gelmektedir.
• Yetenek/Fikir Kaybı
Bu israf unsuru işletmede çalışanların yetenek ve tecrübelerini kullanmamayı ifade etmektedir (Wang vd., 2020). Bu noktada kişilere kapasitesinden fazla işin verilmesi ya da öneri ve görüşlerinden yararlanmamak bir israf unsudur.
➢ Yalın Üretim ile İlgili Daha Önce Yapılmış Çalışmalar
Yalın üretim ile ilgili geçmişte yapılan çalışmalara bakıldığında farklı sektörlerde yapılan çalışmalardan bazıları şu şekildedir;
Maira vd., 2019 yılında tekstil ve hazır giyim endüstrisi ile ilgili yaptıkları çalışmada tekstilin büyük miktarlarda doğal kaynak tüketen ve kimyasalları atmosfere ve suya veren bir endüstri olduğunu belirtmişlerdir. Yalın üretim
düşüncesiyle daha az kaynak ile daha fazlasını yapmak prensibiyle bu metodolojinin verimli bir biçimde nasıl uygulanabileceğini ortaya koymuşlardır. Bu sorunla ilgili olarak, tekstilde yalın üretimin PESO adlı uygulamasını desteklemek için bir metodoloji geliştirilmiştir. Bu metodoloji; İnsan, Ergonomi, Sürdürülebilirlik ve Operasyonel Performans Sürdürülebilirliği (PESO) olmak üzere dört boyuta dayanmaktadır. Burada üretim sürecine bu kavramlar da dahil edilerek daha az tüketmek için doğal bir farkındalık geliştirmesi beklenmektedir. Bu çalışma ile ayrıca yalın üretim ile sürdürülebilirlik arasındaki sinerjiye değinilmiştir. Bunu yaparak, tekstilde sürdürülebilir kalkınma hedeflerine doğrudan ulaşılmak istenmiştir (Maia vd., 2019).
Maia vd., 2017 yılında yaptıkları bir diğer çalışmada ise üç ayrı tekstil işletmesinde yalın üretim ile ilgili araştırmalar yapmış ve yalın üretim sistemini birçok farklı sektörde uygulanan bir yönetim felsefesi olarak görmüşlerdir. Ayrıca yalın üretimi iyi bir şekilde kullanmaya yardımcı olan bir sisteme sahip olmanın çok önemli olduğunu ve sürdürebilirliğin sağlanmasının endüstriye çok büyük katkılarının olacağını düşünmüşlerdir. Bunun için anket ve kontrol listeleri gibi bazı araçlar kullanmışlardır (Maia vd., 2017).
T.S. Kumar vd., 2017 yılında yapmış oldukları çalışmada yalın üretim tekniklerini uygulamışlar ve bunun içinde bir hazır giyim endüstrisini incelmişlerdir. İşletme içerisindeki darboğazları değer akış haritalandırma ile tanımlamış olup mevcut durumunun hat dengelemesini yaparak üretim süresinde %48,7 oranında iyileştirme sağlamışlardır (T.S. Kumar vd., 2017).
Manfredsson, 2016 yılında yaptığı çalışmada tekstil KOBİ'lerinin yönetim alanında ki yalın bir yaklaşımın etkilerini araştırmışladır. Araştırmacılar bu çalışma ile tekstil yönetim alanında yalın ilkelerin uygulanması sonucunda genel olarak olumlu etkiler olduğunu söylemişlerdir. Nitekim yalın üretim bağlamında israf olarak nitelendirilen birçok alan iyileştirilmiştir. Buda maliyetin azalmasını sağlamıştır. Takım açısından bakıldığında takım iş birliği, bilgi ve iletişimin yanı sıra takım performansındaki gelişmeler de artmıştır. Çelişkili bir bulgu ise, yapılan araştırma ile bir vakada işle ilgili stresin arttığı, diğer vakada ise azaldığı görülmüştür (Manfredsson, 2016).
B.S. Kumar ve Thavaraj, 2015 yılında yaptıkları araştırmada katma değerli olmayan işlerin tek parça akış hedefleyen işletmelerin üretim akışını engelleyeceğini ve bu yüzden de uzun üretim süresinin oluşacağını söylemişlerdir. Hindistan’da bir tekstil sektöründe yaptıkları çalışmada değer akış haritalama kullanarak firmadaki bilgi ve ürün akışını analiz etmişlerdir. Bu süreç zarfında işletmede oluşan israfları değer akış haritalama vasıtasıyla analiz edip ortadan kaldırmak için gelecek durum haritasını ortaya atmışlardır. Gelecek durum haritasını ise hücresel düzen, tek parça akışı, kaizen dahil edilerek tasarlamışlardır (B.S. Kumar ve Thavaraj, 2015).
Yang vd., 2015 yılında yapmış oldukları çalışmada değer katan ve değer katmayan aktiviteleri kolay bir şekilde ayırt edebilmek için değer akış haritalamayı kullanmışlardır. Değer akış haritalama değer katmayan faaliyetlerin tespiti ve stokların tespiti ve azaltılması için iyi bir metodoloji sunmaktadır. Bu çalışma ile üretim birimi, parti sayısı, üretim hızı, üretim dizisi ve büyüklüğü olmak üzere beş faktörü hiçbir yatırım yapmadan değiştirmenin esas olduğu anlatılmıştır. Bu araştırma da balık kılçığı yöntemi ve deneysel tasarım ve simülasyon optimizasyon aracı kullanılarak bu beş faktör analiz edilmiştir. Bu noktada gelecek durum haritalarının hizmet seviyesini artırabileceğini ve çalışmayı sırasıyla en az %29,41 ve %33,92 azaltabileceği sonucuna varmışlardır. Aynı zaman da yalın ilkeler ve balık kılçığı gibi yalın araçları üretim sisteminin çözümünde önemli bir rol oynadığını dile getirmişlerdir (Yang vd., 2015).
B.S. Kumar ve Sampath, 2012 yılında örme tişört üretim endüstrisinde yaptıkları çalışmada süreçteki stokları ve israfları en aza indirmek ve bu bağlamda da maliyetleri düşürebilmek için bir araştırma yapmışlardır. Değer akış haritalama yapılarak mevcut durumun ve gelecek durumun analizi yapılmış yapılan analizler sonucunda %20 ile %25 arasında kâr artışı saptanmıştır. Konfeksiyon üretim sürecinin özellikle örme imalatının uygulanması için bir fizibilite raporu sunulmuş ve giysi yapım sürecinin çok fazla iç ve dış süreç varyasyonu içerdiğinden, sürece yönelik özelleştirme üretkenliği eninde sonunda kârlılığı zenginleştireceği görüşüne varmışlardır (B.S. Kumar ve Sampath, 2012).
Demeter ve Matyusz, 2011’de çeşitli acil durum faktörlerinin (üretim sistemleri, sipariş tipleri, ürün tipleri) yalın üreticilerin stok cirosunu nasıl
etkilediğini araştırmışlardır. Kümelenme ve korelasyon analizi, üreticileri zayıflık derecelerine göre ayırmak ve beklenmedik durumların etkisini incelemek için kullanılmışlardır. Aynı zamanda araştırmacılar, tedarik zincirinde uygun ayrılma noktası yerleştirmenin önemini ve herhangi bir şirkette ürün-süreç uyumsuzluğu varlığının doğrulamasının önemini vurgulamışlardır (Demeter ve Matyusz, 2011).
Kumar Chakrobortty ve Kumar Paul, 2011 yılında Bangladeş’te katma değeri olmayan faaliyetlerin yani israfların belirlenmesine ve giderilmesine yönelik bir araştırma yapmışlardır. Yalın üretim, üretim çizelgeleme ve hat dengeleme ile ilgili sorunların çoğunu ortadan kaldırdığından ERP (kurumsal kaynak planlama) ve MRP (malzeme ihtiyaç planlama) olmayan işletmeler için önemli bir araç olduğu vurgulanmıştır. Aynı zamanda geç teslimatların önüne geçebilmek ve şirkete bir yol haritası oluşturması açısından bu araştırmaya gitmişlerdir. Bu çalışma ile mevcut durum incelenmiş ve daha sonra durumu iyileştirmek için yalın araçlar kullanılarak gelecek durum haritası oluşturulmuştur (Kumar Chakrobortty ve Kumar Paul, 2011).
Saurin ve Ferreira, 2009 yılında Brezilya'daki bir biçerdöver montaj hattında test edilen bir tesiste çalışma koşullarına yönelik yalın üretim etkilerini değerlendirmek için bir araştırma yapmışlardır. Bu doğrultuda tespit edilen etkiler, zayıf ve iyi çalışma koşullarının dengelenmesiyle ilgili diğer şirketlere öngörü sağlamak için önemlidir. Yaptıkları araştırmalardan, yalın üretim ve ergonominin zorunlu olarak çatışma içinde olmadığı ve her iki alan arasında sinerji için birçok fırsat sunduğu belirtilmiştir (Saurin ve Ferreira, 2009).
Fosberg ve Towers, 2007 yılında Avrupa tekstil ve giyim endüstrisinde katma değeri yükseltmek için birtakım çalışmalar yapmışlardır. Bu noktada on bir Avrupalı tekstil üreticisini ve mevcut teoriyi kapsayan bir çalışma geliştiren araştırmacılar çevik tedarik ağlarını oluşturmak için araştırmalar yapmışlardır. Nitekim araştırmanın sonuçları Avrupalı üreticilerin kooperatif avantajlarını tedarik sürecine dahil ederek perakendecilerin moda giysi talebinin değişken ve öngörülemez yapısına daha iyi yanıt verebileceğini göstermiştir (Fosberg ve Towers, 2007).
Herron ve Hicks 2008 yılında Lillrank’ın inovasyon transfer modeli açısından tasarrufları toplam maliyetlerden sekiz kat daha fazla olan Yalın üretim araçlarını ve
tekniklerini yerel şirketlere aktarmak için kullanılan endüstri forumunun ana sınıf metodolojisini değerlendirmişlerdir. Bu noktada bilgiyi iletmenin uzun zaman aldığını, çünkü kültürde ve hatırı sayılır bir deneyime ihtiyaç duyduğunu, bunun da destek yönetimini sağladığını ve değişimin kabul edilmesi gereken en önemli faktörler olduğunu belirtmişlerdir (Herron ve Hicks, 2008).
Bruce vd., 2004 yılında tekstil ve hazır giyim endüstrisinde yapmış oldukları araştırmada tedarik zinciri yönetimi araştırmaları açısından ihmal edildiği vurgulanmış olup özellikle endüstri küresel tedarik yüksek fiyat rekabeti ile büyük bir değişim geçirmiştir. Bu noktada tekstil sektörünün model değişimlerinin çok olması düşük öngörülebilirlik gibi sorunlarından dolayı ortaya çıkan problemleri ve daha hızlı yanıt verebilmeyle birlikte daha kısa teslim sürelerini sağlamak için yalın sistemi kullanmışlardır (Bruce vd., 2004).
Prince ve Kay 2003 yılında yapmış oldukları çalışmada işletmelerin imalat organizasyonlarında neden çevik ve yalın özelliklerin bir kombinasyonuna ihtiyaç duyduğunu ve sanal grup kavramını açıklamışlardır. Aynı zamanda bu kavramın kolay tanımlanması için gelişmiş üretim akış analizi olarak adlandırılan bir metodolojiyi önerdiğini göstermiştir. Ayrıca sanal grup kavramını simülasyon kullanılarak uygulamadan sonra sağlayabilecekleri performans iyileştirmelerini ölçmek için faydaları analiz etmişlerdir (Prince ve Kay, 2003).
Shah ve Ward 2003 yılında üç bağlamsal faktör olan bitki büyüklüğü, bitki yaşı ve sendikalaşma durumunun yalın üretim sistemlerinin kilit unsurları olan 22 üretim uygulamasının gerçekleşme olasılığına etkilerini incelemişlerdir. Yazarlar ayrıca tam zamanında üretim, TKY, insan kaynakları yönetimi, toplam üretken bakım (TPM) gibi işletme içi ve şirket içi tutarlı uygulamalar için dört paket önermiş ve operasyonel performans üzerindeki performanslarını araştırmış ve tesis büyüklüğünün işletme üzerinde daha büyük bir etkiye sahip olduğu sonucuna varmışlardır. Aynı zamanda yazarlar, çevresel dinamizm, karmaşıklık ve toplumun yalın üretim bağlamına etkileri üzerine daha fazla yoğunlaşmaya ihtiyaç duyulduğunu da belirtmişlerdir (Shah ve Ward, 2003).