Mevcut durum haritası

Mevcut durum haritası, iyileştirme fırsatlarının tanımlanması ve işletmenin şu anki durumunu daha iyi anlayabilmek için ürünün hammaddeden müşteriye teslimine kadar ki sürecinin incelenip analiz edilmesiyle oluşturulmuştur.

Üretim hattındaki tüm ürünlerin takibinin imkânsızlığından dolayı ürün ailesi seçilmiş ve sadece bu ürünün takibi yapılmıştır. Model seçimi yapılırken yönetim ekibi ile hangi modelin seçilmesinin daha uygun olacağı konusunda görüşmeler yapılmıştır. Bu noktada seçilen modelin işletme için daha spesifik bir ürün olması ve termin zamanının yakın olması projeye bir an önce başlanılması için çok önemlidir.

Mevcut durum haritasını geliştirmenin ilk adımı, üretim hattının tüm iş akışı sürecini incelemek ve her iş istasyonundan geçen malzeme akışının şematik bir diyagramını oluşturmaktır. Mevcut durum haritasını geliştirmek için gereken veriler çevrim süresi, hazırlık süresi, çalışan sayısı, beklemeler, stoklar, üretim akış süresi ve işlem süresidir. Bu veriler her sürecin altında listelenmiştir. Mevcut durum haritası Şekil 15 ve 16’daki gibidir. Ürün alt ve üst olmak üzere iki parçadan meydana gelmektedir. Proseslere giriş-çıkış zamanları farklı olduğu için mevcut durum haritası iki ayrı ürün gibi oluşturulmuştur.

Şekil 15 incelendiğinde iki parça olan ürünün üst kısmına ait veriler görülmektedir. Ürünün kumaş depoya gelmesinden müşteriye teslimine kadar geçen süreç üretim akış süresi olarak tanımlanmaktadır. Takım üst için üretim akış süresi 49,16 gün (1.592.784 sn), işlem süresi ise 304,82 saniyedir. Bu noktada yalınlık indeksi işlem süresinin üretim akış süresine oranlanmasıyla bulunmaktadır (Ersergin, 2019). Takım üst için yalınlık indeksi %0,02’dir. Aynı zaman da bu işletmenin %99,98’inin değer katmayan faaliyetlerden oluştuğunu göstermektedir.

Şekil 16 incelendiğinde ise takım alt için üretim akış süresi 49,24 gün (1.595.376 sn) işlem süresi ise 230,64 saniye olarak belirlenmiştir. Yalınlık indeksi %0,01 olarak bulunan takım alt üretiminin %99,99’unun değer katmayan faaliyetlerden meydana geldiği saptanmıştır. Bu noktada oluşturulacak olan gelecek durum haritasıyla süreçte meydana gelen değer katmayan ve israf olarak tanımlanan faaliyetlerin elimine edilmesi amaçlanmaktadır.

4.2.2. Ölçme (Measure) Aşaması

Yalın altı sigmanın ölçme aşamasında süreç içerisinden gözlem yoluyla ve yapılan görüşmeler ile veriler toplanmıştır. Toplanan veriler kapsamlı bir şekilde dört başlıkta anlatılmıştır. Bunlar veri koleksiyonu, süreç yeterliliği, israf kategorizasyonu ve aktivite kategorizasyonudur.

4.2.2.1. Veri Koleksiyonu

Bu adımda, mevcut durum haritasının inşası için gerekli veriler, farklı iş istasyonlarındaki operatörlerle etkileşime dayalı olarak toplanmıştır. Her işlem için çevrim zamanı, hazırlık süresi, çalışan sayısı, stoklar, beklemeler ile ilgili veriler sistematik ve düzenli bir şekilde toplanıp kaydedilmiştir. Araştırma kapsamında toplanan verilerin bir kısmı Şekil 15 ve Şekil 16’da verilen mevcut durum haritasında verildiği gibidir.

Aynı zamanda ürün de meydana gelen hata sayısını analiz etmek için kalite güvence biriminin tuttuğu verilerden faydalanılmıştır. Kalite güvenceden alınan verilere göre milyon da hata oranına karşılık gelen DPMO değerleri hesaplanmış olup işletmenin kaç sigma seviyesinde çalıştığı aylık olarak Tablo 9’da analiz

edilmiştir. Burada iyileştirmeler yapıldıktan sonra sigma seviyesinde artış olması beklenmektedir.

Nitekim Tablo 9’da görüldüğü gibi son üç ay DMPO oranları azalmış sigma değerleri ise artmıştır. Bunun için de kişisel denetimler sıklaştırılıp her operatörün verimliliğinin ölçüleceği cihazlar takılmıştır. Bu cihazlar sayesinde operatörler anlık olarak verimliliklerini ve çıkarttıkları ürünün kalitesini görme imkânı bulmuşlardır. Bu sayede verimliliğin ve kalitenin artığını söylemek mümkündür. Ayrıca süreç ilerledikten sonra bu değerlerin daha da iyileşeceği ön görülmektedir.

Tablo 9. İşletmenin Aylık Sigma Değerleri No Üretim

Toplamı Hata Sayısı DPMO Sigma (σ) Yüzdesi Başarı

1 61946 6017 97132,98679 2,8σ 90,3% 2 92597 6620 71492,59695 3σ 93,3% 3 64202 4772 74327,90256 2,9σ 91,9% 4 72737 4139 56903,63914 3,1σ 94,5% 5 103311 5568 53895,51935 3,1σ 94,5% 6 43273 1766 40810,66716 3,2σ 95,5% 7 138411 8273 59771,26095 3,1σ 94,5% 8 142869 6273 43907,35569 3,2σ 95,5% 9 88987 3040 34162,29337 3,3σ 96,4% 10 75797 2850 37600,43273 3,3σ 96,4%

Bir ürünü üretmek için o ürünün tüm operasyonlarını ve bu operasyonların sürelerini bilmek gerekmektedir. Nitekim işletme de uygulanan hat dengeleme Tablo 10’da örnek bir ürünün bant analizi şeklinde verilmiştir. Bu bölümün verimli çalışması ancak iyi dengelenmiş bir hatta bağlıdır.

Bu bant analizine göre eğer bant 16 operasyon ve 13 kişi ile kurulursa %89 verimli bir hat kurulmuş olacaktır. Bant analizindeki asıl amaç kurulan bantın verimliliğini sayısal bir şekilde görmek ve operasyonlara düşen kişi sayılarına göre bantı daha verimli şekilde oluşturmaktır. Günlük üretim talebinin 694 olduğu bilinmekte olup takt süresi günlük çalışma zamanının (32.4000) günlük talebe (694) bölünmesiyle 46,7 sn olarak elde edilmiştir.

Tablo 10’da verilen bant analizi incelendiğinde 11 nolu operasyonda işin sıkıştığı görülmektedir. Bu aynı zamanda %89 verimle çalışan bant için 926 adet iş çıkarabildiğini göstermektedir. Bu durum da %89 verimlilikle kurulmuş bir bantın normal şartlar altında günlük talebinden daha fazla iş çıkarabildiği ve bu bant dengesine uyduğu takdirde de verimli çalışabileceği anlamına gelmektedir.

Tablo 10. Bant Analizi Model No: 201-1-PLC- S-1016- PINSTRIPE Takt

Süresi: 46,7 Verim Adet

Müşteri: X Mevcut _Süre: 32400 %100 1.043

Takım Detayı: Üst Talep: 694 %89 926 No Makina Tipi Operasyonlar İşlem Zamanı (Sn.) Gerekli Kişi Mevcut Kişi Akış Hızı (Sn.) Günlük Miktar Takt Süresi İş Yükü % 1 Elde TRANSFER BASKI 15,5 0,33 0,48 32,2 1.003 46,7 %92 2 Düz GÖZ ETİKET TAKMA 9 0,19 0,26 34,6 936 46,7 %99 3 Düz YAKA RİBANA HAZIRLAMA 12 0,26 0,44 27,2 1.188 46,7 %78 3 Düz KOL RİBANA HAZIRLIK 15,5 0,33 0,56 27,6 1.171 46,7 %79

2 Overlok KOL RİBANA

OVERLOK 25 0,54 0,74 33,7 959 46,7 %97

6 Overlok OMUZ ALMA 15,5 0,33 0,48 32,2 1.003 46,7 %92

7 Overlok YAKA RİBANA

TAKMA 17,5 0,37 1 17,5 1.851 46,7 %50

8 Biye

Reçme ENSE BİYE TAKMA 12 0,26 0,43 27,9 1.161 46,7 %80

9 Düz LOP TAKMA+BİYE KAPAMA+BİYE UÇ KAPAMA 33,8 0,72 1 33,8 959 46,7 %97 8 Düz YAKA ÇIMA 16 0,34 0,57 28,0 1.154 46,7 %80

11 Overlok KOL TAKMA 35 0,75 1 35 926 46,7 %100

6 Overlok YAN KAPAMA 50 1,07 1,52 32,8 985 46,7 %94

13 Overlok KOL RİBANA

TAKMA 45 0,96 1,35 33,3 972 46,7 %95

13 Bıçaklı

Reçme ETEK REÇME 22 0,47 0,65 33,8 957 46,7 %97

1 Ütü SON ÜTÜ 38 0,81 1,19 31,9 1.015 46,7 %91

1 Elde SON K.

KONTROL 42,2 0,9 1,33 31,7 1.021 46,7 %91

4.2.2.2. Süreç Yeterliliği

Üretilen ürünün istenilen spesifikasyon değerleri arasında olup olmadığı ile ilgili analizlerdir. Bu aynı zamanda ne kadar ürünün kontrol altında olduğunu ve ne kadar işlemin mümkün olduğunu bulmaya yardımcı olmaktadır. Süreç yeterlilik analizi kalite güvence birimi ile yapılan görüşme neticesinde arka yaka genişliği operasyonuna yapılmıştır. Bu operasyonun seçilmesinin sebebi belirlenen spesifikasyonlardan herhangi bir sapma olduğunda ürünün red almasından dolayıdır. X Hazır Giyim işletmesi için arka yaka genişliği işlemi için süreç yeterlilik grafiği, Minitab programı kullanılarak analiz edilmiştir. Sonuçlar Şekil 17’de açıkça görülmektedir.

Şekil 17. Arka Yaka Genişliği için Süreç Yeterlilik Analizi

Şekil 17 incelendiğinde alınan 35 örneklemin normal dağıldığı ve 𝐶_𝑃 değerinin 1,33 değerinden büyük olduğu görülmektedir. 𝐶𝑃 değerinin 1,33 değerinden büyük olması arka yaka genişliği için prosesin iyi durumda olduğunu ve sürecin spesifikasyon değerlerini karşıladığı göstermektedir.

4.2.2.3. İsraf Kategorizasyonu

Yalın üretim, iş performansını artırmak için israfı tanımlamayı ve ortadan kaldırmayı amaçlar. Genel olarak, herhangi bir sistemde, fazla üretim, aşırı işleme, stok (envanter), hareket, ikinci işçilik, bekleme ve taşıma gibi yedi tür israf ortaya çıkmaktadır. Bu yedi israfın yanı sıra, bu çalışmada, çalışanlara kapasitesinden eksik ya da fazla iş yükleme olarak tanımlanan yetenek ve fikir kaybı israfı olan sekizinci bir israf eklenmiştir. İsraf kategorizasyonunun temel amacı, kusurların çoğunluğunun etkilerini uygun kategoriden gözlemlemektir. Bu bağlamda işletmede meydana gelen israflar ve etkileri Tablo 11’de analiz edilmiştir.

Tablo 11.İsraf Kategorizasyonu İsraf Türü Etkileri

Fazla Üretim Gereksiz Stok, Ekonomik Kayıp

Aşırı İşlem Makine ve Ekipmanların Aşırı Kullanımı

Taşıma Lojistik Kayıp, Parça Kaybı, Üründe Deforme

İkinci İşçilik Zaman kaybı, Müşteri Sadakati Kaybı, Maliyet Arttırıcı Etki

Hareket Zaman Kaybı, Çaba Kaybı

Bekleme Uzun Üretim Süresi, Artan Üretim Maliyeti

Envanter Deponun Aşırı Kullanımı, Maliyeti Stoka Bağlama

Yetenek/Fikir Kaybı İnsan Becerileri Zaman ve Fikir Kaybı

4.2.2.4. Aktivite Kategorizasyonu

Aktivite kategorizasyonu, süreç içerisinde değer katan ve değer katmayan aktivitelere dayalı bir faaliyet tanımlama sürecidir. Yapılan çalışmada kesimhane, dikimhane, paketleme bölümlerinde gerçekleşen tüm operasyonlar, değer katan aktiviteler ve değer katmayan aktiviteler olarak kategorize edilmiştir.

Yapılan iyileştirmeler neticesinde amaç değer katmayan faaliyetleri mümkün olduğunca süreçten uzaklaştırmaktır. Burada mevcut durum haritasında seçilen ürün grubu takip edilerek tüm operasyonların süreleri analiz edilmiştir. Ve operasyon bazlı değer katan ve değer katmayan aktiviteler listelenmiş değer yüzdeleri Şekil 18-20 arasında gösterildiği gibi üretim sürecinin aktivite kategorizasyonu yapılmıştır.

Tablo 12. Kesimhane Bölümünde Değer Katan ve Değer Katmayan Aktiviteler Proses Operasyon Değer Katan/ _{Değer Katmayan}

Serim En boy ölçümü Değer katmayan

Serim Kumaş poşetinin açılması ve masaya yüklenmesi Değer katmayan Serim Pastal altı kâğıdının açılması Değer katmayan Serim Pastal altı kâğıdına pastalın sabitlenmesi Değer katmayan Serim Pastal altı kâğıdının kesilmesi Değer katmayan Serim İğne ayarının yapılması Değer katmayan

Serim Kumaş serme işlemi Değer katan

Serim İğnelerin kumaşa geçirilme işlemi Değer katmayan Serim Sakat kumaşın kesilmesi Değer katmayan Serim Pastal katının sayılması Değer katmayan Serim Kumaşın makas ile kesilmesi Değer katmayan Serim Milaj kâğıdının açılması Değer katmayan Serim Milaj kâğıdının kesilmesi Değer katmayan Serim Milaj kâğıdının serilmesi ve iğne ile sabitlenmesi Değer katmayan Serim Milaj kâğıdının pastala sabitlenmesi Değer katmayan Serim Pastalın cuttera götürülmesi Değer katmayan Serim Kumaş serim formunun kesime götürülmesi Değer katmayan Kesim Pastalın serim masasından cuttera çekilmesi Değer katmayan Kesim Pastal üzerine naylonun serilmesi ve vakumlanması Değer katmayan Kesim Pastal bilgilerinin cuttera girilmesi Değer katmayan Kesim Cutterın eksen alması Değer katmayan

Kesim Cutterın parça kesimi Değer katan

Kesim Demetlerin alınıp arabaya konması Değer katmayan Kesim Firelerin kaldırılması Değer katmayan Meto İşlerin arabadan alınması ve masaya konması Değer katmayan Meto Beden beden işlerin ayrılması Değer katmayan Meto Milaj kâğıdının kaldırılması Değer katmayan

Meto Regule yapılması Değer katmayan

Meto Milaj kâğıdının tekrar konması Değer katmayan Meto Meto aletinin ayarlanması Değer katmayan Meto Kâğıda her bedende adet yazma Değer katmayan

Meto Meto vurma işlemi Değer katan

Meto Demeti katlama Değer katmayan

Meto Arabaya işlerin konması Değer katmayan Tasnif Arabadan demetlerin alınması ve masaya konması Değer katmayan Tasnif Büyük beden demetlerin açılması Değer katmayan Tasnif Milaj kâğıdının kaldırılması Değer katmayan

Tasnif Tasnifin yapılması Değer katan

Tasnif Milaj kâğıdının konması Değer katmayan Tasnif Büyük beden demetlerin katlanması Değer katmayan Tasnif Model ve renk kodunun yazılması Değer katmayan Tasnif Fazla adetin katlanması Değer katmayan Tasnif Demetlerin arabaya konması Değer katmayan Tasnif Sakat işin kesilmesi Değer katmayan

Tablo 12 incelendiğinde kesimhane bölümünde birçok operasyonun işletmeye değer katmadığı görülmüştür. Şekil 18 incelendiğinde kesimhane bölümünün %61’lik kısmının değer katmayan, %39’luk kısmının ise değer katan faaliyetlerden meydana geldiği görülmüştür. Bu değer katmayan aktiviteler içinde zorunlu değer katmayan aktiviteler de bulunmaktadır. Fakat bu çalışmada zorunlu değer katmayan aktivitelerin işletme için zorunlu olan faaliyetler olmasından dolayı yapılacak iyileştirme de bir etkisi olmayacağı için sadece iki aktiviteye göre değerlendirme yapılmıştır.

Tablo 13. Dikimhane Bölümünde Değer Katan ve Değer Katmayan Aktiviteler

Proses Operasyon Değer katan/Değer

Katmayan Hazırlık İşlerin tasnif bölümünden getirilmesi Değer katmayan Hazırlık BOM sayfasının alınması Değer katmayan Hazırlık Meto takip çizelgesinin fotokopi çekimi için alınması Değer katmayan Hazırlık Fotokopinin çekilmesi Değer katmayan Hazırlık Meto takip çizelgesinin geri bırakılması Değer katmayan Hazırlık BOM ve meto çizelgesinin sekreterliğe konması Değer katmayan Hazırlık İşlerin masaya konması ve beden beden ayrılması Değer katmayan Hazırlık Meto takibinin, eşleme işleminin ve adet _{karşılaştırma işleminin yapılması} Değer katmayan Hazırlık İşlerin arabaya konması Değer katmayan Hazırlık A4 alınması ve A4'e modelle ilgili gerekli bilgilerin _{yazılması ve rafa yapıştırılması} Değer katmayan Baskı Arabanın hazırlık bölümünden getirilmesi Değer katmayan Baskı İşlerin raftan alınması ve baskıya getirilmesi Değer katmayan Baskı Ölçülerin kâğıda yazılması Değer katmayan

Baskı Baskının getirilmesi Değer katmayan

Baskı Baskının derecesinin 180'den 150'ye düşmesi için _beklenmesi Değer katmayan Baskı Ön/Arka baskı operasyonunun yapılması Değer katan

Baskı İşlere hava tutulması Değer katmayan

Baskı Beden değişikliği ayarının yapılması Değer katmayan Baskı Ön baskıda küçük beden işlerin düzeltilmesi Değer katmayan Baskı Arka baskıda kalıp ayarlama Değer katmayan

Değer Katan %39

Değer Katmayan%61

Baskı İşlerin arabaya konması Değer katmayan Cep Hazırlık Ceplerin otomata hazırlık elemanının getirmesi Değer katmayan Cep Hazırlık Cepleri beden beden ayırma ve eşleme işlemi Değer katmayan Cep Hazırlık Bobinlerin değiştirilmesi Değer katmayan Cep Hazırlık İpin iğneye takılması Değer katmayan Cep Hazırlık Cep ağızlarının arka arkaya dikilmesi Değer katan Cep Hazırlık Ceplerin kesilip toplanması Değer katmayan Cep Otomatı İşlerin paletten alınması Değer katmayan Cep Otomatı Pastal üstü kağıdının atılması Değer katmayan Cep Otomatı Otomatta cep dikiminin yapılması Değer katan Cep Otomatı Otomatın katladığı işlerin masaya serilmesi Değer katmayan Cep Otomatı Her bedende seyyar kalıp koyma ve makinaya meto _{yapıştırma} Değer katmayan Cep Otomatı Otomatta dikilmeyen işi sökme ve tekrar ayarlama Değer katmayan Cep Otomatı Makineye ip takma Değer katmayan Cep Otomatı Kalıp değiştirme Değer katmayan Cep Otomatı İşleri palete bırakma Değer katmayan Dikim Modelin dosyasının bulunması Değer katmayan Dikim Baskının aksesuardan alınması Değer katmayan Dikim İşlerin banta getirilmesi Değer katmayan

Dikim Teknikerin beklenmesi Değer katmayan

Dikim Basınç ayarının ayarlanması Değer katmayan Dikim Transfer baskının yapılması Değer katan

Dikim Bekleme Değer katmayan

Dikim Dikim, ütü ve kontrol işlemlerinin yapılması Değer katan

Tablo 13’te dikimhane bölümünün operasyon bazlı değer katan ve değer katmayan aktiviteleri listelenmiştir. Görüldüğü üzere dikimhane bölümünün büyük bir kısmı değer katan faaliyetlerden oluşmaktadır. Şekil 19 incelendiğinde dikimhanenin %21’lik kısmının değer katmayan %79’luk kısmının ise değer katan aktivitelerden meydana geldiği görülmektedir.

Değer Katan %79 Değer

Katmayan %21

Tablo 14. Paketleme Bölümünde Değer Katan ve Değer Katmayan Aktiviteler

Proses Operasyon Değer Katan/ Değer

Katmayan Paketleme Kartların aksesuardan alınması Değer katmayan Paketleme İşlerin raftan alınması ve masaya konması Değer katmayan Paketleme Üst bedenlere kartın takılması Değer katan Paketleme Üst beden işlerin rafa konması Değer katmayan

Paketleme Bekleme Değer katmayan

Paketleme Üst adetlerinin raftan alınması, masaya konması Değer Katmayan Paketleme Üst bedenlerin arasından kâğıdın çıkartılması Değer katmayan Paketleme Alt adetlerinin kasadan alınması ve masaya

konması Değer katmayan

Paketleme Alt işlerin açılıp katlanması Değer Katan Paketleme Üst işlerin açılıp katlanması ve alt işin arasına

konması Değer Katan

Paketleme İşlerin poşete geçirilmesi Değer Katan Paketleme İşlerin kasaya konması Değer Katmayan Paketleme İşlerin iğne dedektörünün olduğu yere taşınması ve _{iğne dedektöründen geçirilmesi} Değer Katmayan Paketleme İşlerin barkodlarının tek tek okutulması ve kasaya _konması Değer Katan Paketleme Transpaletin depodan getirilmesi Değer Katmayan Paketleme İşlerin depoya götürülmesi Değer Katmayan

Tablo 14’te paketlemenin operasyon bazlı değer katan ve değer katmayan aktiviteleri verilmiştir. Tablo’ya bakıldığında operasyonların büyük bir kısmının değer katmayan aktivitelerden meydana geldiği görülmektedir. Şekil 20 incelendiğinde %73’lük kısmının değer katmayan, %27’lik kısmının ise değer katan aktivitelerden meydana geldiği görülmektedir.