Gelecek Durum Haritası

X Hazır Giyim İşletmesinin üretim sürecinin gelecek durum haritası Şekil 23 ve Şekil 24'te gösterilmektedir. Gelecek durum haritasının tanımlanması ve oluşturulma süreci iyileştirme için hedef alanların ortaya çıkmaya başladığı mevcut durum haritasının oluşturulması aşamasında başlamaktadır. İşletmenin mevcut durum haritasına bakıldığı zaman gelecek durum haritası prosesler arası stoklar, bekleme zamanları, üretim akış süresi, işlem süresi, çevrim zamanları ve hazırlık zamanları gibi verilerin iyileştirilmesi sonucunda oluşturulmuştur. Aynı zamanda gelecek durum haritasında çevrim zamanlarında değer katmayan faaliyetleri azaltarak değer katan faaliyetlerin arttırılması sağlanmaktadır. Tüm değer akışının oluşturulması sağlanırken bekleme, stok ve üretim akış süresinin azaltılması sağlanmaktadır. Stok seviyesinin yüksek olması ürünün teslim süresinin uzaması anlamına gelmektedir. Bu yüzden stok seviyesini düşürmek işletmenin maliyetinin düşürülmesini ve kısa teslim zamanı sağlayacaktır.

Gelecek durum haritasında birçok yalın üretim tekniği uygulanmıştır. Bu yalın üretim teknikleri kaizen, jıt, 6S, tpm, standart iş, tempo(takt), andon, görsel yönetim teknikleridir. Bunlara ek olarak işletmeye kâr getireceği düşünülen iş gücü eğitimi de gerçekleştirilmek istenmiştir.

Kaizen çalışmaları aslında yapılmış olan ufak ama etkili iyileştirmelerdir. Bunlar aktivite kategorizasyonunda verilen değer katan değer katmayan faaliyetler baz alınarak yapılan iyileştirme çalışmalarıdır.

Yapılan iyileştirmeler neticesinde oluşturulan gelecek durum haritasında en can alıcı yalın üretim tekniklerinden birisi toplam üretken bakımdır. Bu yalın üretim tekniği işletme içerisindeki makinelerin verimliliğinin arttırılması için periyodik olarak bakımlarının yapılması verimliliğin artmasına yol açacaktır.

Bir başka uygulanacak olan yalın üretim tekniği ise tam zamanında üretimdir. Bu teknik ile sürekli akışın sağlanması amaçlanmaktadır. Hem iç müşterinin hem dış müşterinin istediği ürünü istediği anda ve yerde alması için tam zamanında üretim sistemin işletme bünyesine oluşturulması hedeflenmektedir. Bu teknik işletmede

süreçler arası stokların azaltılması ve kontrol altına alınması ve gereksiz beklemelerin azaltılması için çok önemli bir uygulamadır. JIT sistemi ile üretim akış süresinde ciddi bir azalma söz konusu olmaktadır.

İşletmede kullanılan yalın üretim tekniklerinden biri de 6S’tir. Birçok sektörde olduğu gibi tekstil sektöründe de kaliteli ürün üretmek ve üretim hatalarını azaltıp verimliliği arttırmak için ortamın temiz ve düzenli olması gerekmektedir. Ayrıca 6S uygulaması iş kazalarını engelleme, arıza bakım onarımda azalma ve motivasyon gibi birçok avantajı bulunmaktadır. İşletmede daha önceden 6S sistemi uygulanmış ancak çalışanlar arasında öz disiplinin olmadığı tespit edilmiştir. Bu nedenle, öz-disiplini 6S sistemi ve 6S denetimi ile bütünleştirmek için ödüller ile kişiler teşvik edilebilir.

İşletmede bu süreç zarfında verimlilik ve performans ölçümleri için dijital takip ortamına geçilmiştir. Bunun ile birlikte andon çalışması yapılmıştır. Andon uygulaması dikimhane bölümünde gerçekleştirilmiştir. Operasyonda oluşan herhangi bir problemde cihazdaki renk değişimi ile ilgili operatörün uyarılması sağlanmıştır. Aynı zamanda makine arızalarında mekanik personelinin ilgili banta müdahalesi için ışıklı bir görsel uyarı sistemi oluşturulmuştur.

Bir diğer yalın uygulama ise görsel yönetimdir. İşletme içerisinde hataları minimum düzeye düşürmek için operatörlere yapılan hataların görsel bir raporu oluşturulmuştur. Oluşturulan bu görsel araç ile kişilerin hata yapma olasılığı minimuma indirilmek istenmiştir.

Yapılmak istenen bir diğer çalışma ise işgücü eğitimidir. Bu eğitim işletmede oluşturulan kişilerin makineleri bilme durumlarını gösteren personel yetenek tablosundan alınan bilgilere göre verilmiştir. Buradaki amaç çalışanların tüm makineleri bilmesi ve bundan kaynaklanan eleman eksikliğinin önüne geçilmesidir Aynı zamanda bu eğitim ile operatör kaynaklı hatalarında önüne geçilmesi hedeflenmektedir.

İşletme de göze çarpan bir başka şey ise dikimhane bölümüne uygulanmış bir hat dengelemenin olduğu fakat diğer bölümlere uygulanmadığıdır. Burada asıl

yoğunluğun dikimhane bölümünde olmasından dolayı bu departmana daha çok önem verilmiştir. Bu yüzden standart işler ve tempo (takt) süreleri her model için oluşturulmaktadır. Kesimhane ve paketleme bölümleri içinde hat dengeleme yapılmıştır. Nitekim belli standart süreler çerçevesinde modellerin takt zamanlarının hesaplanması sürecin hızlandırılmasını sağlamaktadır.

Yapılan tüm yalın altı sigma çalışmaları neticesinde Şekil 23’te verilen takım üst için elde edilen değerler incelendiğinde üretim akış zamanının 49,16 günden 12,24 güne, işlem zamanının 304,82 saniyeden 206,97 saniyeye düştüğü görülmektedir. Yalınlık indeksinin ise %0,02 den %0,05 değerine çıktığı hesaplanmıştır.

Şekil 24’teki takım alt için elde edilen değerler incelendiğinde ise üretim akış zamanının 49,24 günden 12,23 güne, işlem zamanının 230,64 saniyeden 153,99 saniyeye düştüğü görülmektedir. Yalınlık indeksi ise %0,01’ten %0,04 değerine çıkmıştır. Burada üretim akış süresinin düşmesinde önemli olan bir diğer faktör ise modellerin sezon başında planlaması yapılırken alt-üst modellerinin bantlardan aynı zaman diliminde çıkabilecek şekilde planlamasının yapılmasına daha çok dikkat edilmesidir.

4.2.4.2.Neden Doğrulama

Muhtemel nedenler kümesi sebep-sonuç diyagramında gösterilmiştir. Her muhtemel nedenin doğrulanması gerçekleştirilmiş ve sonuçlar Tablo 16’da gösterilmiştir. Neden doğrulamanın amacı, hataların kökenini bulmak ve kaynakların meydana geldikleri yerden gözlemlenmesidir.

Neden doğrulama tablosundan, renk farkının, diğer lekelerin, kumaş hatalarının ve jüt farkının olmasının en önemli nedeni kumaşın kaliteli gelmemesidir. Kumaşın kaliteli gelmemesi de örmeden ve boyahaneden kaynaklı olmaktadır. Örme X Hazır Giyim işletmesinde yapılmaktadır fakat kullanılan iğnelerin ve makinelerin eksikliği üretimin en son sürecini bile etkilemektedir. Bu yüzden süreci baştan çözebilmek işletme de oluşacak israfların ortadan kaldırılması için oldukça önemlidir.

Boyahaneden kaynaklı hatalar için boyahanenin daha çok bilinçlendirilmesi ve kontrol mekanizmasının iyi oturtulması için denetimler yapılması gerekmektedir. Ayrıca işletme de tasnif elemanlarının kumaş kontrolü yapmaları yetersiz gözükmektedir. Bu yüzden kumaş kontrolünün daha profesyonel operatörlere yani makinelere devredilmesi gerekmektedir. Kumaş depoya kumaş geldiği zaman kontrolü sağlanmalı ve üretime minimum seviyede hatalı kumaş girmesi sağlanmalıdır.

Bir diğer problemler ise atlama ve patlak gibi operatörden kaynaklanan hatalardır. Bu noktada bunun gibi operatörden bazlı hataların azaltılması için operatörlere eğitim verilmelidir. Tablo 16’da neden doğrulama bilgileri verilmiştir. Tablo oluşturulurken yönetimle toplantı yapılmış ve 24 hata nedenlerinden hangisinin önemli hangisinin önemsiz olduğu tartışılmıştır. Ve ilk beş nedenin işletme için büyük bir öneme sahip olduğu pareto analizinden de görülmektedir.

Tablo 16. Neden Doğrulama

Neden Kategorisi Neden Doğrulama

Takım Üyelerinin Düşüncesi Renk Farkı Kumaşın kalitesiz gelmesi, tasnifte ayıklamanın düzgün _{yapılmaması ve dikime işlerin bu şekilde gelmesi} Önemli Diğer Lekeler Kumaş, kesim, baskı ve dikimden bulaşan diğer lekeler Önemli Kumaş Hataları Kumaşın kalitesiz gelmesi, tasnifte ayıklamanın düzgün _{yapılmaması ve dikime işlerin bu şekilde gelmesi} Önemli Jüt Kumaşın kalitesiz gelmesi, tasnifte ayıklamanın düzgün _{yapılmaması ve dikime işlerin bu şekilde gelmesi} Önemli Atlama Makine arızası, mekanikçinin ayarlaması gereken bir

durum Önemli

Patlak Dikim operatörünün dikkatsizliği ya da acemiliği Önemsiz

Yağ Lekesi Kumaş, kesim, dikim makinelerinin temizliği Önemsiz

Kaptırma Dikim operatörünün dikkatsizliği ya da acemiliği Önemsiz Dikim Defo Dikim operatörünün dikkatsizliği ya da acemiliği Önemsiz

Düşme Dikim operatörünün dikkatsizliği ya da acemiliği Önemsiz

Eğri Dikiş Dikim operatörünün dikkatsizliği ya da acemiliği Önemsiz Çıtlama Dikim operatörünün dikkatsizliği ya da acemiliği Önemsiz

Büzgü Dikim operatörünün dikkatsizliği ya da acemiliği Önemsiz

Eksik/Yanlış

Etiket Dikim operatörünün dikkatsizliği ya da acemiliği Önemsiz

Dönük Kesim (Serim işleminin düzgün yapılmaması) ve _{kumaştan kaynaklı} Önemsiz Eşitsizlik Kesimden ya da dikimden kaynaklı yanlış kesim ya da

dikim Önemsiz

Ütü Hatası Ütü operatörünün dikkatsizliği ya da acemiliği Önemsiz Aksesuar Dikim operatörünün dikkatsizliği ya da acemiliği Önemsiz İğne Deliği Dikim operatörünün dikkatsizliği ya da acemiliği Önemsiz

Baskı Baskı operatörünün dikkatsizliği ve acemiliği Önemsiz

Etiket Eğrisi Dikim operatörünün dikkatsizliği ya da acemiliği Önemsiz Ölçü Hataları Kesimden ya da dikimden kaynaklı yanlış kesim ya da _dikim Önemsiz Çizgi Kayması Kesimden ya da dikimden kaynaklı yanlış kesim ya da

dikim Önemsiz

Nakış Nakış elemanının dikkatsizliği ya da acemiliği Önemsiz

Tablo 16 incelendiğinde sorunların bir kısmının da operatörün dikkatsizliği ve acemiliğinden kaynaklı olduğu görülmektedir. Bu noktada operatörün her beş işte bir yaptığı işleri kontrol etmesi için operatörler yönetim tarafından teşvik edilmelidir. Nitekim işletmeye kişi bazlı kalite takibinin yapılacağı bir sistem oluşturulacaktır. Bu şekilde hataların düşmesi beklenmektedir.

4.2.5. Kontrol Aşaması

Kontrol adımında, yapılan tüm aşamaların kontrolünün ve sürdürülebilirliğin sağlanması ana amaçtır. İşletmenin mevcut durumunu geliştirmek için ne kadar iyileştirmeler yapılsa da kontrol mekanizması ve sürdürülebilirlik sağlanmazsa

yapılan iyileştirmelerin hiçbir etkisi olmayacaktır. Bu yüzden çalışmanın amacı sadece süreç performansını geliştirmek değil, aynı zamanda uzun vadede iyileştirilmiş sonuçları sürdürmektir. Nitekim sorunun çözülmesi için bir yol haritası oluşturulmalı buna göre hareket edilmelidir.

4.2.5.1. Kontrol Grafiği

Kontrol şeması, imalat işleminin istatistiksel olarak kontrol altında mı yoksa kontrol dışı mı olduğunu belirlemek için geliştirilen istatistiksel bir süreç kontrol aracıdır. Üretim sürecinde ne kadar değişkenlik olduğunu ve hata yoğunluğunu göstermektedir. Kontrol şeması mevcut işlemin kontrol altında olduğunu gösteriyorsa, herhangi bir değişikliğe gerek yoktur. Fakat kontrolden çıkma durumunda, süreçte meydana gelen aksilikler olduğu anlamına gelmektedir bu yüzden belirli işlem parametrelerinin değiştirilmesi gerekir. Kontrol grafiğine ait veriler kalite güvence bölümünün tutmuş olduğu dökümanlardan faydalanılarak hazırlanmıştır. Bu noktada iyileştirm öncesi 15 günlük verilerden oluşturulan kontrol grafiği Şekil 25’deki gibidir.

Şekil 25. İyileştirme Öncesi Kontrol Grafiği

Şekil 25 incelendiğinde 2. 9. ve 11. günlerde prosesin üst kontrol noktasından saptığı görülmüştür. Bu sapmaların iki sebebi vardır bunlardan biri 2. ve 9. günde ortaya çıkan operatörlerin dikkatsiz tavrı, bir diğeri ise 11. günde meydana gelan makineden kaynaklı ayar bozukluğudur. Operatörlerden kaynaklanan bu sapmaların verimlilik ve kalite yönetim cihazlarıyla ve bazı yalın üretim teknikleriyle

iyileştirileceği düşünülmektedir. Makinada meydana gelen ayar bozukluklarıyla ilgili ise mekanik elemanlarıyla durum periyodik olarak görüşülmelidir. Ve neler yapıması gerektiği tartışılmalıdır. Ortaya çıkan hataları çözmek için gerekli olan kontrol planı Tablo 17’de gösterilmektedir

Tablo 17. Kontrol Planı Uygulama

İşlem Adımı Uygulamanın Amacı Süreç Gereksinimi Süreç Kontrol Planı

Kaizen İşletmeye küçük küçük ama köklü değişiklikler katmak. Takım ruhunun ve mükemmellik arayışının sağlanmak istenmesi. Kontrol grafikleri kullanarak süreçteki hata oranının takip edilmesi.

JIT Tam zamanında üretimin

sağlanması. Takım ruhunun ve mükemmellik arayışının sağlanmak istenmesi. Değer akış haritalama ile sürecin takip edilmesi

6S Daha düzenli ve temiz bir

ortamın sağlanması. Takım ruhunun ve mükemmellik arayışının sağlanmak istenmesi. İç denetimin sağlanması Takt(Tempo) Hat dengelemenin sağlanması ve operasyon bazlı hedef adetin saptanabilmesi. Günlük kapasitenin saptanması İç denetimin sağlanması Standart İş Ürün üzerindeki değişimlerin azaltılması Takım ruhunun ve mükemmellik arayışının sağlanmak istenmesi. Kontrol grafikleri kullanarak süreçteki hata oranının takip edilmesi.

Andon Kişileri bilgilendirmek için görsel bir araç sağlaması.

Kişisel takibin yapılması.

Kontrol grafikleri kullanarak süreçteki hata oranının takip edilmesi. İş Gücü Eğitimi Tüm makinelerin kullanımını sağlamak ve kişisel sorumluluk bilincini aşılamak. Eğitim bantının kurulması ve verimlilik cihazının takılması. Kalite, verimlilik ve performans takibinin yapılması. Görsel

Yönetim Hata oranlarını azaltmak.

Kişisel takibin yapılması.

Kontrol grafikleri kullanarak süreçteki hata oranının takip edilmesi.

TPM

Makine arızalarından dolayı beklemeleri ve hataları azaltmak

Periyodik bakım onarım planlamasının yapılması

Makine duruş raporlarından süreç takibinin yapılması

Yapılan iyileştirmeler sonrasında tekrar Şekil 26’daki gibi kalite kotrol grafiği oluşturulmuştur.

Şekil 26. İyileştirme Sonrası Kontrol Grafiği

Şekil 26’da 14 günlük verilerden oluşturulan kontrol grafiğinde herhangi bir sapma görülmemiştir. Nitekim takılan verimlilik yönetim cihazlarında kalite hatalarını gösteren ledin yanması operatörün kalitesinin takip edileceği andon sistemi oluşturulmuştur. Bu şekilde operatörler daha dikkatli bir tutum içerisinde operasyonlarını yapmaları sağlanmıştır. Bu sistem ile operatör belli kalite değerinin altına düşerse ledler kırmızıya dönerek şefin duruma müdahale etmesi sağlanmaktadır. Bu noktada bant şeflerinin ve operatörlerin daha dikkatli olması gerekmektedir.

4.2.5.2. Sürdürülebilirlik Planı

Hata azaltma ve israfları ortadan kaldırma ilkesine dayanan yalın altı sigma ile üretim sürecinde gerçekleştirilen iyileştirmeler etkili bir şekilde sürdürülebilmesi sağlanmalıdır. Temel amacı hata oranlarını ve israfları azaltarak müşteri memnuniyetini arttırmak ve maliyetleri azaltmak olan bu çalışma ile sürdürülebilirlik sağlanırsa işletmenin kalite seviyesinin ve verimlilik seviyesinin artacağı düşünülmektedir. Sürdürebilirliğin sağlanması için zaman zaman kontrol çizelgeleri ve mevcut durum haritasıyla mevcut durumun istenilen şartnameye uygun olup olmadığı kontrol edilmeli, DPU, FTY ve OEE vb. değerler güncellenerek takip edilmelidir. Ayrıca bu nokta da yalın üretim sisteminin son ilkesi olan mükemmellik

arayışı hiçbir zaman bitmemeli gerekli iyileştirmeler yapılsa bile her zaman daha iyisi olabileceğini düşünmek gereklidir. Yapılan çalışma sonucunda üretim akış zamanı, işlem zamanı, hazırlık zamanı, DPU, FTY ve OEE gibi parametrelerde iyileştirilme sağlanmıştır. Bu parametrelere ait veriler Şekil 27 ve Şekil 32 arasında verildiği gibidir.

Şekil 27. Üretim Akış Zamanının Azalışı

Şekil 27 incelendiğinde çalışma yapılmadan önce üretim akış zamanının 3.188.160 saniye olduğu görülmüştür. Yapılan bir takım yalın altı sigma uygulamaları sonrasında bu değer 792.828 saniyeye düşerek iyileşme sağlanmıştır.

Şekil 28. İşlem Zamanının Azalışı

Şekil 28’de ise yalın altı sigma çalışmasından önceki ve sonraki değerler gösterilmiştir. Çalışmadan önce işlem zamanı 535,46 saniye olan ürünün yalın altı sigma faaliyetleri neticesinde 360,96 saniye olduğu görülmüştür.

0 1000000 2000000 3000000 4000000 Çalışmadan Önceki Değer Çalışmadan Sonraki Değer 3.188.160 sn 792.828 sn 0 100 200 300 400 500 600 Çalışmadan Önceki Değer Çalışmadan Sonraki Değer 535,46 sn 360,96 sn

Şekil 29. Hazırlık Zamanının Azalışı

Şekil 29’da değer akış haritalamada ölçülen ürün için hazırlık zamanı süresi verilmiştir. Hazırlık zamanı çalışmadan önce 104,97 dakika olarak saptanmıştır. Yalın altı sigma çalışmasından sonraki değer ise 91,69 dakika olarak hesaplanmıştır.

Şekil 30. Birim Başına Hata Oranı (DPU)’nın Azalışı

Şekil 30 incelendiğinde çalışma öncesinde DPU değerinin %9,7 olduğu görülmüştür. Yapılan birtakım iyileştirmeler ve operatörlerin bilinçlendirilmesi ile birim başına hata oranı %5,7’ye düşmüştür.

80 90 100 110

Çalışmadan

Önceki Değer Sonraki DeğerÇalışmadan

104,97 dk 91,69 dk 0 0,02 0,04 0,06 0,08 0,1 Çalışmadan Önceki Değer Çalışmadan Sonraki Değer %9,7 %5,7

Şekil 31. İlk Zaman Verimi (FTY)’nin Artışı

Şekil 31’de ilk zaman verimi ile ilgili grafik verilmiştir. Yalın altı sigma faaliyetleri öncesinde FTY değerinin %90,2 olduğu saptanmıştır. Daha sonra bu değer %94,2 olarak artış göstermiştir.

Şekil 32. Genel Ekipman Etkinliği (OEE)’nin Artışı

Şekil 32’de genel ekipman etkinliği değerinin yalın altı sigma uygulamalarından önce %56,83 olarak hesaplanmıştır. Bu değer yalın altı sigma uygulamaları neticesinde %75,27 oranına çıkmıştır. Yalın altı sigma uygulamalarının işletme bünyesine oturtulması ve sürece alışılması neticesinde bu değerin daha da artacağı düşünülmektedir. 0,85 0,9 0,95 1 Çalışmadan Önceki Değer Çalışmadan Sonraki Değer %90,2 %94,2 0 20 40 60 80 100 Çalışmadan Önceki

Değer Sonraki DeğerÇalışmadan

%56,83

Tablo 18. Yalın Altı Sigma Öncesi ve Sonrası İyileştirme Değerleri Proses Performansının Ölçülmesi Yalın Altı Sigma'dan Önceki Değer Yalın Altı Sigma'dan Sonraki Değer İyileşme Üretim akış zamanı 3.188.160 sn 792.828 sn %75,13 azalış

İşlem zamanı 535,46 sn 360,96 sn %32,5 azalış

Hazırlık zamanı 104,97 dk 91,69 dk %12,6 azalış

DPU %9,7 %5,7 %41,2 azalış

FTY %90,2 %94,2 %4,4 artış

OEE %56,83 %75,27 %32,4 artış

Tablo 18 incelendiğiden yalın altı sigmanın uygulanması ile Üretim Akış Zamanın’da %75,13, İşlem Zamanın’da %32,5, DPU’da %41,2, Hazırlık Zamanın’da %12,6’lık bir azalma, FTY’de %4,4 ve OEE’ de %32,4’lük bir artış olduğu bulgusuna varılmıştır.

BEŞİNCİ BÖLÜM

5. SONUÇ ve ÖNERİLER

5.1. Sonuç ve Tartışma

Yalın üretim metodolojisi üretim süreci içerisinde meydana gelen değer katmayan faaliyetlere odaklanarak israfları azaltmaya çalışan bir yöntem iken altı sigma üründe meydana gelen değişime odaklanarak hataları azaltmaya çalışan bir yöntemdir. Bu sebeple yapılan bu çalışma iki yöntemin avantajlarından faydalanarak yalın altı sigma bakış açısıyla incelenmiş ve buna göre süreç iyileştirmesi yapılmıştır. Yalın altı sigma metodolojisi ile üretim sürecinde etkili bir iyileştirme sağlamak için problem tanımının ve üst yönetim taahhüdünün iyi sağlanması gerekmektedir.

Mükemmelliğe yolculukta yalın altı sigma metodolojisiyle ilgili tekstil sektöründe yapılan çalışmalar yok denecek kadar azdır. Yabancı litaratürde de bu durum pek farklı değildir. Bunun sebebi ise yalın üretim ve altı sigmanın bütünleşik gücünün tam anlamıyla bilinmemesidir. Bu yüzden bu araştırma ile yalın üretim ve altı sigmanın avantajlarından hareket edilerek yalın altı sigma metodolojisi detaylı olarak incelenmiştir.

Yapılan çalışma ile üretim süreci içerisinde çok fazla sayıda israf ve hatalı ürün olduğu bulgusuna varılmıştır. Bu problemler üründeki İşlem Zamanı’nın ve Hazırlık Zamanı’nın artmasına sebep olduğu gibi prosesler arasındaki stok seviyesinin fazlalığı da sürece dahil olunca Üretim Akış Zamanı’nın artmasına neden olmuştur. Sonuç olarak yalın üretim tekniklerinden tam zamanında üretim, kaizen, standart iş, 6S ve taktın uygulanması ile Üretim Akış Zamanı, İşlem Zamanı ve Hazırlık Zamanı’nın azalması sağlanmıştır. Bu araştırmaya benzer olarak Vinodh vd., 2011 yılında otomotiv sektöründe yaptıkları bir çalışmada yalın altı sigma araçlarını ve yalın üretim tekniklerinden değer akış haritalandırma, 5S ve toplam üretken bakımı kullanarak üretim akış zamanında %18,53’lük ve İşlem Zamanı’nda %25’lik bir azalış sağlamışlardır. Swarnakar vd., 2016 yılında otomotiv sektöründe yaptıkları çalışamada ise yalın altı sigmayı işletmede başarılı bir şekilde

uygulamışlar ve yalın üretim tekniklerinden değer akış haritalandırma, SMED ve Poka-Yoke tekniklerini kullanarak Üretim Akış Zamanı’nda %40,35’lik İşlem Zamanı’nda %7.10’luk ve Hazırlık Zamanı’nda ise %14,9’luk bir azalış sağlamışlardır.

Yapılan çalışmada bir başka yalın üretim tekniği olan toplam üretken bakımın uygulanması ile çalışanlarda sürece dahil edilmesi ve periyodik bakımın yapılması sayesinde Birim Başına Hata Oranı’nda azalma sağlanmıştır. Aynı zamanda takılan verimlilik yönetim cihazları ile andon tekniğinin uygulanması, kumaş kontrol makinasının sürecin başına konulması, görsel yönetim tekniğinin uygulanması ve işgücü eğitimi ile Birim Başına Hata Oranı’nın azaltılması sağlanmıştır. Bu araştırmaya benzer olarak Kumar vd., 2006 yılında otomotiv aksesuarları üreten bir işletmede yalın üretim tekniklerinden değer akış haritalandırma, 6S ve toplam üretken bakım tekniklerini kullanarak yapmış oldukları araştırmada, yalın altı sigma ile Birim Başına Hata Oranı’nda %96.2’lik bir azalış sağlamışlardır. Vinodh vd., 2011 yılındaki çalışmada ve Swarnakar vd., 2016 yaptıkları çalışmada ise %50’lik bir azalış sağlamışlardır.

Bu noktada Birim Başına Hata Oranı’nın azalması ise İlk Zaman Verimi’nin