Yeşil Kuşak

DMAIC döngüsünün uygulayıcısı olan yeşil kuşaklar projelerde yarı zamanlı proje lideri olarak görev yapmakla birlikte, ekibin de katkısıyla belirlenen sürede

projeyi hedefine ulaştırmakla yükümlüdürler. Yeşil kuşaklar iyileştirme süreçlerini bizzat yöneten ölçüm ve analizlerin yapımasını sağlayan kişilerdir. Kara kuşaklara proje yürütülmesi konusunda gerekli desteği veren fakat proje üzerinde tam zamanlı çalışmayan diğer işlerini yaparken Altı Sigma üzerinde de çalışmalara katılım sağlayan üyelerdir (Doğan 2008).

➢ Altı Sigma ile İlgili Daha Önce Yapılmış Çalışmalar

Literatür incelendiğinde altı sigma ile ilgili yapılan bazı çalışmalar şu şekildedir;

Center, 2019 yılında Ege Üniversitesi Tıp Fakültesi’nde yaptıkları çalışmada süreç performansının Hasta Güvenliği Çalışma Grubunun belirlediği kalite hedeflerine göre altı sigma ile değerlendirilmesi üzerine bir çalışma yapmıştır. Bu noktada sigma düzeyi her yıl hesaplanmış ve sigma hedefinin 4,6 olduğu kanısına varılmıştır. Nitekim sigma seviyesi hedefin altında olduğu yıllarda red nedenleri hesaplanarak pareto analizi çizilmiştir. Sonuç olarak çalışmada reddedilen değerlerin tamamının analiz öncesi süreç hataları olduğu tespit edilmiştir (Center, 2019).

Cherrafi vd., 2017 yılında sürdürülebilirlik performanslarını artırmak için Yeşil ve Altı Sigma yaklaşımları nı etkili bir şekilde entegre etmek ve uygulamak için beş aşamalı ve on altı aşamalı bir süreçte şirketlere yöntemsel olarak yol gösteren bir çerçeve sunmuşlardır. Çalışma farklı büyüklüklerde ve farklı sektörlerde faaliyet gösteren dört kuruluşta uygulanmasının sonuçlarını sunmaktadır. Çalışma sonucunda araştırmacılar bu ikili entegrasyonun, kuruluşların kaynak tüketimini ortalama olarak %20 ile %40'a düşürmesine ve enerji ve kütle akışlarının maliyetini %7-12 oranında en aza indirmesine yardımcı olduğunu göstermiştir. Ayrıca araştırma Yeşil ve Altı Sigma' yı fabrika düzeyinde entegre etmek için bir çerçeve sunan ve dolayısıyla birden fazla fabrikaya ve hatta tedarik zincirlerine genişletilme potansiyeli sunan ilk araştırmalardan biri niteliğindedir (Cherrafi vd., 2017).

Zhang vd., 2014 yılında Çin’deki bir işletmede hataları ortadan kaldırmak, kurumsal düzeyde performansı ve müşteri memnuniyetini arttırmak için altı sigma metodolojisini uygulamışlardır. Bunun için altı sigmanın DMAIC döngüsünü kullanarak kapasiteyi geliştirmek istemişlerdir. Nitekim çalışmanın neticesinde altı

sigma sisteminin uygulanması şirketin kârlılığı üzerinde önemli bir finansal etkiye yol açtığı gözlenmiştir (Zhang vd., 2014).

Krueger vd., 2014 yılında bir imalat organizasyonunda altı sigma ile ilgili bir uygulama yapmışladır. Bu çalışma ile veriler derinlemesine görüşmeler ile toplanmış ve görüşme verilerinden ortaya çıkan ana faktörler ve bunlar arasındaki ilişkileri belirlemek için bir teori kullanılarak analiz edilmiştir. Altı sigma projelerinin başarılı bir şekilde uygulanması konusunda eğitimin rolünün öneminin büyük olduğu vurgulanmıştır. Yapılan araştırma neticesinde altı sigmanın müşteri odaklılığına yol açtığı sonucuna varılmıştır. Ayrıca çalışma yalın üretim ve sürekli iyileştirme girişimlerinin altı sigma ile bir arada uygulanmasının işletme için daha iyi olacağının altını çizmişlerdir (Krueger vd., 2014).

Özveri ve Altınoymak, 2013 yılında bankacılık sektöründe yaptıkları çalışma ile hizmet ve hizmetin özellikleri, bankacılık ve altı sigma metodolojisi ile ilgili araştırma yapılmıştır. Çalışma hizmet sektöründe faaliyet gösteren bir bankanın kredi kullandırma sürecine uygulamışlar ve sonuçlarını buna göre değerlendirmişlerdir. Ayrıca araştırmacılar literatürü incelediklerinde yapılan çalışmaların daha çok üretim organizasyonunda olduğu kanısına varmışlardır. Bu çalışma ile gelecekte hizmet sektöründe yapılacak çalışmalar için bir kaynak olacağı görüşündedirler (Özveri ve Altınoymak, 2013).

M. Kumar vd., 2011 yılında küçük ve orta ölçekli işletmelerde (KOBİ) yapmış oldukları çalışmada kalite yönetim sistemine ihtiyaç olduğu görüşüne varmışlardır. Bunun neticesinde üç yılı aşkın bir süre yapılan ampirik araştırmalar neticesinde KOBİ’lerin ihtiyacına göre özelleştirilmiş altı sigma uygulamasını önermişlerdir. Bu noktada yapılan çalışmalar test edilmiş ve revize edilmiş olmasına rağmen sağlamlığının endüstriciler, uygulayıcılar ve akademisyenlerin öneri ve yorumları ile kontrol edilmesi gerektiği görüşüne varmışlardır (M. Kumar vd., 2011). Wei vd., 2010 yılında bir lojistik şirketinde ikmal sürecini iyileştirmek için altı sigma metodolojisini uygulamışlardır. Bunun için altı sigmanın DMAIC döngüsünü uygulamışladır. Çalışma ile projenin nasıl belirtildiğini, araçların farklı aşamalarda nasıl kullanıldığını ve iyileştirme eylemlerinin nasıl uygulandığını

açıklanmıştır. Çalışmada ikmal sürecinde etkili performans sağlanması için kontrol planı oluşturulmuştur. Bu kontrol planının lojistik merkezlerinde ya da başka kuruluşlarda performans faydası elde etmek için kullanılabileceği sonucuna varılmıştır (Wei vd., 2010).

Antony vd., 2009 yılında Hindistan endüstrisinde altı sigma ve altı sigma uygulaması hakkında yeterince temsil edilmemiş bir bölge için araştırma yapmışlardır. İngiltere’de uygulanan bir anket formu Hindistan endüstrisinde de uygulanmıştır. Nitekim araştırma ile kaynakların yetersizliği, iç direnç, kötü proje seçimi, somut sonuçların eksikliği ve kötü eğitim koçluğu gibi sebeplerin Hindistan endüstrisinde altı sigmanın uygulanmasını engelleyen ana faktörler olduğu sonucuna varmışlardır (Antony vd., 2009).

Thomas vd., 2009 yılında döküm endüstrisi için altı sigma ve toplam üretken bakım yaklaşımı ile ilgili bir çalışma yapmışlardır. Yapılan bu çalışma ile kalite, maliyet, verimlilik ve müşteri memnuniyeti iyileştirilmeye çalışılmıştır. Aynı zamanda araştırmacılar bu faydaların yanında toplam üretken bakımı kullanılarak işletmenin teknik anlamda büyümesinin mümkün olduğunu gözlemlenmişlerdir. Bu çalışma ile bir şirketin ürün kalitesi maliyetinde ve teslimatında önemli iyileştirmeler elde etmek için basit ama oldukça etkili bir yaklaşım sağlandığı ortaya atılmıştır. Ayrıca yalın ve altı sigma stratejisini birleştirerek süreç hakkında yöneticilere ve mühendislere pratik olarak üretken verimliliği ve çıktıyı arttırmak için stratejik bir çerçeve sunmaktadır (Thomas vd., 2009).

Zu vd., 2008 yılında altı sigmanın kalite yönetimindeki rolünü araştırmak için hem geleneksel kalite yönetimini hem de Altı Sigma literatürünü gözden geçirerek bir çalışma yapmışlardır. Bu çalışma ile bir kuruluşta Altı Sigma kavramını ve yöntemini uygulamak için kritik olan üç yeni uygulamayı tespit etmişlerdir. Aynı zamanda altı sigma uygulamalarının kalite performansını etkilemek için yedi geleneksel kalite yönetimi uygulamasıyla nasıl bütünleştiğini araştırmak istemişlerdir. Bunun için anket kullanmışladır. ABD'deki 226 üretim tesisinin bir örneğine dayanan anket sonuçları, altı sigma uygulamasının geleneksel kalite yönetimi uygulamalarından farklı uygulamalar olduğunu ve performansı

iyileştirmede geleneksel kalite yönetimi uygulamalarını tamamladığını ortaya koymuştur (Zu vd., 2008).

Çalışkan, 2006 yılında toplam kalite yönetimi ve altı sigma ile ilgili bir araştırma yapmıştır. Bu araştırma ile aynı amaca hizmet etmelerine rağmen aralarında birtakım farklılıklar olduğu saptanmıştır. Altı sigma kalite anlayışı toplam kalite yönetiminin başarısız kaldığı zamanda ortaya çıktığı görüşüne varmıştır. Ayrıca araştırmacı toplam kalite yönetimi ile sürecin uygun hale getirilmesi ile işletmede altı sigmayı uygulamanın daha kolay olacağı düşünülmektedir.

Bendell, 2006 yılında altı sigmayı ve organizasyonun süreç iyileştirme yaklaşımlarını gözden geçirmiş ve karşılaştırmıştır. Çalışmada kombinasyon ve uyumluluk için bütüncül bir yaklaşım önerilmiştir. Bendell, ayrıca 55 mantıklı program tasarımı ve yönetimini mümkün kılmak için, altı sigma ve yalın uygulama programlarını takip eden işletmelerin, önerilen girişimlerin birbirleriyle ilişkisini dikkatlice incelemeleri gerektiğini önermiştir (Bendell, 2006).

Hwang, 2006 yılında yaptığı çalışmada bir imalat yürütme sistemini altı sigma metodolojisi ile entegre ederek zaman kayıplarından ve maliyetlerden kaçınmak için DMAIC aşamalarını detaylı bir şekilde oluşturulmasını amaçlamıştır. Bu çalışma ile süreç performansı, kapasite, döngü süresi, verimlilik ve işletim maliyetleri önemli ölçüde artacağı görüşüne varılmıştır (Hwang, 2006).

Antony vd., 2005 yılında İngiltere’de bulunan KOBİ’lerde yaptıkları çalışmada altı sigma uygulaması hakkında bilgi sağlamayı amaçlamışlardır. Bu çalışma altı sigmanın başarılı bir şekilde uygulanmasından sonra KOBİ’lerin güçlü ve zayıf yönlerini bulmuşlardır. Yönetime katılım, müşteri yönetimi, eğitim süreç sistemi, yönetim süreci ve tedarikçi yönetimi gibi kavramlar altı sigmanın uygulanması sırasında işletme için daha önemli unsurlar olarak ortaya çıkmıştır. Ayrıca çalışma ile İngiltere’de bulunan KOBİ'lerin çoğunun altı sigmanın farkında olmadığını ve birçoğunun altı sigma projesini uygulayacak kaynaklara sahip olmadığı sonucuna varmışlardır (Antony vd., 2005).

M.S. Sodhi ve N.S. Sodhi 2005’te yaptıkları çalışmada ekipman üreticisinin proses maliyetinin ayarını tek bir ürün hattında tanımlamak için Altı Sigma metodolojisini nasıl kullandığını anlatmıştır. Çalışma küresel üretici olarak adlandırılan endüstriyel ekipman üretici kuruluşunda gerçekleşmiştir. Araştırmacılar uygun olmayan bir onay cihazı oluşturmadan onaylanmamış fiyatların sayısını azaltmaya çalışmıştır. Altı Sigma uygulanması neticesinde işletme takip eden altı ay içinde tek bir ürün hattında 6 milyon dolar ek gelir elde etmiştir (M.S. Sodhi ve N.S. Sodhi, 2005).