T.C.
GAZİ ÜNİVERSİTESİ
EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ
BÜRO YÖNETİMİ EĞİTİMİ ANABİLİM DALI
MESLEK YÜKSEK OKULLARININ BÜRO YÖNETİMİ VE SEKRETERLİK BÖLÜMÜ EĞİTİM ETKİNLİKLERİNİN TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
AÇISINDAN DEĞERLENDİRİLMESİ
YÜKSEK LİSANS TEZİ
Hazırlayan
MERYEM DÜĞER
T.C.
GAZİ ÜNİVERSİTESİ
EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ
BÜRO YÖNETİMİ EĞİTİMİ ANABİLİM DALI
MESLEK YÜKSEK OKULLARININ
BÜRO YÖNETİMİ VE SEKRETERLİK BÖLÜMÜ
EĞİTİM ETKİNLİKLERİNİN TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
AÇISINDAN DEĞERLENDİRİLMESİ
YÜKSEK LİSANS TEZİ
Hazırlayan
Meryem DÜĞER
Danışman
Yrd. Doç. Dr. Eriman TOPBAŞ
ii
JÜRİ VE ENSTİTÜ ONAY SAYFASI
Meryem Düğer ‘in “Meslek Yüksek Okullarının Büro Yönetimi Ve Sekreterlik
Bölümü Eğitim Etkinliklerinin Toplam Kalite Yönetimi Açısından
Değerlendirilmesi” başlıklı tezi...tarihinde, jürimiz tarafından
Büro Yönetimi Eğitimin Anabilim Dalında Yüksek Lisans Tezi olarak kabul
edilmiştir.
Adı Soyadı
İmza
Üye (Tez Danışmanı):... ...
Üye : ...
...
Üye : ...
...
Üye : ...
...
iii
ÖNSÖZ
Araştırma süresince birçok kişinin maddi, manevi desteği ve katkıları
olmuştur. Bu çalışmanın yürütülmesinde akademik bilgi ve deneyimleri ile bana
destek olan değerli hocalarıma teşekkürlerimi sunuyorum.
Tez danışmanım olarak çalışmalarım süresince bilgi, görüş ve
deneyimlerinden faydalandığım, yaptıkları yönlendirici ve destekleyici katkılarından
dolayı tez danışmanım Sayın Yrd. Doç. Dr. Eriman TOPBAŞ’ a en içten saygı ve
teşekkürlerimi sunuyorum.
Yüksek lisans süresince bana gösterdikleri sabır ve desteklerinden dolayı
aileme de sonsuz teşekkür ediyorum.
iv
ÖZET
MESLEK YÜKSEK OKULLARININ
BÜRO YÖNETİMİ VE SEKRETERLİK BÖLÜMÜ
EĞİTİM ETKİNLİKLERİNİN TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
AÇISINDAN DEĞERLENDİRİLMESİ
Araştırmada Meslek Yüksekokullarının Büro Yönetimi ve Sekreterlik programında görev yapan öğretim elemanlarının görüşlerine göre, meslek Yüksekokullarının Büro Yönetimi ve Sekreterlik Bölümünün Eğitim Etkinlikleri Toplam Kalite Yönetimi Açısından değerlendirilmiştir. Araştırmanın çalışma evrenini, 2006 – 2007 öğretim yılı Meslek Yüksek Okullarının Büro Yönetimi ve Sekreterlik bölümünün öğretim elemanları oluşturmaktadır. Araştırmada evrenin tümüne ulaşılamadığı için, çalışmanın örneklemi 74 öğretim elemanı olarak alınmıştır. Anket ile elde edilen bilgiler belirtke tablosu şeklinde verilmiş, öğretim elemanlarının demografik bilgileri frekans ve yüzde olarak ortaya konulmuştur. Öğretim elemanlarının görüşleri arasında fark olup olmadığı varyans analizi, t testi ve çapraz tablolar ile kontrol edilmiştir. Araştırmada anlamlılık düzeyi %0.05 olarak kabul edilmiştir.
Araştırma sonucunda;
Meslek Yüksek okullarının Büro Yönetimi ve Sekreterlik bölümünde görev yapan öğretim elemanlarının çoğunluğunu erkeklerin (%60) ve öğretim görevlisi unvanına sahip öğretim elemanlarının (%77.0) oluşturduğu saptanmıştır. Ayrıca öğretim elemanlarının yaş aralığı 30-40 (%48.6) olduğu ve çalışma sürelerinin 16 yıl ve daha yukarı (%27.0) olduğu gözlenmiştir. Büro Yönetimi ve Sekreterlik Bölümleri bulunan Meslek Yüksek Okullarında TKY uygulamaları gelişmeye başlamıştır. Öğretim elemanlarının okulun, bölümün misyon ve vizyonuna inandıkları ve okul yönetiminin iç ve dış müşterilerinin ihtiyaçları doğrultusunda faaliyetlerini yürüttüğü belirlenmiştir. Okuldaki tüm paydaşların rol ve sorumluluklarının açık bir biçimde ortaya konduğu ve Kalite Koordinasyon Kurulunca faaliyetlerini gerçekleştirdikleri gözlenmiştir. Bölümün de faaliyetlerini bu yönde sürdürüp okulun misyonu ve vizyonunu gerçekleştirmeye çalıştığı saptanmıştır.
v
ABSTRACT
THE EVALUATION OF EDUCATION ACTIVITIES
IN HIGH SCHOOLS’ OFFICE MANAGEMENT
AND SECRETARIAL DEPARTMENTS IN THE BASE OF
TOTAL QUALITY MANEGEMENT
In the research, the education activities in high schools office management and
secretarial departments in the basis of total quality management, were evaluated by
the lecturers in this department. In the research, consists of the lecturers in the office
management and secretarial departments of high schools in 2006-2007 education
term. During the research as it is not possible to contact with the whole lecturers, 74
of them have participated. The data from the questionaires has given as symbol table,
and the lecturers’ demographic data has exposed as frequency and percentage. With
the help of Variance Analyze, T-test and cross-tables, it has checked if the lecturers
have differences in their opinions or not. In the research meaningfullness level was
accepted as 0.05%.
At the end of the research;
It has seen that most of the lecturers work in the office management and
secretarial department of high schools were male (13.5%). In addition to that they
have been about 30- 40 and have worked for 16 years or more. The applications of
total quality management in the high schools that have Office Management and
Secretarial Departments have begun to apply. It has determined that the lecturers
believe that vision and mission of school and the department, and the school
management consider the needs of internal and external customers. The roles and the
responsibilities of all the participants in high school have been clear and they do their
business given by the Quality Coordination Committee.
vi
TABLOLAR LİSTESİ
Tablo
Sayfa
Tablo 1: Ankete Katılanların Demografik ve Kişisel Özellikleri………...46
Tablo 2: Büro Yönetimi Ve Sekreterlik Bölümleri Bulunan Meslek Yüksek
Okullarının Toplam Kalite Yönetimi Uygulama Düzeyleri ………..48
Tablo 3: Meslek Yüksek Okullarının Büro Yönetimi Ve Sekreterlik Bölümlerinde
Toplam Kalite Yönetimi Uygulama Düzeyleri..………...…………..52
Tablo 4: Meslek Yüksek Okullarının Büro Yönetimi Ve Sekreterlik Bölümlerinde
Çalışan Öğretim Elemanlarının Toplam Kalite Yönetimini Uygulama Düzeyleri...56
Tablo 5: Cinsiyet ile Okulu Değerlendirmeye Yönelik Önermeler Arasındaki
İlişki………....60
Tablo 6: Cinsiyet İle Bölümü Değerlendirmeye Yönelik Önermeler Arasındaki
İlişki……….……….……..65
Tablo 7: Cinsiyet İle Öğretim Etkinliklerini Değerlendirmeye Yönelik Önerler
Arasındaki İlişki………..70
Tablo 8: Yaş ile Okulu Değerlendirmeye Yönelik Önermeler Arasındaki İlişki…...75
Tablo 9: Yaş ile Bölümü Değerlendirmeye Yönelik Önermeler Arasındaki
İlişki………80
Tablo 10: Yaş ile Öğretim Etkinliklerini Değerlendirmeye Yönelik Önermeler
Arasındaki İlişki………..86
Tablo 11: Görev ile Okulu Değerlendirmeye Yönelik Önermeler Arasındaki
İlişki………....91
Tablo 12: Görev ile Bölümü Değerlendirmeye Yönelik Önermeler Arasındaki
İlişki………....97
Tablo 13: Görev ile Öğretim Etkinliklerini Değerlendirmeye Yönelik Önermeler
Arasındaki İlişki………....103
Tablo 14: Öğrenim Durumu ile Okulu Değerlendirmeye Yönelik Önermeler
Arasındaki İlişki………....109
Tablo 15: Bölümü Değerlendirmeye Yönelik Önermeler Arasındaki İlişki……….114
vii
Tablo 16: Öğretim Etkinliklerini Değerlendirmeye Yönelik Önermeler Arasındaki
İlişki………...………120
Tablo 17: Unvan ile Okulu Değerlendirmeye Yönelik Önermeler Arasındaki
İlişki………..125
Tablo 18: Unvan ile Bölümü Değerlendirmeye Yönelik Önermeler Arasındaki
İlişki………..131
Tablo 19: Unvan ile Öğretim Etkinliklerini Değerlendirmeye Yönelik Önermeler
Arasındaki İlişki………....139
Tablo 20: Çalışma Süresi ile Okulu Değerlendirmeye Yönelik Önermeler Arasındaki
İlişki………..145
Tablo 21: Çalışma Süresi ile Bölümü Değerlendirmeye Yönelik Önermeler
Arasındaki İlişki………....151
Tablo 22: Çalışma Süresi ile Öğretim Etkinliklerini Değerlendirmeye Yönelik
Önermeler Arasındaki İlişki……….….157
1
İÇİNDEKİLER
Sayfa
BAŞLIK SAYFASI...i
JÜRİ ÜYELERİNİN İMZA SAYFASI...ii
ÖNSÖZ...iii
ÖZET...iv
ABSTRACT...vi
İÇİNDEKİLER………...………..…viii
TABLOLAR LİSTESİ...x
BİRİNCİ BÖLÜM………...………3
1. GİRİŞ...4
1.1. Sekreterlik Mesleği İle İlgili Genel Bilgiler ...4
1.1.1. Sekreterliğin Tarihçesi...5
1.1.2. Sekreterliğin Sınıflandırılması ...7
1.1.3. Sekreterin Görevleri...7
1.1.4. Sekreterlikte Eğitim...8
1.5.1. Dünyada Sekreterlik Eğitimi Programları ...8
1.6.1. Türkiye’de Sekreterlik Eğitimi...10
1.1.6.1. Orta Öğretim Seviyesinde Büro Yönetimi Ve Sekreterlik Eğitimi ..10
1.1.6.2. Ön Lisans Seviyesinde Büro Yönetimi ve Sekreterlik Eğitimi ...11
1.1.6.3. Lisans Seviyesinde Büro Yönetimi Ve Sekreterlik Eğitimi ...11
1.1.6.4. Yüksek Lisans Seviyesinde Büro Yönetimi Ve Sekreterlik Eğitimi .12
1.2. Toplam Kalite Yönetimi İle İlgili Kavramsal Çerçeve ...13
1.2.1. Kalite Kavramı ...13
1.2.2. Toplam Kalite Yönetimi ...15
1.2.3. Toplam Kalite Yönetimi’ nin İlkeleri...17
1.2.3.1. Üst Yönetim Liderliği ...17
1.2.3.2. Müşteri Odaklı Olma...18
1.2.3.3. Sürekli Gelişim (KAIZEN) ...19
1.2.3.4. Takım Çalışması (Kalite Kontrol Çemberleri) ...20
2
1.2.3.6. Sürekli Eğitim ...21
1.2.4. TKY Uygulamalarında Karşılaşılan Sorunlar...21
1.2.4.1. Kaliteye Olan İnançsızlık ...22
1.2.4.2. Değişime Karşı Direnç ...22
1.2.4.3. Yönetimin ve Yöneticilerin İlgisiz Tutumları...22
1.2.4.4. Sıradan Beklentilere Sahip Olmak...23
1.2.4.5. Başarıların Ödüllendirilmemesi...23
1.2.4.6. Araç Odaklı Olma...23
1.2.4.7. Mevcut Durumun Yeterince Analiz Edilmemesi ...24
1.2.5. Toplam Kalite Yönetimi' nin Yararları...24
1.2.6. Toplam Kalite Yönetimi Uygulama Araçları...25
1.2.6.1. Beyin Fırtınası ...26
1.2.6.2. Pareto Analizi ...27
1.2.6.3. Kontrol Çizelgeleri ...29
1.2.6.4. Dağılım Diyagramı ...30
1.2.6.5. Balık Kılçığı ...31
1.2.6.6. Histogramlar ...31
1.2.7. Eğitimde Toplam Kalite Yönetimi ...32
1.2.8. Eğitimde Toplam Kalite Yönetimi Modeline Geçiş...33
1.2.9. Deming' in Eğitime Uygulanan 14 İlkesi...34
1.2.10. Eğitim Sisteminde TKY Uygulamasının Yararları ...36
1.2.11. İlköğretim Ve Ortaöğretimde T K Y Uygulama Modeli ...37
1.2.12. Yükseköğretimde Toplam Kalite Yönetimi’ nin Uygulanması ...38
1.3. Araştırmanın Problemi ...39
1.4. Araştırmanın Amacı ...40
1.5. Araştırmanın Önemi ...41
1.6. Varsayımlar...41
1.7. Kapsam ve Sınırlılıklar...42
1.8. Kısaltmalar...42
3
İKİNCİ BÖLÜM………...……….44
2. YÖNTEM...43
2.1. Araştırmanın Modeli ...43
2.2. Evren ve Örneklem...43
2.3. Verilerin Toplanması...44
2.4. Verilerin Analizi ...44
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM………...………46
3. BULGULAR VE YORUMLAR ...45
3.1. Birinci Alt Problemle İlgili Bulgular ...48
3.2. İkinci Alt Problemle İlgili Bulgular ...52
3.3. Üçüncü Alt Problemle İlgili Bulgular ...56
3.4. Dördüncü Alt Problemle İlgili Bulgular...60
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM………....164
4. SONUÇLAR VE ÖNERİLER ...163
4.1. Sonuçlar ...163
4.1.1. Birinci Alt Problemle İlgili Sonuçlar...164
4.1.2. İkinci Alt Problemle İlgili Sonuçlar ...165
4.1.3. Üçüncü Alt Problemle İlgili Sonuçlar ...165
4.1.4. Dördüncü Alt Problemle İlgili Sonuçlar...166
4.2. Öneriler...168
KAYNAKÇA ...170
EK-1...176
4
BİRİNCİ BÖLÜM
1. GİRİŞ
Bu bölümde yapılan araştırmayla ilgili araştırmanın amacı, önemi,
varsayımları, sınırlılıkları, tanımı ve kısaltmalar üzerinde durulmuştur.
1.1. Sekreterlik Mesleği İle İlgili Genel Bilgiler
Hemen her gün, değişik nedenlere bağlı olarak, çeşitli kuruluşlarla
görüşmek durumunda kalınabilir. Bu ilişki bazen telefon, faks ya da mektup gibi
iletişim araçlarından yararlanarak kurulabilir. Bazen de bütün bunları bir yana
bırakıp bizzat yüz yüze görüşerek iletişim kurulması gerekebilir. Her İki durumda
da ilk karşılaşılan görevli sekreter ve ilk karşılaşılan hizmetler de sekreterlik
hizmetleridir. Sekreterlik mesleği, aynı zamanda gelişen teknolojiyi ve piyasa
koşullarını sürekli öğrenme ve uygulamayı gerektiren bir meslektir. Sekreterliğin,
sürekli öğrenmeyi gerektirmesi bakımından, açık uçlu bir meslek olarak kabul
edilmesi gerekmektedir. Sekreterlik mesleğinin açık uçlu bir meslek olarak kabul
edilmesinin nedeni, bilgi ve iletişim teknolojisindeki sürekli gelişmelerdir (Tutar,
2001, s.7).
Sekreter sözcüğü ingilizcede "secret" gizli, sır anlamında, "secreter" ise sır
saklayan, gizliliği koruyan kişi anlamına gelmektedir. Türk Dili sözlüğünde
sekretere karşılık olarak “yazman” sözcüğü verilmektedir. Milli Sekreterler
Derneği, sekreteri; “iş yaşamının gün geçtikçe karmaşıklaşan yönetiminde,
yöneticinin en yakın desteği şeklinde ortaya çıkan, yöneticiye iletişim gücü, aktivite
5
kazanma ve çalışma süresinin tamamını daha etkin olarak kullanabilme olanağını
kazandıran çalışma ortamında önemli bir büro görevlisi” olarak tanımlamıştır
(Altınöz, 1999, s.12).
Uluslar arası Profesyonel Sekreterler Birliği, bir sekreteri şöyle
tanımlar: “Büro işlerine hakim, doğrudan denetim olmaksızın sorumluluk alma
yeteneğine sahip, teşebbüs ve karar verme işlerini yapan ve ilgili otoritenin
izniyle kararlar alan yetkili yardımcısıdır” (Boyd, Lewis, 1985, s.5).
Sekreterliğin pek çok farklı çeşidi ve seviyesi olduğu için sekreterlik terimini
tanımlamak zordur. Sekreter sadece yazmanlık görevinin değil, içinde
bulunduğu organizasyonun amacını anlayan, başarıya ulaşmak için kendi
katkısının da önemini kavrayan, liderlik ve beşeri ilişkiler duygusuna sahip olan
kişidir (Ediz, Altınöz, 1986, s.11).
1.1.1. Sekreterliğin Tarihçesi
Sekreterlik hizmetleri, eski Yunan’da ve Romalılar’da devlet
yöneticilerinin görevlendirdikleri yazmanlarla başlamıştır. Bu görev tarihin akışı
içerisinde, resmi kurum ve kuruluşlarda, özel işletmelerde bugünkü anlamdaki
sekreterlik hizmetlerini oluşturmuştur (Altınöz, 1999, s.16).
Sekreterlik, özellikle sanayi devrimiyle birlikte işletmelerin büyüklüklerinin ve
uzmanlaşmalarının artmasıyla ihtiyaç duyulan bir meslek dalı haline
gelmiştir (Göral, 2001: 8). Daha verimli ve başarılı olabilmek için
yöneticilerin organizasyona ve yardımcı personele duydukları ihtiyaç,
sekreterlik hizmetlerinin bilimsel olarak gelişmesini sağlamıştır (Ediz, Altınöz,
1986, s.15)
Tarihsel gelişimi içerisinde bayanların iş dünyasına sekreter olarak hizmet
verişleri 1876' li yıllarda görülmektedir. Gerçi o yıllarda büro hizmetlerinde
6
çalışanlarla ilgili istatistiklere bakıldığında erkeklerin %97.3' lük bir oranla önde
oldukları görülmektedir. 1970' li yıllarda ise durumun tersine geliştiği ve %35
nispetinde erkek istihdam edilmesine karşın %65' lik bir çoğunlukla bayanların
çalışma dünyasında öne geçtikleri görülmektedir (Tekgil, Ercan, 1985, s.1).
Osmanlı İmparatorluğu döneminde "Sır Katibi" olarak isimlendirilen
sekreterliğin, devlet yönetiminde etkin bir yeri olmuştur. Bu dönemin zorunlu bir
gereği olarak da, sekreter kişilerin eğitimine oldukça önem verilmiştir (Altınöz,
1999, s.17).
Osmanlı İmparatorluğu Dönemin’ de Divan-ı Hümayun'daki (yani
devletin en üst kademesindeki) işler Reisül küttab (yönetici sekreter) ve onun
idaresinde bulunan Beylikçi' nin nezaretinde görülmektedir. Bunlara bağlı çeşitli
kalemlere de kısaca "divan kalemleri" adı verilmektedir. Bunlar kuruluştan 1835' e
kadar nezaretler öncesinde "Sadaret Mektebi, Sadaret Kethüdası, Beylik (Divan),
Tahvil (kese veya nişan), Ruus, Amedi kalemleri ile Teşrifatçılık, Vak'anüvislik,
Divan-ı Hümayun Hocaları, Divan-ı Hümayun Tercümanları, Hazine-i Evrak
(Arşiv) gibi bölümlerden oluşmuşlardır (Hallaçoğlu, 1991, s.20).
Sekreterlik mesleğinin öneminin kavranması ve gelişimi 20. yüzyılın
ikinci yarısı içinde gerçekleşmiştir. Çok önceleri de, özellikle devlet yönetiminde
bulunan hükümdarlar, başbakanlar ile bazı büyük kamu kuruluşlarının
yöneticilerinin "umumi katip" ya da "mahsus kalem müdürü" gibi çeşitli isimler
altında şimdiki sekreterlik hizmetlerini gören memurların istihdam edildiği
görülmektedir. Ancak bugünkü anlamıyla sekreterlik, örgütlerin
toplumsallaşması, yöneticilik mesleğinin önem kazanması, iletişim sistemlerinin
karmaşıklaşması ve iletişime olan ihtiyacın artması sonucunda ortaya çıkmıştır.
Toplumda yer alan örgütlerin sayısı arttıkça ve örgütler geliştikçe hem
profesyonel anlamda yöneticilik hem de sekreterlik mesleği gelişme göstermiştir
(Türkmen, 1992, s.3).
7
Türkiye’ de sekreterlik mesleği, 1953 yılında ilk kez Devlet Su İşleri Genel
Müdürlüğü’nde bugünkü anlamıyla hizmet sunmaya başlamış bulunmaktadır (Tutar,
2001, s.10).
1.1.2. Sekreterliğin Sınıflandırılması
Teknolojinin ilerlemesi, günümüz iş ortamının uzmanlık gerektirmesi ve yeni
iş kollarının oluşması, her alanda olduğu gibi sekreterlik mesleğinde de mesleklerin
özelliklerine göre, teknik bilgiler isteyen, farklı çalışma koşullarını ön plana
çıkarmaktadır. İş ortamının gerektirdiği mesleki bilgileri, terimleri öğrenip
uygulamak, yazışmaları düzenlemek, evrak ve dosya hazırlıklarına göre farklılık
oluşturmaktadır (Altınöz, 1999, s.12).
Günümüz iş hayatında iş yoğunluğunun azaltılması ve hedefin verimlilik
olmasından dolayı çeşitli uzmanlık dalları geliştirilmiştir. Gelişen bu uzmanlık
dallarına göre sekreterleri de çeşitli sınıflandırmalara ayırmak mümkündür. Bunlar:
Büro Hizmetleri Sekreteri, Yönetici Sekreteri, Üst Düzey Yönetici Sekreteri,
Yönetim Kurulu, Sekreteri, Ticari Sekreter, Tıp Sekreteri, Hukuk Sekreteri, Uluslar
arası Organizasyon Sekreteri, Muhasebe Sekreteri, Finansman Sekreteri, Basın
Sekreteri, Teknik Sekreteri, Film Sekreteri, Bölüm Sekreter, Gayrimenkul Sekreteri,
Bürotik Sekreteridir (Türkmen, 1992, s.6).
1.1.3. Sekreterin Görevleri
Sekreterler bürolardaki her türlü faaliyetlerden sorumlu olan kişilerdir. Bu
nedenle sekreterin görevlerini sınıflandırmak oldukça zordur. Sekreterin görevleri
her kuruluşta farklılıklar olmakla birlikte 4 şekilde gruplandırılabilir (Karadağ, 2000,
s.40-42). Bunlar:
8
Mesleğe İlişkin Görevler : Daktilo makinesini kullanmak, dosyalama işlerini
yapmak (özel dosyalar), evrak işlerini yürütmek, gelen evraka ilişkin işler yapmak,
evrak dağıtımını yapmak, mektuplara cevap vermeye ilişkin işleri düzenlemek, ofis
makinelerinin herhangi birini gerektiğinde kullanmak, toplantı, konferans,
davet, yemek, kokteyl faaliyetlerini bizzat ya da dolaylı olarak üstlenmek ya da
yardımcı olmak, gerektiğinde tercüme yapmak, amirin gezilerine katılmak,
rezervasyonlarını yapmak, işle ilgili çalışmaları yerine getirmek.
İletişime Yönelik Görevler : Telefon görüşmelerini temin etmek, amirler ve
diğer çalışma arkadaşları arasında ilişki kurmak, amirin özel günlerinin güncesini
tutmak, hatırlatmak.
Yönetime
İlişkin Görevler : Planlama yapmak, donatımı sağlamak, işbirliği
içerisinde olmak, kontrol etmek .
Tamamlayıcı Görevler : Ofis yerleştirmeyi bilmek, dekorasyon bilgisine
sahip olmak ve uygulamak (çiçek, tablo vs.), basit ve acele dikiş işlerini yapabilmek,
ikramcılık ve teşrifatçılık yapmak.
1.1.4. Sekreterlikte Eğitim
Günümüzde
sekreterlik
mesleği giderek gelişmekte, işletmelerde yönetim
kadrosunun bir parçası olarak ortaya çıkmaktadır ve sekreterlik mesleğinin önemi
giderek önem kazanmaktadır.
1.5.1. Dünyada Sekreterlik Eğitimi Programları
Yöneticinin tamamen kendi işleriyle ilgilenmesi, kalan ek işlerin onun
zamanını almaması ve düzeninin sağlanması için sekretere büyük görevler
düşmektedir. Bu bağlamda, günümüz yoğun çalışma temposu içinde, Büro yönetimi
9
ve Sekreterlik hizmetleri ön plana çıkarak önemi daha da artmaktadır. Bu artan önem
içerisinde genel olarak dünya üniversitelerinde verilen eğitim seviyelerini şöyle
sıralamak mümkündür (www.universities.com/search/Degrees) :
Lise düzeyinde sertifika eğitim programları : Üniversite öncesinde bir yıldan
az süreli sertifika programları; toplam 1 akademik yılda sona eren programlar, 2
dönem ya da 3 çeyrek dönemliktir (üç aylık dönem).
Üniversite öncesi 2 yıllık sertifika programları : Bu tür programlara devam
edenlere sertifika ya da diploma verilir. En az 1 yıl ve en fazla 2 yıl süreli
olabilecek programlarda dönemde en az 30 en fazla 60 saat ders verilir.
Yüksek okul düzeyinde eğitim programları : En az 2 yıl en fazla 4 yıllık
olan akademik çalışma programlarında dönemde 60-120 saat arası ders verilir.
Ülkemizde meslek yüksek okullarının verdiği ön lisans eğitimi düzeyinde ve
genelde kolejlerde ve üniversitelerde verilen eğitimdir.
Dört
yıllık sertifika programları : 60 - 120 saatlik (dört yıllık) programları
bitirenlere sertifika ya da diploma veren programlardır.
Bachelor degree : En az 4 yıllık ve en fazla 5 yıllık akademik çalışma
programlarıdır. Dönemde 120 - 150 saat arası ders verilir. Ülkemizde lisans
düzeyindeki eğitimdir.
Lisans
sonrası eğitim programları : 4 yıllık akademik eğitim sonrasında
verilen ancak yüksek lisans seviyesinde olmayan dönemde 18 kredilik ders verilen
sertifika programlarıdır.
Yüksek Lisans programı : 4 yıllık üniversite eğitiminden sonra 2 yıllık
akademik programda dönemde 30-60 saat arası ders verilir. Yüksek lisans
progra-ma devam edenler 24 saatlik yüksek lisans düzeyinde akademik eğitim alırlar.
Ancak bu eğitim doktora düzeyinde değildir.
10
1.6.1. Türkiye’de Sekreterlik Eğitimi
Türkiye’de Büro Yönetimi ve Sekreterlik programlarının amacı; sekreterlik
teknikleri bilgilerinin verilmesi ve bu konuda beceri sağlanması, büro işlerinin
veriminin arttırılması, büro organizasyonunun planlanması, büro donanımı ve
bürolarda kullanılan makineler, dosyalama ve arşivleme, iş yazıları, iletişim teknikleri
gibi konularda beceri kazandırmaktır (Orhaner ve Tunç, 2001, s.226). Ülkemizde
Büro yönetimi ve sekreterlik alanında orta öğretim kurumlarında ve yüksek öğretim
kurumlarında ön lisans, lisans ve yüksek lisans programlarıyla kalifiye eleman
yetiştirmeyi hedeflemektedir. Ayrıca üniversiteler ve değişik kurum ve kuruluşlarca
da Büro Yönetimi ve Sekreterlik Eğitimi Sertifika Programları ile, bu alanda özel ve
kamu sektörünün eleman ihtiyacı karşılanmaktadır. Sekreterlik mesleğinin
gelişmesine katkı olması amacıyla, 1986 yılında bir kaç sekreterin dayanışması sonucu
SEDA (Sekreterler Dayanışma Derneği) kurulmuştur. Derneğin amacı, sekreterlik
mesleğinin önemini ve gereğini hem çalışan sekreterlere hem de diğer insanlara
hissettirmektir. İstanbul’da İSDER (İstanbul Sekreterler Derneği), İzmir’de İZDER
(İzmir Sekreterler Derneği) kurulmuştur. Bu tür dernekler sekreterlerin dayanışmasını
sağlaması yanında çeşitli seminer, konferans ve kurslar da düzenleyerek sekreterlik
mesleğinin gelişmesine katkıda bulunmaktadır (Demirtaş, 1998, s.63).
1.1.6.1. Orta Öğretim Seviyesinde Büro Yönetimi Ve Sekreterlik Eğitimi
Eğitim süresi 4 yıl olan Anadolu Sekreterlik Meslek Liseleri, ilk yılı hazırlık
sınıflarında yabancı dil eğitimi vererek tamamlar. İkinci yıldan itibaren yabancı dil
eğitimini devam etmesi koşuluyla kültür derslerinin yanı sıra; bilgisayar, muhasebe,
hukuk, sekreterlik teknikleri, daktilografi, büro makineleri, işletme bilgisi, ekonomi
gibi mesleğe yönelik birçok ders okutulmaktadır. Ayrıca öğrenciler, üçüncü sınıftan
itibaren 3308 sayılı kanun hükümleri doğrultusunda uygulamalı eğitim gördükleri iş
ve hizmet alanlarına göre iki gün okulda teorik eğitim, diğer üç gün iş yerlerinde
beceri eğitimi görmekte ve öğrenci iken iş hayatı ile tanışmaktadırlar (M.E.B., 1995,
s.21).
11
Ticaret ve Turizm Öğretimi Genel Müdürlüğüne bağlı Ticaret Meslek Liseleri,
Anadolu Ticaret Meslek Liseleri ve Çok Programlı Liseler ile Kız Teknik Öğretim
Genel Müdürlüğü’ne bağlı Anadolu Kız Meslek Liseleri bünyesinde de Büro
Yönetimi ve Sekreterlik bölümleri bulunmaktadır.
1.1.6.2. Ön Lisans Seviyesinde Büro Yönetimi ve Sekreterlik Eğitimi
Ön lisans eğitimi veren Büro Yönetimi ve Sekreterlik Programları; kamu ve
özel sektör işletmelerinde yöneticilerin ofis çalışmalarına katkıda bulunmak ve büro
faaliyetlerinde nitelikli ara insan gücü yetiştirmeyi amaçlayan iki yıllık yüksek
öğretim programlarıdır (Coşan, Tengilimoğlu, 2003, s.5). Bu programın amacı; yeni
yüzyılda iş hayatının ihtiyaçlarını karşılayabilecek büro yöneticisi, büro yönetimi
uzmanı, yönetici asistanı gibi uzman iş gücü yetiştirmektir. Bu amaca ulaşmak için
programlarda gerekli teknik dersler verilmektedir. Ayrıca öğrencileri uygulamaya
yöneltmek için yaz döneminde zorunlu altı haftalık staj yaptırılmaktadır. Staj eğitimi
öğrencileri pratiğe yöneltmektedir. Öğrenciler iş ortamına uyum sağlamaktadır. Ön
lisans programlarının süresi dört dönem yani iki yıldır. Büro Yönetimi ve Sekreterlik
Programları, üst kademe yöneticilere yönetimde yardımcı olmak üzere ara eleman
düzeyinde yönetici asistanları yetiştirmeyi hedeflemektedir. Programdan mezun
olanların ara işgücü açığını doldurması planlanmaktadır.(Coşan, Tengilimoğlu,
2003, s.5). İşte bu amaçla açılan ön lisans programları ülkemizde 2006-2007 öğretim
yılı itibariyle 47 üniversiteye bağlı 98 meslek yüksekokulunda (EK-1) öğretime
devam etmektedir (www.yok.gov.tr/universiteler/uni_web.htm).
1.1.6.3. Lisans Seviyesinde Büro Yönetimi Ve Sekreterlik Eğitimi
Gazi Üniversitesine bağlı Ticaret ve Turizm Eğitim Fakültesi’nde Büro
Yönetimi Eğitimi; lisans seviyesinde verilmektedir. Bu fakülte ülkemizde lisans
düzeyinde büro yönetimi eğitimi veren tek okuldur. Programın amacı, orta öğretim
okullarına büro yönetimi konusunda eğitim verecek öğretmenleri yetiştirmektir.
12
Ülkemizde büro yönetimi lisans eğitimi veren Gazi Üniversitesi’nin bu bölümünü
başarıyla tamamlayanlar Büro Yönetimi Öğretmenliği Lisans Diploması ve Büro
Yönetimi Öğretmeni ünvanı alırlar. Bölüm mezunları hem öğretmenlik hakkına
sahip olmakta, hem de özel sektörde çalışma olanağı bulabilmektedir (Coşan,
Tengilimoğlu, 2003, s.6).
1.1.6.4. Yüksek Lisans Seviyesinde Büro Yönetimi Ve Sekreterlik Eğitimi
Sekreterlik adı altında yüksek lisans öğretimi veren kurum bulunmamaktadır.
Büro yönetimi yüksek lisans eğitimi; Gazi Üniversitesi’ne bağlı Eğitim Bilimleri
Enstitüsünde verilmektedir. Gazi Üniversitesi bu alanda yüksek lisans eğitimi veren
tek kurum olma özelliği ile 1994 yılında eğitime başlamıştır. Büro Yönetimi ve
Sekreterlik Yüksek Lisans Programının eğitim süresi toplam iki yıldır. Bu programın
amacı, öğrencilerin bilimsel araştırma yaparak bilgilere erişme, bilgiyi
değerlendirme ve yorumlama yeteneğini kazanmasını sağlamaktır. Büro Yönetimi
ve Sekreterlik Yüksek Lisans Programını başarıyla tamamlayan öğrenciler meslek
yüksek okullarının Büro Yönetimi ve Sekreterlik Programları’ nda öğretim görevlisi
ya da üniversitelerin lisans programlarında araştırma görevlisi olarak
çalışabilmektedirler. Programın amacı; büro yönetimi ile ilgili lisans programını
bitirmiş öğrencilerin akademik düzeyde bilgi sahibi olmalarını sağlamaktır (Coşan,
Tengilimoğlu, 2003, s.6)
İşletmelerin son yıllardaki rekabet ortamına girme çabaları göz önüne
alındığında, sekreterlik hizmetlerinde toplam kalite anlayışının benimsenmesi
gerekmektedir. Toplam Kalite Yönetimi, sekreterlik hizmetlerinin kalitesi,
verimliliği, etkinliği ve sürekliliğinin sağlanması açısından önemlidir. Bu nedenle
bir sekreterin Toplam Kalite Yönetimi bilincine sahip olması gerekir.
13
1.2. Toplam Kalite Yönetimi İle İlgili Kavramsal Çerçeve
Genel olarak değerlendirildiğinde organizasyonların temel amaçları; kar elde
etmek, varlıklarını devam ettirebilmektir. Organizasyonlar sürekli gelişip, değişen,
dinamik yapıya sahip bir toplum içerisinde faaliyet gösterir. Çevrede meydana
gelen değişikliklere uyum sağlamaları gerekmektedir. Bu, karlılığın ve verimliliğin
artması için gereklidir. Değişime uyum sağlaması gereken çalışmaları yapabilmek,
değişimi tanımak ile mümkün olacaktır. Çalışmaların temelinde ise anahtar kelime
olarak kalite kavramının olduğu dikkatleri çekmektedir. Özellikle son yıllarda
kalite konusu üzerinde hassasiyetle durulmaktadır. Toplam Kalite Yönetimi,
işletmelere sürekli gelişme prensibini benimseten dinamik çevreye uyum sağlamak
için gerekli bir yönetim felsefesidir.
1.2.1. Kalite Kavramı
Kalite, çok eski çağlardan bu yana insanın çeşitli alanlardaki
etkinliklerinde üzerinde durduğu bir kavramdır. İnsanlar sanatta, ticarette, mimaride
hep kalite arayışları içerisinde olmuştur. Değişimin kalite, alıcıların doygunluk ve
zor beğenirliliği, rekabetin ise her geçen gün yoğunlaşması boyutları göz önüne
alındığında, işletmelerin maksimum kar ve sürekli olma amaçlarına ulaşabilmeleri
için kalite kavramına daha çok önem verilmesi gerekmektedir (Erbaşı, vd, 2004, s.
28). Toplam kalite yaklaşımı ile kalite, istatistiksel araçlarla kontrol edilebilir hale
gelmiş örgütler için bir yönetim çerçevesi, ilke ve uygulama araçlarıyla bir yönetim
modeli halini almıştır. Kalite, Latince kökenli bir terimdir. Latincedeki Qualitas,
Fransızca' ya Qualité́́ olarak geçmiştir. Daha sonra Fransızca okunuşu olan kalite
kavramı, Türkçe' ye geçmiştir. Kalitenin sözlük anlamı niteliktir. Niteliğin sözlük
anlamı varlıklar arasında bulunan ve nicelikle ilgisi olmayan ayrımları şu yada bu
bakıma göre oluşturan durumdur (Doğan, 2002, s.15-16).
14
Kalite, üzerine birçok tanım yapılmasına rağmen hala soyutluğunu
koruyan bir kavramdır. Kalite bugün "amaca uygunluk derecesi' veya “kullanıma
uygunluk” gibi çerçeve tanımlamalarla ifade edilmektedir. Bu soyutluk, kalitenin
farklı yorumlamalarına izin verdiği için kavramı daha da güçlendirmektedir. Çünkü
kalite akımı bugün herkes için belli ilkeleri çağrıştıracak kadar kesindir. Bu belirlilik
içerisinde yaratılan farklılık ve esnek tanımlamalar, kavramı sadece
zenginleştirmektedir. Örgütler ürettikleri malın veya sundukları hizmetin özelliğine
bağlı olarak kalite kavramının içeriğini bugüne kadar oluşan ilkeler doğrultusunda
doldurabilmektedir. Kalite kavramı değişik şekillerde tanımlanmaktadır:
Masaaki Imai' nin kalite kavramına yaklaşımı ise şöyledir; “en genel
anlamda kalite, geliştirilebilecek her şey” demektir (Şimşek, 1998, s.7).
ISO 8402 Kalite Sözlüğünde ve ISO 9000 serilerinde kalite; “açıkça
belirtilen ve ifade edilmemiş gizli ihtiyaçları tatmin edebilme konusunda bir
yeteneğe sahip olan mal ve-veya hizmetin özellik ve karakteristiklerinin, görülebilir
ayırıcı niteliklerinin toplamıdır” (Halis, 2000, s.44).
Amerikan Kalite Kontrol Derneği ise kaliteyi, “bir mal yada hizmetin
belirli bir gerekliliği karşılayabilme yeteneklerini ortaya koyan karakteristiklerin
tümüdür” şeklinde tanımlamaktadır (Bolat, 2000, s.1).
Avrupa Kalite Kontrol Birliği'ne göre kalite; “bir mal veya hizmetin belli bir
ihtiyacı karşılayabilme yeterliliklerini ortaya koyan özelliklerin tümüdür. Bu
özelliklerden bazıları boyut, biçim, kimyasal-fiziksel özellikler, ömür ve
güvenilirliktir” (Kovancı, 2001, s.2).
Başka bir tanıma göre; kalite, “sizin ürününüzde müşteriyi kendisine tutkun
yapabilecek şey”dir. Gizli ihtiyaçları açığa çıkarma, fiyat uygunluğu veya ilave edilen
özellikler bir cazibe sebebi olarak müşterileriniz için tutku haline gelebilir (Halis,
2000, s.45).
15
Klasik anlamda kalite standartlara uygunluk olarak ele alınmaktadır.
Çağdaş anlamda ise kalite, “lüks sayılmayacak kadar gerekli ve standartlara
uygunlukla ifade edilmeyecek kadar dinamik ve çok boyutlu bir olgudur” (Kantarcı,
1992, s.38).
1.2.2. Toplam Kalite Yönetimi
Toplam Kalite Yönetimi Amerika'da doğmuş, fakat pek kabul
görmemiştir. İlk öncülleri Shewhart, Deming, Juran ve Feigenbaum' dur. II. Dünya
savaşından sonra Japonlar Deming' in ilkelerini uygulamışlardır. Temeli 1900' lerde
Taylor tarafından atılan ve uygulamada daha çok Fordist üretim sistemi olarak
anılan Batı tarzı yönetim yaklaşımı, uzun bir değişim sürecinden sonra 20.
Yüzyılın son çeyreğinde yerini Post - Fordist yaklaşımlara bırakmıştır. Yaşanan
yoğun rekabet ortamı da bir rekabet unsuru olarak "kalite"yi ön plana çıkartmış ve
bu gelişme, Batıda bir "kalite hareketi" nin başlamasına neden olmuştur. Özellikle
1980' lerde önem kazanmaya başlayan kalite hareketi, "aslında hep konuşulan ama
gerçekleştirilemeyen eylemlerin gerçekleştirilmesini sağlayan bir dil ve fikir
kullanma yöntemi" olarak karşımıza çıkmıştır. Batı tarzı yönetim yaklaşımına
devrim niteliğinde yenilikler getiren bu hareket, daha sonra toplam kalite
yönetim (TKY) olarak anılmaya başlanmıştır. 1950'de Japonya'ya davet edilen
Deming' in Japonlara kaliteyi öğrettiği kabul edilmektedir. Bunun anısına 1951'
den beri Japonya'da Deming Ödülü verilmektedir. Deming ve Juran’ ın Japonya'da
yaptığı çalışmalar ve Deming' in ilkeleri Japon örgüt kültürü ve üretilen malların
kalitesi üzerine olumlu etkiler yapmıştır (Özdemir, 1998, s.38).
Batının hemen tüm sistem ve kurumlarını almaya çalışan Türkiye, henüz
sanayileşmesini tamamlayamamış ve kendine özgü değerlerin ağırlıklı olduğu bir
yönetim sistemi kuramamış bir ülke olarak, 1980'lerin sonlarına doğru bu değişim
sürecine katılmış ve TKY ile bu çerçevede tanışmıştır (Özdemir, 1998, s.36).
Toplam Kalite; örgüt fonksiyonları ve sonuçlar yerine süreçler üzerinde odaklaşan,
tüm çalışanların niteliklerinin artırılması ile yönetim kararlarının sağlıklı bilgi ve
16
veri toplanması analizine dayanan, tüm maddi ve manevi örgüt kaynaklarını bir
bütünlük içinde ele alan bir yaklaşımdır (Ersen, 1997, s.25; Özdemir, 1998, s.36).
Toplam Kalite Yönetimi (TKY) konusunda da farklı tanımlamalar
yapılmaktadır. Fakat bu tanımların ortak noktası TKY' nin "çağdaş bir yönetim
düşüncesi" olduğu ortak paydasında birleşmektedirler. Bundan dolayı yazarlar TKY'
ni felsefe ve genel ilkeler doğrultusunda tanımlamakta ve kalite yönetimi
konusunda işlemsel ve teknik boyutlar eklemektedirler. TKY, genel olarak "güçlü
liderlik, katılımcı yönetim ve ekip çalışmasının bir bileşimi", "hatasız ürün üretme"
veya "müşteri memnuniyeti" olarak tanımlanmaktadır. Bugünkü anlamıyla;
“TKY, felsefe ve ilkeler bütünü olma yanında, uygulama araçlarıyla bir yönetim
biçimi” şeklinde tanımlanabilir (Özden, 1999, s.160).
Toplam Kalite Yönetimi dar anlamda “Mal ve hizmet kalitesini”, geniş
anlamda ise kurum veya örgüt yada organizasyon kalitesini sürekli olarak
iyileştirmek için organizasyonda yapılması gereken tüm çabaları ifade etmektedir
(Yatkın vd, 2003, s.54).
TKY; bir kuruluştaki herkesin katılımı ile süreçlerin, ürünlerin ve
hizmetlerin sürekli iyileştirilmesi suretiyle iç ve dış müşteri kalite gereksinimlerinin
karşılanması ve müşteri tarafından tanımlanan kaliteyi ürün ve hizmet yapısında
oluşturmaya çalışan bir yönetim biçimidir (Soylu, Suer, 1998, s.196).
TKY, “üzerinde hemfikir olunmuş müşteri ihtiyaçlarını, rekabetten daha
hızlı, sürekli ve hatasız olarak, tüm çalışanların katkısıyla ve uygun bir fiyatla
gerçekleştirmektedir” (Akın, 1998, s.34).
Yukarıdaki açıklamaların ışığında TKY, kısaca mükemmelliğe sistemli bir
yaklaşım olarak tanımlanabilir. Yani kelimeleri tek tek ele alarak açıklarsak
"toplam" o ürün veya hizmetle ilgili her birimi, her fonksiyonu ve her süreci kapsar.
"Kalite" kelimesi ölçülebilen yönetim değerleri demektir. "Yönetim" ise
17
mükemmelliği sağlayabilmek için tüm kaynaklar ve faaliyetlere uygulanan teknik
prensiplerdir (Özveren, 1997, s.7).
1.2.3. Toplam Kalite Yönetimi’ nin İlkeleri
TKY; hataların önceden önlenmesi ve buna uygun planlamanın yapılması
amacıyla önlemeye dönük yaklaşımın gerçekleştirilmesini, ölçüm ve istatistik
tekniklerinin kullanılarak çalışanlarda istatistiksel düşünme yeteneğinin
geliştirilmesini, sistem içerisinde "insan" unsuruna gereken önemin verilmesini ve
her faaliyette "bilimselliği" şart koşmaktadır. Tüm bu unsurların hayata
geçirilebilmesi için ise klasik yönetim anlayışının tamamen terk edilmesini
gerektirir. TKY' nin bir işletmede başarılı ve kalıcı olabilmesi, söz konusu unsurların
eksiksiz bir şekilde uygulanmasını gerektirmektedir. Buna göre TKY, "müşteri
odaklı" hedef birliği doğrultusunda, "tüm çalışanların katılımını gerektiren”, "üst
yönetimin liderliği ve sorumluluğunda, çalışanların, süreçleri ve sistemlerin
"sürekli gelişme" sini ve iyileşmesini öngören modern bir "yönetim düşüncesi,
felsefesi ve yaşam tarzı" şeklinde tanımlanabilir (Bolat, 2000, s.78).
1.2.3.1. Üst Yönetim Liderliği
TKY, üst yönetim önderliği konusuna çok önem vermektedir. Bir çok
kalite kuramcısına göre üst yönetim, kurumuna liderlik yapabildiği oranda önem
taşır. Sürekli gelişmeyi ve değişen koşullara ve yeni doğan müşteri ihtiyaçlarına
etkili bir şekilde uyum sağlamayı ilke edinen TKY, bunu büyük oranda yöneticinin
liderlik özelliklerine bağlamaktadır. Hatta, bugün bir çok kuruluşun başarısı müşteri
ihtiyaçlarına karşılık vermekten daha çok, yeni ihtiyaçlar yaratabilmesine bağlıdır.
Bu tür bir etkinlik ise tamamen bir liderlik fonksiyonudur (Bolat, 2000, s.79).
18
Üst kademe yöneticinin, kalite ve armasının misyonu konusunda uzak
görüş sahibi olması ve amaç tutarlılığı göstermesi gerekir. Kalite geliştirme ve
müşteriyi tatmin etme amaçlarını, eğitim ve bakım gibi işlerden kısarak elde
edilecek kısa dönem kârlarının üzerinde tutmalıdır. Toplam kalite çalışmalarına
seyirci kalmayıp bir fiil katılmalı ve orta kademe yöneticileriyle diğer personele
örnek teşkil ederek onları motive etmelidir. Örneğin firmayı "sıfır hata", "önce
kalite" "baştan doğru yap" gibi sloganlarla donatmanın, sözler işlerle
desteklenmedikçe faydası olmayacaktır. Aslında firmada ilk önce eğitilmesi ve
toplam kalite felsefesini benimsemesi gereken üst yönetimdir (Kavrakoğlu, 1996,
s.29).
1.2.3.2. Müşteri Odaklı Olma
Günümüzde kalitenin değerlendirilmesinde tüketici memnuniyeti ağırlıkla bir
yaklaşımın izlenmekte olması, tüm firmaları müşteri odaklı bir yönetim stratejisi
uygulamaya zorlamaktadır. Bu nedenle, "müşteri memnuniyeti" TKY anlayışının
temelini oluşturmaktadır (Bolat, 2000, s.80).
Müşteri öncelikli toplam kalite anlayışı, malın üretimi sürecindeki
kalitesinin dışında müşteri isteklerinin de dikkate alınarak tasarım, üretim ve
geliştirmenin yapılmasıyla ilgilidir. Müşterinin ihtiyaç ve isteklerine eksiksiz cevap
verilmesi toplam kalite faaliyetlerinin esasını oluşturur. Dr. Ishikawa, 1950
yılının Ağustos ve Eylül aylarında çalıştığı bir çelik fabrikasında kalite
çalışmalarını tüm personele benimsetmek için "bir sonraki proses
müşterimizdir" prensibini ortaya attı. Günümüzde bu prensip Japon yönetim
anlayışının önemli bir temel taşı haline geldi. Bu prensip işyerinde çalışan bütün
personeli, kaliteyi süreç sırasında oluşturmamak ve bir sonraki sürece kalitesiz mal
göndermemek konusunda dikkatli olmaya yöneltmiştir (Ertürk, 1995, s.243).
19
TKY, müşterilerin şu anki olduğu kadar gelecekteki beklenti ve
ihtiyaçlarını da tespit edip, bunları karşılayarak aşmayı ve mutlak müşteri
memnuniyetini hedef alan bir yönetim felsefesi ve iş yapma biçimidir. "Müşteriler
için üstün değerler yaratma" kavramı TKY' de son yıllarda değişen rekabet
koşullarının etkisi ile tartışılmaya başlanmış olup, kuruluşların pazar paylarını ve
karlılıklarını artırmaları için sistematik analiz yöntemlerini içermektedir (Yıldırım,
2002, s.57).
1.2.3.3. Sürekli Gelişim (KAIZEN)
Japon yönetim anlayışı iki temel üzerine durmaktadır. Bunlar koruma ve
iyileştirmedir. Yönetim, her şeyden önce işletmedeki bütün işlemlerle ilgili işletme
politikalarını, kural ve prosedürlerini tespit eder, sonra da herkesin bu standartlara,
uyması yönünde tedbirler geliştirir. Koruma, bu standartları eğitim ve disiplin ile
devam ettirmektir. İyileştirme ise, bu standartların yükseltilmesidir. Koruma ve
iyileştirme, Japon yönetim anlayışının ayrılmaz iki unsurunu oluşturur. İyileştirmeyi
Kaizen ve yenilik olarak ikiye ayırabiliriz. Kaizen, sürekli çabalar neticesinde
sağlanan mevcut durumdaki küçük çapta iyileştirmeleri ifade eder. Yenilik ise, yeni
teknoloji ve/veya araçlara yapılan büyük yatırımlar sonucunda elde edilen mevcut
durumdaki büyük değişiklikleri kapsar (Ertürk, 1995, s.236-237).
Japon yönetim anlayışında sürekli gelişme; kısaca iyileşme anlamına gelen,
"Kaizen" kelimesi ile ifade edilir. Kaizen stratejisi, Japon yönetiminin başlı başına
en önemli kavramı ve Japonya'nın rekabetteki başarısının anahtarı olarak görülür.
Kaizen, bir işletmede üst yönetim, müdürler ve çalışanlar olmak üzere herkesi
kapsayan sürekli iyileşme faaliyetleri olarak tanımlanır (Yıldırım, 2002, s.41).
20
1.2.3.4. Takım Çalışması (Kalite Kontrol Çemberleri)
TKY' de, takım çalışması ve her bir çalışanın aktif katılımı büyük önem
taşır. Ancak bu noktada takım çalışmasının kaynakları israf ettiği, belli kısıtlamalara
neden olduğu ve tüm çalışanların katılımının imkansızlığı ileri sürülebilir. Alt
kademe çalışanların yeterli ve tam bilgiye sahip olmalarının imkansızlığı nedeniyle
kararlara katılmalarının pek bir anlam ifade etmeyeceği bir gerçektir. Diğer
yönden çalışanlarda inisiyatif kullanmadan ziyade, yöneticilerin vermiş olduğu
kararlara uyma yönünde sürekli eğilim gözlenmektedir. Ayrıca grup ile karar
almanın zaman ve para israfı,
grup polarizasyonu, bireysel sorumluluktan kaçma
denetim güçlüğü ve kişisel problemlerin karar almayı engellemesi gibi
sakıncaları nedeniyle, TKY' nin bu ilkesinin istenen anlamda işlev görmeyeceği
anlamına gelir (Yıldırım, 2002, s.61).
Kalite kontrol çemberleri, aynı mesleki faaliyet içinde olan veya aynı
üniteye bağlı olarak çalışan (atölye, büro, hizmet, labaratuvar, satış örgütü gibi) 5
ile 10 kişi arasında değişen gönüllü kişilerin oluşturduğu küçük bir gruptur. Kalite
kontrol çemberleri çalışanların işlerinden gurur duymaları ve katkılarının daha çok
olduğunu görmeleri açısından bir motivasyon kaynağıdır. Kalite kontrol
çemberleri, işletme içinde kendi alanlarını ilgilendiren konularda çeşitli sorunları
belirlemek, incelemek ve çözümler sunmak için bir grubun oluşturulmasını ifade
eder. Bu gruplar düzenli aralıklarla bir araya gelerek, sorunlara değişik çözümler
getirmektedirler. Kalite çemberlerini oluşturan grup üyelerinin sorunlarla ilgili
olarak fikir sahibi olabilmeleri için genellikle aynı yerde çalışan, aynı işi veya
benzeri işleri yapanlardan oluşması gerekir. Grup üyelerinin sayısı toplantılarda her
işgörenin düşüncelerini açıklayabileceği ve katkıda bulunabileceği sayıyı
aşmamalıdır. Bu nedenle grup sayısının teorik olarak 4-12 olması gerektiği
söylenebilir (Efil, 1999, s.202).
21
1.2.3.5. Kalite İnancı
Bir şirket "önce kalite" ilkesini benimserse uzun vadede karları artacaktır.
Eğer bir şirket kısa vadeli kar elde etme amacını güderse, uluslar arası piyasada
rekabet gücünü kaybedecek ve uzun vadede karı azaltacaktır. Önce kaliteye önem
veren yönetim, müşteri güvenini yavaş yavaş kazanabilir ve şirketin satışları giderek
artar. Uzun vadede önemli kârlar alacak ve şirketin kalıcı yönetime sahip olmasına
olanak verecektir. Eğer bir şirket "önce kâr” ilkesini izlerse çabuk kâr elde edebilir,
fakat rekabet gücünü uzun süre devam ettiremez (Ishikawa, 1997, s.106)
1.2.3.6. Sürekli Eğitim
TKY' de, iş görenlerin pasif durumlarını terk ederek aktif hale gelmelerini
kolaylaştırıcı en önemli faktör eğitimdir. Eğitim ile, işin gerektirdiği mesleki bilgi
ve beceriler iş görenlere aktarılır. Eğitim bir yandan iş görenlerin niteliğini
geliştirerek işgücü verimliliğini artırarak, diğer yandan da teknolojik gelişmeyi
hızlandırarak sermaye verimliliğini arttıracaktır. Firmada TKY uygulamasının
başlamasıyla, mevcut yönetim sisteminden çok farklı başka bir yönetim sistemine
geçilecektir. TKY' ne geçilebilmesi için firma mensuplarının davranışlarının
değişmesi gerekir. TKY' ne ilişkin eğitim, kişileri, farkına varma - anlama - tavır
değiştirme - davranış değiştirme, sürecinden geçirecektir (Şimşek, 2000, s.91).
1.2.4. TKY Uygulamalarında Karşılaşılan Sorunlar
Herhangi bir örgüt TKY uygulamalarında muhtemel bazı sorunlarla
karşılaşabilir. Buna göre TKY uygulayacak olan herhangi bir örgütün karşılaşacağı
sorunlar arasında; kaliteye olan inançsızlık, değişime karşı direnç, TKY’ yi
olduğundan fazla yüceltmek, mevcut durumun yeterince analiz edilmemesi, sıradan
beklentilere sahip olmak, yönetimin ve yöneticilerin tutumu, başarıların
22
ödüllendirilmemesi, araç odaklı olma, eğitim ve yetiştirmenin yetersizliği gibi
konular yer almaktadır (Şimşek, 2000, s.210).
1.2.4.1. Kaliteye Olan İnançsızlık
Kaliteye karşı olmanın temel nedeni herkesin mevcut durumda yapıların zaten
kaliteli olduğuna ve kalitenin ek maliyet getireceğine inanmasıdır. Bu anlayışa göre,
her şey zaten olabildiğince kaliteli ise daha fazla çalışmanın da anlamı yoktur. Aynı
zamanda, yeni mali külfetlere de katlanılmak durumunda kalınacaktır. Ancak toplam
kalite daha fazla çalışmak demek değildir. Deming’ in dediği gibi kişiler daha sıkı
değil fakat daha zekice çalışacaklardır (Şimşek, 2000, s.210).
1.2.4.2. Değişime Karşı Direnç
Değişimi gerçekleştirmenin olmazsa olmaz kuralı, kendini değiştirmektir.
Varolan yönetim anlayışı ile değişimin yönetilmesi mümkün değildir. TKY sürekli
gelişme ve süreç geliştirmeyi baz alan yönetsel yaklaşımdır. Üst yöneticilerin
değişim yönetiminde motivasyon konusunda daha fazla sorumlulukları vardır
(Yıldırım, 2002, s.62).
Mevcut konumları için değişimi tehdit gibi gören kişiler değişime karşı
çıkacaklardır. Her yenilikte olabileceği gibi TKY' ne geçişte bir karşı direnç söz
konusu olabilecektir (Şimşek, 2000, s.210).
1.2.4.3. Yönetimin ve Yöneticilerin İlgisiz Tutumları
Toplam kalite programına örgütteki bazı gruplar ilgisiz davranmaktadır.
Bunların en başında üst yönetimin ve yöneticilerin uygulamaya gereken ilgiyi ve
öncülüğü göstermemesi gelmektedir(Şimşek, 2000, s.211).
23
1.2.4.4. Sıradan Beklentilere Sahip Olmak
Yapılacak değişikliklerin her zaman olduğu gibi yeni birtakım alelade
şeyler getireceğine inanmak da, TKY' nin etkinliğini azaltır. Örneğin, bir ülkede %
10 artış sağlamak için sistemin değişmesine gerek yoktur. Sistem değişmeden de az
bir çabayla buna ulaşılabilir(Şimşek, 2000, s.211).
1.2.4.5. Başarıların Ödüllendirilmemesi
Kişilerin başarılarını görmek ve değerlendirmek onları daha da motive
edecektir. Başarıların önünü en fazla tıkayan şeylerin başında, onların yaptıklarının
hiçe sayılmasının geldiği belirtilmektedir. Kişilerin aynı başarıları tekrar
göstermeleri isteniyorsa, doğru yaptıkları desteklenmelidir. Belirlenen
hedefler doğrultusunda parasal ve parasal olmayan ödül-teşvik sistemi
oluşturulmalıdır(Şimşek, 2000, s.212).
1.2.4.6. Araç Odaklı Olma
Kimi yöneticiler TKY sisteminin bazı araçlarını tek başına amaç
olarak almaktadır. Örneğin, tek başına kalite çemberleri uygulamalarını nihai
amaç olarak görmek gibi yaklaşımlar, sistemin gelişmesini engelleyen önemli
etkenlerdir. Bir örgütte araçlarla amaçların yer değiştirmesi halinde isabetli
kararların alınması imkansız olur(Yıldırım, 2002, s.62).
24
1.2.4.7. Mevcut Durumun Yeterince Analiz Edilmemesi
TKY ciddi bir kültürel değişim olduğundan; uygulamaya başlamadan
önce örgütün durumu, mevcut süreçleri ve diğer örgütsel unsurlar iyice analiz
edilmelidir. Üst yönetimin duruma bakışı, yöneticilerin ve diğer personelin
duygu ve düşünceleri, eğitime yatırımın ne kadar olabileceği, takım anlayışına
geçişe karşı tavırlar, örgüt liderine olan güven ve ne tür yeni şeylerin
öğrenilmesi gerektiği gibi konular iyice tetkik edilmelidir. Bu konularda
etraflıca çalışma yapılmadan, TKY uygulamaları sonuçsuz kalabilir. TKY
uzun dönemli yatırım, bağlılık ve çaba ister. Böyle bir değişim ve dönüşüm
sürecine durum analizi yapmadan yanlış başlangıç yapmak zincirleme etki ile
diğer yanlışları da arkasından getirecektir (Şimşek, 2000, s.211).
1.2.5. Toplam Kalite Yönetimi' nin Yararları
TKY, işletmenin rekabet gücünü artırabilmesi için en önemli
yaklaşımlardan biridir. Küreselleşme ile sertleşen rekabet koşullarında
işletmeye sağladığı yararlar aşağıda sıralanmıştır:
•
Mal hizmet kalitesinin iyileştirilmesi,
•
Müşteri tatmininin artması,
•
Kaynak israfının azalması,
•
Ürün geliştirme süresinin kısalması,
•
Verimliliğin artması,
•
Pazar talebinin karşılanmasında esnekliğin artması,
•
Süreç için işlem sayısının azalması,
•
Müşteriye hizmet ve mal teslim sürelerinin kısalması,
•
İşçi işveren ilişkilerinin düzeltilmesi (Yıldırım, 2002, s.67).
25
TKY' nin dış yararları arasında, pazar payının artması, örgüt
saygınlığının yükselmesi, daha yüksek kazanç ve daha çok müşteri tatmini vardır.
TKY' nin örgüt içi yararları ise şöyledir:
•
Yönetim kararlarına daha çok katılması,
•
Spesifik olarak anlaşılan hedefler,
•
Daha az hatalar,
•
İşi zenginleştirme imkanları,
•
Yaratıcı düşünceyle meşguliyet,
•
Gruplar arasında daha az çatışma,
•
Gruplar arasında daha sıkı işbirliği (Balcı, 2001, s.51).
Toplam Kalite Yönetiminin uygulanması süreklidir ve uzun bir süreyi gerektirir.
Her işletme bu yönetim anlayışını kendi özelliklerine göre dizayn etmeli ve uygulamalıdır.
TKY uygulanan şirketlerin, rekabet ortamında kaldıkları görülmektedir. Ayrıca
şirketlerin kendilerini gerçekleştirmesi açısından da, birçok artı sağlamaktadır.
Fakat bütün bunlara ulaşmada kullanılan araç ve teknikler, sürecin ruhu olarak
görülmemelidir. Aksi taktirde merkezin sürecinde yer alan insan faktörünün
önemi yadsınmış olur.
1.2.6. Toplam Kalite Yönetimi Uygulama Araçları
Kalite araçları, süreç içerisinde ortaya çıkan veya çıkabilecek olası
sorunların belirlenmesine ve çözülmesine yönelik bilgi ve verileri,
yönlendirmek, kolaylaştırmak ve sistematik bir yaklaşımla bu bilgi ve verileri
değerlendirmek amacı güden araçlardır(Halis, 2000, s.135). Eğer araç
seçiminde dikkatli davranılmaz ise problemler çözülemediği gibi bir de
vakit kaybı ve bunun ortaya çıkardığı gecikme, problemlerin artışına zemin
hazırlayacaktır. Problemleri en iyi açıklayabilecek aracı seçmek ve kullanmak,
yarı yarıya çözüme hazırlayacaktır. Kalite geliştirmede kullanılan birçok
teknikler ve araçlar vardır. Eğitimde en yaygın kullanılan araçlar; Beyin fırtınası,
26
Pareto analizi, Kontrol çizelgeleri, Dağılım diyagramı, Balık kılçığı, Histogram
teknikleridir (Cafoğlu, 1996, s.90).
1.2.6.1. Beyin Fırtınası
Beyin fırtınası İngilizce "Brain-storming", Fransızca
"remue-meninge" veya dēballage d'idēes" kelimelerinden oluşur. Beyin fırtınası, daha
çok düşünce yaratmak için belli sayıda bireyden oluşan bir grubun yarattığı
düşünce kapasitesinden yararlanmayı amaçlamaktadır. Grup üyelerinden
her birinin düşüncesi yaratıcı grubu doğurur. Bir beyin fırtınası
toplantısında grup üyeleri 4 ile 12 kişi arasında değişir(Efil, 1999, s.140).
Beyin fırtınası, değerlendirme ve geliştirme için bir soruna çok
sayıda muhtemel çözüm bulma tekniğidir. Beyin fırtınası sırasında tipik
olarak belirli olaylar ortaya çıkar. Ele alınan sorun, grubun tüm üyeleri
tarafından açıkça ortaya konur ve anlaşılır. Tüm öneriler kaydedilir. Grubun
her üyesine fikrini belirtmek için eşit fırsat tanınır. İyi veya kötü tüm öneriler
teşvik edilir. Hiçbir zaman öneriler veya muhtemel çözümler eleştirilemez
(Özden, 1999, s.256).
Beyin
fırtınası toplantısı iki aşamadan meydana gelir.
a.
Çok sayıda düşünce, bu düşüncenin kalitesine bakılmaksızın
araştırılır.
b.
Daha sonra fikirlerin kalitesi üzerinde bir ayırım yapılır. İlk turda grup
üyelerinin görevi bir düşünce ortaya atmaktır. İkinci turda başka düşünceler
ortaya atılır. Eğer herhangi bir kimse bir şey söyleyemez ise geçilir.
Düşüncelerin alınması sırasında, kim? niçin? ne zaman? nerede? neden?
nasıl? hangi araçlarla? gibi sorulardan yararlanılır. Bir çok düşünce yabancı
olabilir. Bu, belki de en iyisidir. İlk evre grubun düşüncelerinin
27
belirlenmesinden sonra biter. İkinci evreye başlamadan önce belli bir süre ara
vermekte yarar vardır. İkinci oturumun başlamasından sonra grup üyeleri
bazı şeyleri daha net görebilirler. Bazıları yeni düşüncelere sahip olurlar.
Yeni bir dönem, düşünme geliştirme veya çözümler bulmak bakımından daha
faydalıdır. Ancak düşünce üretmekte yavaşlama başladığı zaman, üretilen
düşüncelerin değerlendirilmesine geçilir. Öncelikle en ilginç düşüncelerin
değerlemesi yapılır. Neticede grubun düşünce yaratma kabiliyetinden
yararlanılarak, yeni düşünceler yeni gelişmeler ve yeni çözümler elde
edilmiş olur (Ertürk, 1995, s.233).
Bir beyin fırtınası toplantısında, toplantıdan daha fazla verim elde
edilebilmesi için aşağıdaki ilkelere uyulması gerekir:
•
Açıklanan fikir asla ne hareketli, ne de sözlü olarak tenkit edilmemelidir.
•
Hiçbir fikir başlangıçta tartışılmamalıdır.
•
Açıklanan fikirde tereddüt edilmemelidir.
•
Herkes birbirini dikkatle dinlemelidir.
•
Bir fikir bazen açıklamayı gerektirebilir.
•
Olumsuz hareket ve tutumlarda bulunmak ve çatışmaya meydan vermemek
gerekir.
•
Her düşünce ne olursa olsun tahtaya yazılmalıdır. Herkes bir kere
konuşmaya mecburdur (Şimşek, 2000, s.270).
1.2.6.2. Pareto Analizi
On dokuzuncu yüzyıl iktisatçılarından İtalyan asıllı Vilfredo Pareto adıyla
bilinen meşhur "Pareto Teorisi" Joseph Juran tarafından problemin esaslarına ve
kökenlerine dair bir yaklaşım olarak güncelleştirilmiştir. Bu analiz yöntemi, basit
bir metot olmanın yanında aynı zamanda veri kütlesi içindeki belirli kalemleri
seçmek için güçlü bir araçtır (Halis, 2000, s.138).
28
Değişik sayıdaki önemli nedenleri, daha az önemde olan nedenlerden ayırmak
için yararlanılan bir yöntemdir. Bu yönteme, alışılmış temel ayırım metodu,
bazen
de 80/20 veya 70/30 kuralı adı verilmektedir. Pareto analizinde, bir tablodaki bir
çok rakamın karşılaştırılıp bir diyagram üzerinde gösterilmesi mümkündür. Buna
pareto diyagramı adı da verilir (Efil, 1999, s.212).
Pareto diyagramı, bir problemin önemli sebeplerini, daha az öneme sahip
olan sebeplerden ayırt etmekte kullanılan bir çubuk diyagramıdır. Bu diyagram
giderek azalan bir düzende bilgi verir. Pareto diyagramı aynı zamanda takım
çalışması için önemli problemlerin belirlenmesinde kullanılan bir araçtır (Halis,
2000, s.139).
Pareto diyagramı oluşturulmasında izlenen yöntem üç başlıkta
gruplandırılabilir:
1.
Verilerin toplanması: Burada rakamsal veriler ve bilgiler tablolar
aracılığıyla elde edilir.
2.
Verilerin sınıflandırılması: Elde edilen veriler en büyük değerden en
küçüğe doğru sınıflandırılır.
3.
Grafiğin çizilmesi: Elde edilen rakamlar bir diyagram üzerinde
yerleştirilir. Yatay eksende hata kaynakları, dikey eksende hata
yüzdeleri ve hata sayıları gösterilerek pareto grafiği elde edilir (Şimşek,
2000, s.273).
Örnek olarak, bir okul yönetiminde öğrenci başarısızlığı ile ilgili
olarak gelişen şikayetler önem derecesine ve sıklığına göre
aralandığında aşağıdaki grafik elde edilmektedir.
29
Pareto Analizi ile eğitim kurumlarındaki en baskın problemleri hemen ortaya
çıkarabilmek mümkün olabilir (Cafoğlu, 1996, s.92).
1.2.6.3. Kontrol Çizelgeleri
Kontrol çizelgeleri; yöntemleri görüntülemek, yönetimin kontrol dışına
çıktığını belirlemek ve bundan dolayı yöntemden doğrulanmamış çıktıları
korumak (yönetimin kontrol altındayken doğrulanmış çıktılara üreteceği
düşünülürse) için kullanılır (Şimşek, 2000, s.278). Bazen de istatistiksel kontrol
çizelgeleri denilen kontrol çizelgeleri, sürmekte olan eylemin çeşitli yöntemini
grafike etmekte kullanılır (Köksal, 1998, s.83).
Kontrol şemaları hazırlanırken incelenecek aşamalar;
•
Her bir kalite özelliği için ayrı kontrol şeması düzenlenir.
•
Numune alma çizgilerinden faydalanılıp, yeterli sayıda birimler gelişigüzel
olarak çekilerek, ölçüm değerleri kaydedilir.
•
Hangi tür kontrol şeması hazırlanacağı belirlenir.
Ders Programı Zayıf Yönetim Yetersiz Öğretmen Desteği Kütüphan e Hizmet30
•
İlgili tablolardan yararlanılarak alt ve üst limitler hesaplanır.
•
Ölçeklendirilerek alt ve üst limitler grafiğe aktarılır. Zamana
bağımlı olarak üretimle ilgili noktalar işaretlenir ve kontrol şeması hazırlanır.
•
Kontrol şemalarında limit dışı noktalar belirlenerek, sebepleri bulunur,
düzeltici ve önleyici faaliyetler uygulanır (Şimşek, 2000, s.278).
Örnek olarak öğrenci devam durumları verilebilir. Öğrencilerin derse
devamları ile ilgili olarak alt veya üst sınır belirtildikten sonra öğrenci
devamları buna göre yorumlanabilir (Cafoğlu, 1996, s.93).
1.2.6.4. Dağılım Diyagramı
Dağılma Diyagramları, üretilen ürün kalitesini etkiler, herhangi iki özellik
arasında ilişki olup olmadığının belirlenmesi esasına dayanır ve bunları meydana
getiren unsurun gerçek neden olup olmadığını ortaya çıkarmak için kullanılır (Halis,
2000, s.142).
İki değişken arasındaki ilişkinin çözümlenmesinde de kullanılabilir. Faktörler
arasındaki olası sebep sonuç ilişkisini belirlemeye yarar. Ölçüm sonuçlarında yer
alan değişkenlerden biri dikey diğeri yatay ekseni gösterir (Köksal, 1998, s.80).
Diyagramın yatay ekseninde genellikle yatay eksende neden olarak
değerlendirilecek değişken yer alırken, dikey eksende bundan etkilendiği
düşünülen değişken yer alır. Diyagram üzerindeki değişkenlerden biri artarken
diğeri de artıyorsa, iki değişken arasında pozitif bir ilişki, aksi durumlarda da
negatif bir ilişki mevcuttur. Bu diyagrama verileri yerleştirirken dikkat edilecek
en önemli husus, bu verilerin alındığı iki değişken arasında makul ve anlamlı bir
ilişkinin olmasına dikkat etmektir. Aksi halde yanlış sonuçlara meydan verilmiş olur.
Dağılım diyagramı, 2 değişkenin ilişkili olduğu teorisini test etmek amacıyla bir
değişken değiştiğinde diğer değişkenin durumunu göstermek için kullanılır. Bir
31
