7. TEDARİK ZİNCİRİ RİSK YÖNETİM SÜRECİNİN
7.3. Uygulama
Otomotiv fabrikalarının odak noktası montaj hattıdır. Tedarik zinciri içindeki tüm faaliyetler montaj hattının kesintiye uğramadan, aksaksız şekilde çalışması için planlanır ve çizelgelenir. Bununla birlikte otomotiv sektörü çok fazla tedarikçi ile çalışma özelliğini taşımaktadır. Tedarikçilerden tedarik edilen binlerce parça, yarı mamül montaj hatlarında bir araya getirilmektedir. Bu parçalar yurt içi, yurt dışı, aynı kıta, farklı kıta olmak üzere çok farklı yelpazedeki tedarikçilerden tedarik edilmektedir. Önceki bölümlerde de ifade edildiği üzere riskli bir olayın gerçekleşmesi sonucunda yaşanan kesinti, otomotiv firmalarında telafisi mümkün olmayan etkilere sebep olmaktadır. Bu sebeplerden dolayı tedarik zincirinde risk analizi konusu çoğunlukla otomotiv sektöründe uygulama alanı bulmuş, inceleme sahası haline gelmiştir.
Bu tezde önerilen model Ankara’da faaliyet gösteren bir otomotiv firmasından elde edilen veriler ile test edilmiştir. Otomotiv firması otobüs üretmekte olup araçları yurt içine ve yurt dışında birçok ülkeye pazarlamaktadır. Firmanın satın almakta olduğu değişik malzemeler için toplamda 900 tedarikçisi olup bunların yaklaşık
%70’i uluslar arası, %30’u ise ulusal tedarikçilerdir. Ürünlerin fabrikaya taşınmasında yaklaşık %80 oranında çok modlu taşımacılık, %20 karayolu, %2 havayolu ve %2 demiryolu ulaşımı kullanılmaktadır.
Gerek kontrol ve gerekse güvenlik maksatlarıyla araçlarda iç kamera sistemi kullanılmaktadır. Bu sistem araçlarda standart olarak sunulmayıp müşteri talebi doğrultusunda takılmaktadır. Kameralar yurt dışından, aynı ülkedeki üç farklı
tedarikçiden tedarik edilmektedir. Fabrikanın yıllık ortalama kamera ihtiyacı 650 adettir. Kameraların;
%70’i (455 adet) A firmasından,
%20’si (130 adet) B firmasından,
%10’u (65 adet) C firmasından tedarik edilmektedir.
Şekil 7.5.İç kamera sistemi tedarik şebekesi
Kameraların A firmasından tedarik maliyeti 360 Euro, B firmasından tedarik maliyeti 10 Euro, C firmasından tedarik maliyeti 450 Euro’dur. Tedarikçilerin üçünün de kapasite kısıdı olup A firmasının yıllık 600 adet, B firmasının yıllık 250 adet ve C firmasının yıllık 100 adettir.
Risk tanımlama
Risk tanımlaması safhasında öncelikle literatürde otomotiv sektörüne özgü olarak tanımlanmış risklerin listesi yapılmıştır. Daha sonra firmada görev yapan lojistik ve satın alma yöneticileri ile görüşülerek hazırlanan bu listeye son şekli verilmiştir.
Çalışanlar tarafından hazırlanan listenin çok detaylı olduğu, gerçek hayatta yaşadıkları riskleri içerdiği ifade edilmiştir. Risk tanımlaması için kullanılan liste Çizelge 7.1.‘de sunulmuştur.
Çizelge 7.1. Otomotiv firması için risk tanımları
RİSK TANIMI
1 Tedarikçi kalite problemleri 14 Petrol krizleri
2 Talepteki değişime uyum 15 Artan gümrük vergileri 3 Artan hammadde fiyatları 16 Doğal afetler
4 Tedarikçi iflası 17 Savaş
5 Tedarikçi kapasite riski 18 Terörist saldırılar 6 Makine arızaları 19 Kötü hava şartları 7 Dağıtım kanalı kesintileri 20 Salgın hastalıklar 8 Bilgi sistemlerinde aksaklık
(enformasyon riski) 21 Çatışma ve politik huzursuzluk 9 Kaza (yangın vb.) 22 Ürün fiyatında dalgalanma 10 Grev, lokavt vb. endüstriyel
hareketler 23 Gümrük gecikmeleri
11 Taşıma aksaklığı 24 Kur dalgalanmaları (farkı) 12 İthalat/ihracat sınırlamaları 25 Yalın işlemler
13 Teknolojik değişiklikler
Risk etkisinin belirlenmesi
Önceki bölümlerde otomotiv tedarik zincirinin özellikleri ve riskleri açıklanmıştı.
Otomotiv sektörüne ait tedarik zinciri şebekesi montaj hattının hızına göre ayarlanmak zorundadır ve sektörde tam zamanında üretim felsefesi benimsenmiştir. Durum böyle olunca bir kesintinin sonucu çok ağır olmaktadır.
“Zincir üzerindeki herhangi bir kesinti tüm operasyonu tehdit edeceğinden dolayı tedarik edilen parçalar istenilen yerde ve zamanda aksaksız olarak hazır bulundurulmalıdırlar” [125]. Bu yüzden otomotiv sektöründe yöneticiler kendilerini riske karşı daha fazla korumalı ve daha tedbirli olmalıdırlar. Bu sebeple bu çalışmada riskin otomotiv tedarik zinciri üzerindeki etkileri niteleyici olarak
kategorize edilirken kategori parametreleri zincirin hassasiyetini yansıtacak şekilde tanımlanmıştır. Kategoriler tanımlanırken otomotiv endüstrisinin yapısı ile ilgili literatür incelenmiş [4,20,70,127,133, 134,135] ve otomotiv firmalarının karşılaştıkları risklerle ilgili örnek olaylar analiz edilerek, etki ve olasılık değerleri ile ilgili ön çalışma yapılmıştır. Daha sonra otomotiv fabrikasında görev yapan lojistik yöneticileri ve satın alma yöneticileri ile görüşme yapılarak bu değerlerin nihai tanımlaması yapılmıştır (Çizelge7.2.).
Çizelge 7.2. Otomotiv sektörü için etki kategorileri
RİSK SONUCU
ZARAR DERECESİ AÇIKLAMA RİSK
ZARAR İNDEKSİ Yıkımsal Tesisin 1 Hafta Süreyle Üretimi
Durdurması 5
Tehlikeli Tesisin 2-3 Gün Süreyle Üretimi
Durdurması 4
Makul Üretim Sürecinin 3-5 Gün Süreyle
Yavaşlaması 3
Az Hizmet Seviyesinin Azalması 2
İhmal Edilebilir Yeterli Stok Seviyesinden Dolayı
Hizmet Seviyesinin Etkilenmemesi 1
Etki tablosu incelendiğinde günümüz üretim sürecinde zaman faktörünün ne kadar önemli olduğu, bir hafta süreyle üretim durdurulmasının yıkımsal olarak tanımlandığı görülmektedir.
Risk olasılığının belirlenmesi
Bu çalışmada, riskin olasılığı ile ilgili tanımlamalar aynı otomotiv firmasında görev yapan yöneticiler ile yapılan görüşmeler ve riskin etkisi bölümünde belirtilen kaynaklardan faydalanarak Çizelge7.3.’deki gibi tanımlanmıştır.
Çizelge 7.3. Otomotiv sektörü için olasılık kategorileri RİSK OLASILIK
KATEGORİLERİ AÇIKLAMA RİSK OLASILIK
İNDEKSİ
Çok sık Haftada en az 1 kez 5
Sık Ayda 1-2 kez 4
Ara sıra 6 ayda 1-2 kez 3
Nadiren Yılda 1 kez 2
Çok seyrek 2 yıl ve üstünde 1 kez 1
Görüldüğü gibi bu tanımlamadaki zaman değerleri, Tummala ve Schoenherr’in tedarik zinciri riskleri için yapmış oldukları tanımlamadaki zaman değerlerine göre çok daha dardır. Bunun sebebi otomotiv sektörünün üretim ve tedarikte tam zamanında (JIT) ve tam sırasında (JIS) felsefelerini benimsemiş olmalarından kaynaklanmaktadır. BMW lojistik planlama müdürü, “Biz siparişe göre üretim yaptığımızdan ve otomobillerde konfigürasyon çeşitliliği her geçen gün arttığından dolayı tesislerimizde tam sırasında (JIS) tedarik stratejisini kullanmaktayız. JIS ve JIT’ı stoklarımızı azaltmak maksadıyla kullanıyoruz. Tedarik hacminin yaklaşık
%75’i JIT ve JIS ile karşılanmakta ve bunun da %90’ı JIS, %10’u JIT’dan oluşmaktadır” şeklinde ifade etmiştir [136]. Tabii ki tam zamanında ve tam sırasında felsefelerinin faydalarının yanında en büyük dezavantajı riskler karşı çok hassas sistemler olmalarıdır. Dolayısı ile otomotiv sektörü, gerek riskin etkisi ve gerekse riskin olasılığı ile ilgili tanımlamalarını çok daha daraltılmış şekilde yapmaktadırlar.
Riskin beklenen etkisinin hesaplanması
Bu tezde risk şiddetinin hesaplanmasında daha önceki bölümlerde tanımlaması yapılmış olasılık ve etki kategorileri kullanılarak olasılık-etki matrisi kullanılmıştır (Çizelge7.4.).
Otomotiv firmasının lojistik ve satın alma yöneticileri ile görüşme yapılarak Çizelge 7.2. ve Çizelge 7.3.’de tanımlanan kategoriler kullanılarak tedarikçilerin risk
ölçümü gerçekleştirilmiştir. Gerçekleştirilen risk ölçüm değerleri Çizelge 7.5.‘de sunulmuştur.
Çizelge 7.5. Tedarikçi risk ölçüm ve profil değerleri
TEDARİKÇİ-1 TEDARİKÇİ-2 TEDARİKÇİ-3
RİSK TANIMI
RİSK ZARAR İNDEKSİ RİSK OLASILIK İNDEKSİ BEKLENEN ZARAR RİSK ZARAR İNDEKSİ RİSK OLASILIK İNDEKSİ BEKLENEN ZARAR RİSK ZARAR İNDEKSİ RİSK OLASILIK İNDEKSİ BEKLENEN ZARAR
Tedarikçi kalite problemleri 3 2 6 3 4 12 3 1 3
Talepteki değişime uyum 3 3 9 3 2 6 3 2 6
Artan hammadde fiyatları 1 2 2 1 2 2 2 2 4
Tedarikçi iflası 4 1 4 4 1 4 4 1 4
Tedarikçi kapasite riski 3 1 3 3 2 6 3 3 9
Makine arızaları 3 3 9 3 2 6 3 1 3
Dağıtım kanalı kesintileri 3 2 6 3 2 6 3 2 6
Bilgi sistemlerinde aksaklık
(enformasyon riski) 1 1 1 1 3 3 1 1 1
Kaza (yangın vb.) 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Grev, lokavt vb. endüstriyel
hareketler 1 2 2 1 2 2 1 2 2
Taşıma aksaklığı 3 2 6 3 2 6 3 2 6
İthalat/ihracat sınırlamaları 2 2 4 2 2 4 2 2 4
Teknolojik değişiklikler 1 1 1 1 1 1 1 3 3
Petrol krizleri 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Artan gümrük vergileri 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Doğal afetler 3 1 3 3 1 3 3 1 3
Çizelge 7.5. (devam) Tedarikçi risk ölçüm ve profil değerleri
Savaş 3 1 3 3 1 3 3 1 3
Terörist saldırılar 2 1 2 2 1 2 2 1 2
Kötü hava şartları 2 1 2 2 1 2 2 1 2
Salgın hastalıklar 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Çatışma ve politik huzursuzluk 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Ürün fiyatında dalgalanma 1 1 1 1 2 2 1 2 2
Gümrük gecikmeleri 2 3 6 2 3 6 2 3 6
Kur dalgalanmaları (farkı) 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Yalın işlemler 2 1 2 2 1 2 2 1 2
Uygulamada risk analizi gerçekleştirilen tedarikçilerin üçü de aynı ülkede olduklarından gümrük gecikmeleri, kur dalgalanmaları, savaş vb. risk ölçüm değerleri aynı bulunmuştur. İç kameralar ithal edilen diğer parçalarla birleştirilerek aynı taşıma aracı ile aynı dağıtım kanalından tedarik edildiğinden dolayı dağıtım kanalı ve taşıma ile ilgili risk ölçüm değerleri de her üç tedarikçi için aynı bulunmuştur.
Risk değerlendirme
Lojistik ve satın alma yöneticileri ile yapılan görüşme neticesinde firmanın risk kriteri ve risk değerlendirme kategorileri aşağıdaki şekilde tespit edilmiştir.
Çizelge 7.6. Risk değerlendirme kategorileri RİSK
İNDEKSİ AÇIKLAMA
1 – 2 İncelemeye gerek kalmadan kabul edilebilir, göz ardı edilebilir 3 – 4 – 5 Kabul edilebilir ancak yönetim tarafından takip edilmeli ve
incelenmelidir
Çizelge 7.6. (devam) Risk değerlendirme kategorileri 6 – 8 – 9 –
10 – 12 – 15 İstenmez, dikkatle incelenmeli ve tedbir alınmalıdır 16 – 20 – 25 Kabul edilemez
Çizelge 7.6.’ya göre 1 ve 2 değerine sahip riskler için herhangi bir işlem yapmaya gerek görülmemiştir. 3, 4 ve 5 değerine sahip riskler kabul edilebilir ancak bu değerler gerek olasılık ve gerekse etki yönünden istenmeyen duruma yakın olduklarından, yine de takip ve kontrol edilmelidirler. 8-15 dâhil aradaki tüm değerlere sahip riskler, firmanın belirlediği risk kriterinin üzerinde olduklarından dolayı istenmez, dikkatle incelenmeli ve tedbir alınmalıdır. 16, 20 ve 25 değerine sahip riskler ise herhangi bir risk azaltıcı strateji ile üstesinden gelinemeyecek, çok fazla maliyete ve/veya zarara sebep olan risklerdir. Dolayısı ile bu değere sahip bir riskin bulunduğu ortamdan uzaklaşmak veya riski transfer etmek gerekir. Örneğin, bir üretim firması için bir tedarikçinin iflas etme riski 16, 20 veya 25 çıkmış ise bu tedarikçi ile çalışmaktan vazgeçmek en rasyonel hareket tarzı olacaktır. Çizelge-15’deki değerler incelendiğinde kabul edilebilir son noktanın 5 risk indeksi olduğu, bu değerden sonra tedbir almak gerektiği görülmektedir. Bu risk değerlendirme kategorileri doğrultusunda tedarikçilerin risk profilleri Çizelge 7.7.’de görüldüğü şekilde hesaplanmıştır.
Çizelge 7.7. Risk değerlendirme ve tedarikçi risk profilleri
TEDARİKÇİ-1 TEDARİKÇİ-2 TEDARİKÇİ-3
RİSK TANIMI BEKLENEN
ZARAR
BEKLENEN ZARAR
BEKLENEN ZARAR
Tedarikçi kalite problemleri 6 12 3
Talepteki değişime uyum 9 6 6
Artan hammadde fiyatları 2 2 4
Tedarikçi iflası 4 4 4
Çizelge 7.7. (devam) Risk değerlendirme ve tedarikçi risk profilleri
Tedarikçi kapasite riski 3 6 9
Makine arızaları 9 6 3
Dağıtım kanalı kesintileri 6 6 6
Bilgi sistemlerinde aksaklık
(enformasyon riski) 1 3 1
Kaza (yangın vb.) 1 1 1
Grev, lokavt vb. endüstriyel
hareketler 2 2 2
Taşıma aksaklığı 6 6 6
İthalat/ihracat sınırlamaları 4 4 4
Teknolojik değişiklikler 1 1 3
Petrol krizleri 1 1 1
Artan gümrük vergileri 1 1 1
Doğal afetler 3 3 3
Savaş 3 3 3
Terörist saldırılar 2 2 2
Kötü hava şartları 2 2 2
Salgın hastalıklar 1 1 1
Çatışma ve politik huzursuzluk 1 1 1
Ürün fiyatında dalgalanma 1 2 2
Gümrük gecikmeleri 6 6 6
Kur dalgalanmaları (farkı) 1 1 1
Yalın işlemler 2 2 2
RİSK PROFİLİ 42 48 33
Risk değerlendirme sonucunda 48 indeks puanı ile Tedarikçi-2 en riskli tedarikçi, 33 indeks puanı ile Tedarikçi-3 en az riskli tedarikçidir.
Risk azaltıcı stratejinin uygulanması
Her bir tedarikçiden ne miktarda kamera alındığı hâlihazırda bilindiğinden dolayı tezde önerilen modelin ilk aşaması olan minimum maliyetli tedarik planının elde edilmesi işlemlerine gerek yoktur. İkinci aşamada mevcut tedarik miktarları tedarikçilerin risk profillerine göre revize edilecektir. Bunun için öncelikle normalize edilmiş değerler Çizelge 7.8.’de sunulmuştur.
Çizelge 7.8. Normalize edilmiş risk profil değerleri
RİSK PROFİLİ EN RİSKSİZ TEDARİKÇİYE GÖRE RİSK PROFİL FARKLARI
NORMALİZE EDİLMİŞ DEĞERLER
A 42 9 0,375
B 48 15 0,625
C 33 0 0
Çizelge 7.8.’deki normalize edilmiş değerler kullanılarak riskli tedarikçiden nispeten risksiz tedarikçilere ne miktarda ürün transfer edileceği Çizelge 7.9.’da sunulmuştur.
Çizelge 7.9. Tedarikçilerden transfer edilecek ürün miktarı TRANSFER EDİLECEK
MİKTAR
TEDARİKÇİDE KALACAK MİKTAR
A 455*0,375=170 285
B 130*0,625=81 49
C 0 65
Riskli tedarikçiden nispeten risksiz tedarikçiye ürün transferini gerçekleştirmek için hazırlanan şebeke Şekil 7.6.’da sunulmuştur.
Şekil 7.6.İç kameratransfer şebekesi Şebekenin ürün transfer modeli;
(7.1)
(7.2)
(7.3)
(7.4)
(7.5)
Modelin optimal çözümü;
XAC = 0 XBC = 35
XBA = 46 bulunmuştur.
Riske göre revize edilmiş tedarik planı Çizelge 7.10.’da sunulmuştur.
Çizelge 7.10. Riske göre revize edilmiş tedarik planı
ÖNCEKİ TEDARİK MİKTARI YENİ TEDARİK MİKTARI
A 455 501
B 130 49
C 65 100
TOPLAM 650 650
Bu sonuçlara göre en riskli tedarikçiden daha önce 130 adet kamera alınıyorken yeni plana göre 49 adet kamera alınmaktadır. Alımı iptal edilen 81 kameranın 35 tanesi öncelikle en risksiz tedarikçi olan Tedarikçi-3’den tedarik edilmekte, onun kapasitesi 100 kamera olduğundan dolayı geri kalan 46 kamera ise en risksiz ikinci tedarikçi olan Tedarikçi-2’den tedarik edilmektedir.
Alım miktarları tedarikçinin risk profili ile ağırlıklandırılarak otomotiv firmasının bu tedarik işleminde toplam riskte ne kadarlık bir düşüş elde ettiği Çizelge 7.11.’de hesaplanmıştır.
Çizelge 7.11. Önerilen model ile toplam riskte elde edilen düşüş miktarı
ÖNCEKİ TEDARİK MİKTARI RİSKE GÖRE REVİZE EDİLMİŞ TEDARİK
MİKTARI
A 455*42=19110 501*42=21042
B 130*48=21840 49*48=2352
C 65*33=15015 100*33=3300
TOPLAM 55965 birim 26694 birim
Çizelge 7.11.’de görüldüğü gibi risk ağırlıklı alım miktarı değerinde yarıya yakın düşüş elde edilmiştir.
Daha önce de ifade edildiği gibi her üç tedarikçi de aynı ülkede bulunmakta ve kameraların tümü tedarik edilen diğer ürünlerle birlikte aynı taşıma vasıtası ile aynı yoldan üretim tesisine gelmektedir. Bu sebepten dolayı modelin dağıtım kanalları risk analizi ile ilgili bölümü gerçekleştirilememiştir. Tedarikçilerin farklı ülkelerde olması veya aynı ülkede olsa bile farklı dağıtım kanallarını kullanarak üreticiye gelmesi durumunda dağıtım kanallarının risk analizi ve önerilen model 5’inci Bölümde açıklandığı şekilde gerçekleştirilebilir.