TEDARİK ZİNCİRİ ŞEBEKESİNDE RİSK YÖNETİMİ: OTOMOTİV ENDÜSTRİSİNDE BİR UYGULAMA. Oğuzhan KIRILMAZ DOKTORA TEZİ ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ ANABİLİM DALI

(1)

(2)

TEDARİK ZİNCİRİ ŞEBEKESİNDE RİSK YÖNETİMİ: OTOMOTİV ENDÜSTRİSİNDE BİR UYGULAMA

Oğuzhan KIRILMAZ

DOKTORA TEZİ

ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ ANABİLİM DALI

GAZİ ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ

HAZİRAN 2014

(3)

Oğuzhan KIRILMAZ tarafından hazırlanan “Tedarik Zinciri Şebekesinde Risk Yönetimi:

Otomotiv Endüstrisinde Bir Uygulama” adlı tez çalışması aşağıdaki jüri tarafından OY BİRLİĞİ ile Gazi Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Anabilim Dalında DOKTORA TEZİ olarak kabul edilmiştir.

Danışman: Prof. Dr. Serpil EROL Endüstri Mühendisliği Anabilim Dalı, Gazi Üniversitesi

Bu tezin, kapsam ve kalite olarak Doktora Tezi olduğunu onaylıyorum/onaylamıyorum ....………….……..

Başkan : Prof. Dr. Orhan TÜRKBEY Endüstri Mühendisliği Anabilim Dalı, Gazi Üniversitesi

Bu tezin, kapsam ve kalite olarak Doktora Tezi olduğunu onaylıyorum/onaylamıyorum .……….…….

Üye : Prof. Dr. Fulya ALTIPARMAK Endüstri Mühendisliği Anabilim Dalı, Gazi Üniversitesi

Bu tezin, kapsam ve kalite olarak Doktora Tezi olduğunu onaylıyorum/onaylamıyorum ...……….………...

Üye : Prof. Dr. İhsan ALP İstatistik Anabilim Dalı, Gazi Üniversitesi

Bu tezin, kapsam ve kalite olarak Doktora Tezi olduğunu onaylıyorum/onaylamıyorum ...………

Üye : Prof. Dr. Nihat YÜZÜGÜLLÜ

Endüstri Mühendisliği Anabilim Dalı, Eskişehir Osmangazi Üniversitesi

Bu tezin, kapsam ve kalite olarak Doktora Tezi olduğunu onaylıyorum/onaylamıyorum ...………

Tez Savunma Tarihi: 24 /06 / 2014

Jüri tarafından kabul edilen bu tezin Doktora Tezi olması için gerekli şartları yerine getirdiğini onaylıyorum.

……….…….

Prof. Dr. Şeref SAĞIROĞLU Fen Bilimleri Enstitüsü Müdürü

(4)

ETİK BEYAN

Gazi Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü Tez Yazım Kurallarına uygun olarak hazırladığım bu tez çalışmasında;

 Tez içinde sunduğum verileri, bilgileri ve dokümanları akademik ve etik kurallar çerçevesinde elde ettiğimi,

 Tüm bilgi, belge, değerlendirme ve sonuçları bilimsel etik ve ahlak kurallarına uygun olarak sunduğumu,

 Tez çalışmasında yararlandığım eserlerin tümüne uygun atıfta bulunarak kaynak gösterdiğimi,

 Kullanılan verilerde herhangi bir değişiklik yapmadığımı,

 Bu tezde sunduğum çalışmanın özgün olduğunu,

bildirir, aksi bir durumda aleyhime doğabilecek tüm hak kayıplarını kabullendiğimi beyan ederim.

Oğuzhan KIRILMAZ 24 Haziran 2014

(5)

TEDARİK ZİNCİRİ ŞEBEKESİNDE RİSK YÖNETİMİ: OTOMOTİV ENDÜSTRİSİNDE BİR UYGULAMA

(Doktora Tezi) Oğuzhan KIRILMAZ GAZİ ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ

Haziran2014 ÖZET

Yakın geçmişe kadar firmalar ülke sınırları içinde, kendi imkânlarıyla ve az sayıda tedarikçi ile çalışmaktaydılar. Günümüzde özellikle küreselleşme ve yaygınlaşan internet ağı ile firmalar çok daha uzun ve çok daha fazla aktöre sahip tedarik zincirlerini yönetmek zorunda kalmışlardır. Amerika’da yaşanan 11 Eylül saldırısı, Japonya’da yaşanan deprem ve nükleer sızıntı, Tayland’da yaşanan sel felaketi, 2010 yılında yaşanan ekonomik kriz başta olmak üzere son 10 yılda meydana gelen olaylar tedarik zincirinde risk yönetimi kavramının önemini çarpıcı bir şekilde gözler önüne sermiştir. Bundan dolayı geleneksel tedarik zinciri risk yönetimindeki reaktif düşünce bugün yerini proaktif düşünceye terk etmiştir. Bu düşünceden hareketle, hazırlanan tezde, tedarik zincirinde risk yönetimi safhaları öncelikle tüm sektörleri içerecek şekilde genel çerçevede incelenmiş ve riskli olayın gerçekleşmesi durumunda etkisinin azaltılması için proaktif planlama yapabilen bir model geliştirilmiştir.Tedarik zinciri risk etkilerinin azaltılmasında risk profiline dayalı iki amaçlı bu modelde maliyet ile birlikte risk esas alınarak, yaşanabilecek herhangi bir kesinti durumunda firmanın riskten daha az etkilenmesi sağlanmıştır. Modelin tedarikçilerle ilgili bölümünde ilk olarak üreticinin talep ve tedarikçilerin kapasite kısıtlarını içeren minimum maliyetli tedarik planı elde edilmiştir. Daha sonra risk analiz süreci uygulanarak tedarikçilerin risk profilleri hesaplanmış ve bu değerler minimum maliyetli planda bulunan tedarik miktarı ile ağırlıklandırılarak riskli tedarikçiden nispeten risksiz tedarikçiye kapasite kısıdı da göz önüne alınarak ürün aktarımı gerçekleştirilmiştir.Modelin dağıtım kanalları ile ilgili bölümünde minimum maliyetli ulaştırma modelinden elde edilen aktarım miktarları dağıtım kanallarının risk profilleri dikkate alınarak revize edilmiştir.

Önerilen modelde dağıtım kanalları riski ile ulaştırma maliyeti arasında ödünleşim yapmak sureti ile karar vericiye alternatifler arasından seçim yapma imkânı sağlanmıştır.Model bilgisayar ortamında rastsal olarak üretilen veri setleri ile test edilmiş ve doğrulanmış,müteakiben Ankara’da otomotiv sektöründe faaliyet gösteren bir firmada uygulanarak geçerlenmiştir. Önerilen model kullanılarak oluşturulan proaktif planlama ile riske göre revize edilen tedarik ve dağıtım planı neticesinde tedarikçilerden veya dağıtım kanallarından kaynaklanabilecek bir kesintiden etkilenme derecesi azaltılmış olmaktadır.

Bilim Kodu : 906.1.121

Anahtar Kelimeler : Tedarik zinciri, risk yönetimi, risk profili, şebeke modeli, dağıtım kanalları risk analizi, tedarikçi risk analizi

Sayfa Adedi : 168

Danışman : Prof Dr. Serpil EROL

(6)

SUPPLY CHAIN RISK MANAGEMENT: AN APPLICATION IN AUTOMOTIVE INDUSTRY (Ph.D. Thesis)

Oğuzhan KIRILMAZ GAZİ UNIVERSITY

GRADUATE SCHOOL OF NATURAL AND APPLIED SCIENCES June 2014

ABSTRACT

Until recently, organizations were doing business locally, through their own means and with limited suppliers. But, with the advent of internet and globalization, they have to manage longer supply chains with more elements now. Natural and man-made events in last 10 years, especially September 11 terrorist attacks in USA, the earthquake and tsunami in Japan, the flood in Thailand, the economic crisis in 2010 have caused thousands of organizations to be bankrupt and who manage to survive has had severe loss. These events emphasized the importance of supply chain risk management. Hence, the traditional idea of reactive planning has given way to proactive planning in our time. In the light of these ideas, supply chain risk management process is examined generally for all sectors and a model that enables to reduce the impact of risky event is proposed for proactive planning. In this multi objective model that is based on risk profiles, risk is taken into consideration together with cost in reducing the impacts of supply chain risks.

Minimum cost procurement plan with capacity and demand constraints is obtained. in the supplier part of the model. Then, supplier risk profiles are measured by performing supply chain risk management process and these profiles are used in revising the initial minimum cost model by transferring products from risky suppliers to relatively less ones considering the capacity. In the distribution channel part of the model, minimum cost transportation plan is revised by considering the risk profiles of distribution channels. Decision alternatives are identified and presented to decision makers by this model that is based on cost and risk tradeoff. Proposed model is tested in computer by randomly generated data sets and verified. Then, supply chain risk management process and model are applied to an automotive firm in Ankara and validated. By the help of proposed model, risk impacts are reduced as a result of proactive planning which is based on the revision of the minimum cost plans in consideration of risk criteria.

ScienceCode : 906.1.121

KeyWords : Supply chain, risk management, risk profile, network model, distribution channel risk analysis, supplier risk analysis

PageNumber : 168

Supervisor : Prof. Dr. Serpil EROL

(7)

TEŞEKKÜR

Doktora eğitimim süresince ilminden faydalandığım, insani ve ahlaki değerleri ile örnek edindiğim, birlikte çalışmaktan onur duyduğum değerli tez danışmanım Prof.

Dr. Serpil EROL’a;

Anket ve veri toplama safhasında yardımını esirgemeyen Sayın Ayşegül ATASEVEN’e, yazım aşamasındaki desteğinden dolayı Sayın Ersin GÜLLER’e;

Manevi desteklerinden dolayı Kara Harp Okulu Endüstri ve Sistem Mühendisliği Bölümü’nde birlikte görev yaptığım komutanlarıma;

Bu günlere gelmemde büyük pay sahibi olan aileme teşekkürlerimi sunarım.

(8)

İÇİNDEKİLER

Sayfa

ÖZET ... vi

ABSTRACT ... viii

TEŞEKKÜR ... ix

İÇİNDEKİLER ... x

ÇİZELGELERİN LİSTESİ ... xii

ŞEKİLLERİN LİSTESİ ... xiii

SİMGELER VE KISALTMALAR ... xiv

1. GİRİŞ

... 1

2. TEDARİK ZİNCİRİ VE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ

... 5

2.1.Tedarik Zinciri ... 5

2.1.1. Tedarik zincirinin tanımı ... 6

2.1.2. Tedarik zincirinin özellikleri ... 9

2.2.Tedarik Zinciri Yönetimi ... 13

2.2.1. Tedarik zinciri yönetiminin tanımı ... 14

2.2.2. Tedarik zinciri yönetiminin önemi ... 16

2.2.3. Tedarik zinciri yönetim süreçleri ... 19

2.3.Küreselleşmenin Tedarik Zincirine Etkileri ... 22

3. TEDARİK ZİNCİRİ RİSK YÖNETİMİ

... 27

3.1.Tedarik Zinciri Risk Yönetiminin Önemi ... 27

3.2.Tedarik Zinciri Risk Yönetiminin Amacı ve Faydaları ... 32

4. TEDARİK ZİNCİRİ RİSK YÖNETİMİ ALANINDA YAPILMIŞ AKADEMİK ÇALIŞMALAR

... 35

5. TEDARİK ZİNCİRİ RİSK YÖNETİM SÜRECİ

... 49

(9)

Sayfa

5.1.Risk Tanımlama ... . 52

5.1.1. Risk kavramı ... . 52

5.1.2. Risk sınıflandırmaları ... . 53

5.1.3. Risk tanımlamada kullanılan yöntemler ... . 61

5.2.Risk Ölçümü... . 64

5.2.1. Riskin etkisi ... ... . 65

5.2.2. Riskin olasılığı ... ... . 68

5.2.3. Riskin beklenen etkisi ... ... . 72

5.3.Risk Değerlendirme ... . 73

5.4.Risk Azaltıcı Stratejilerin Uygulanması ... . 77

5.5.Risk Takip ve Gözetimi ... . 81

6. TEDARİK ZİNCİRİ RİSK ETKİLERİNİN AZALTILMASINDARİSK PROFİLİNE DAYALI MODEL ÖNERİSİ

... 85

7. TEDARİK ZİNCİRİ RİSK YÖNETİM SÜRECİNİN OTOMOTİVSEKTÖRÜNDE UYGULAMASI

... 125

7.1.Otomotiv Sektörü Tedarik Zinciri Yapısı ... ... 125

7.2.Otomotiv Endüstrisinde Yaygın Riskler ... ... 130

7.3.Uygulama ... ... 133

8. SONUÇ VE ÖNERİLER

... 147

KAYNAKLAR ... 153

ÖZGEÇMİŞ ... 167

DİZİN ... 169

(10)

ÇİZELGELERİN LİSTESİ

Çizelge Sayfa

Çizelge4.1. TZRY alanındaki eğilimler ... 36

Çizelge 4.2. TZRY alanında son 10 yılda yapılan akademik çalışmalar ... 37

Çizelge 5.1. Tedarik zinciri riskleri ... 54

Çizelge 5.2. Dünya Ekonomik Forumu TZ risk sınıflandırması ... 55

Çizelge 5.3. TZ riskleri sınıflandırması ... 56

Çizelge 5.4. Risk kayıt dokümanı ... 63

Çizelge 5.5. MIL-STD 882C Risk etki kategorileri ... 67

Çizelge 5.6. Risk etki kategorileri ... 67

Çizelge 5.7. TZ’ye uyarlanmış risk etki kategorileri ... 68

Çizelge 5.8. TZ’ye uyarlanmış risk olasılık kategorileri ... 71

Çizelge 5.9. Lavalle-Pierceau firmasının olasılık-etki matrisi ... 73

Çizelge 5.10. Lavalle-Pierceau firmasının risk değerlendirme kategorileri ... 76

Çizelge 5.11. Tedarik zincirinde risk azaltma stratejileri ... 77

Çizelge 5.12. Risk azaltıcı strateji ... 79

Çizelge 6.1. Tedarikçi-1 için risk tanımlama ve risk ölçüm değerleri... 89

Çizelge 6.2. Tedarikçi-1 için risk profili ... 90

Çizelge 6.3. Tedarikçi risk profilleri ... 91

Çizelge 6.4. En risksiz tedarikçiye göre tedarikçiler arasındaki risk profili farkları... 93

Çizelge 6.5. Normalize edilmiş risk değerleri ... 93

Çizelge 6.6. Şebeke modelinin kısıt parametreleri ... 94

Çizelge 6.7. Amaç fonksiyonunda kullanılacak ark parametreleri ... 95

(11)

Çizelge 6.8. 1’inci veri seti değerleri ... 97

Çizelge 6.9. 1. veri seti minimum maliyetli tedarik planı ... 98

Çizelge 6.10. 1. veri seti normalize edilmiş risk değerleri ... 98

Çizelge 6.11. Tedarikçilerde kalacak ve transfer edilecek ürün miktarları ... 99

Çizelge 6.12. Optimal çözüm ve revize edilmiş tedarik planı ... 100

Çizelge 6.13. Riske göre revize edilmiş tedarik planı ... 100

Çizelge 6.14. Rastsal olarak üretilmiş 1. veri seti ile modelin test sonuçları .. 101

Çizelge 6.15. Rastsal olarak üretilmiş 2. veri seti ile modelin test sonuçları ... 101

Çizelge 6.23. Rastsal olarak üretilmiş 10. veri seti ile modelin test sonuçları . 105

Çizelge 6.24. Maliyet değerleri ... 107

Çizelge 6.25. Maliyet değerlerindeki artış yüzdesi için tanımlayıcı istatistik ... 107

Çizelge 6.26. 1’inci veri seti için minimum maliyetli optimal çözüm ... 112

Çizelge 6.27. 1’inci veri seti için toplam risk 287 birime indirildiğinde elde edilen çözüm ... 112

Çizelge 6.28. 2’nci veri seti için minimum maliyetli optimal çözüm ... 113

Çizelge 6.29. 2’nci veri seti için toplam risk 299 birime indirildiğinde elde edilen çözüm ... 113

Çizelge 6.30. 3’üncü veri seti için minimum maliyetli optimal çözüm ... 114

(12)

Çizelge Sayfa Çizelge 6.31. 3’üncü veri seti için toplam risk 236 birime indirildiğinde

elde edilen çözüm ... 114

Çizelge 6.32. 4’üncü veri seti için minimum maliyetli optimal çözüm ... 115

Çizelge 6.33. 4’üncü veri seti için toplam risk 223 birime indirildiğinde elde edilen çözüm ... 115

Çizelge 6.36. 6’ncı veri seti için minimum maliyetli optimal çözüm ... 117

Çizelge 6.37. 6’ncı veri seti için toplam risk 276 birime indirildiğinde elde edilen çözüm ... 117

Çizelge 6.38. 7’nci veri seti için minimum maliyetli optimal çözüm ... 118

Çizelge 6.39. 7’nci veri seti için toplam risk 272 birime indirildiğinde elde edilen çözüm ... 118

Çizelge 6.42. 9’uncu veri seti için minimum maliyetli optimal çözüm ... 120

Çizelge 6.43. 9’uncu veri seti için toplam risk 313 birime indirildiğinde elde edilen çözüm ... 120

Çizelge 6.44. 10’uncu veri seti için minimum maliyetli optimal çözüm ... 121

Çizelge 6.45. 10’uncu veri seti için toplam risk 276 birime indirildiğinde elde edilen çözüm ... 121

Çizelge 7.1. Otomotiv firması için risk tanımları ... 135

Çizelge 7.2. Otomotiv sektörü için etki kategorileri ... 136

Çizelge 7.3. Otomotiv sektörü için olasılık kategorileri... 137

Çizelge 7.4. Olasılık-Etki matrisi ... 138

Çizelge 7.5. Tedarikçi risk ölçüm ve profil değerleri... 139

(13)

Çizelge 7.6. Risk değerlendirme kategorileri ... 140

Çizelge 7.7. Risk değerlendirme ve tedarikçi risk profilleri ... 141

Çizelge 7.8. Normalize edilmiş risk profil değerleri ... 143

Çizelge 7.9. Tedarikçilerden transfer edilecek ürün miktarı ... 143

Çizelge 7.10. Riske göre revize edilmiş tedarik planı ... 145

Çizelge 7.11. Önerilen model ile toplam riskte elde edilen düşüş miktarı ... 145

(14)

ŞEKİLLERİN LİSTESİ

Şekil Sayfa Şekil 2.1. Kurum içi model (1. Evre): İleri teknoloji ürünlerin tedarik

şebekesi ... 7

Şekil 2.2. Odaklanmış model (2. Evre): İleri teknoloji ürünlerin tedarik şebekesi ... 8

Şekil 2.3. Gerçek Model (3. Evre): İleri teknoloji ürünlerin tedarik şebekesi ... 8

Şekil 2.4. Belirsizliğe karşı güvenilirlik ve esneklik kalkanı ... 11

Şekil 2.5. Dayanıklılık, esneklik, çeviklik ... 13

Şekil 2.6. Tedarik zinciri maliyet unsurları ... 23

Şekil 4.1. Yıllara göre akademik çalışma miktarı ... 36

Şekil 5.1. ISO 31010 Risk yönetim süreci ... 49

Şekil 5.2. Risk yönetim süreci ... 50

Şekil 5.3. TZRY sürecinin safhaları ... 50

Şekil 5.4. Risk tanımlama aşamaları ... 62

Şekil 6.1. Tek kademeli tedarik zinciri şebekesi ... 85

Şekil 6.2. Önerilen modelin akış diyagramı ... 86

Şekil 6.3. Ürün transfer şebekesi ... 91

Şekil 6.4. Risk durumuna göre ürün transferinin gerçekleştirildiği şebeke ... 96

Şekil 6.5. 1’inci veri seti için toplam risk & maliyet grafiği ... 112

Şekil 6.6. 2’nci veri seti için toplam risk & maliyet grafiği ... 113

Şekil 6.7. 3’üncü veri seti için toplam risk & maliyet grafiği ... 114

Şekil 6.8. 4’üncü veri seti için toplam risk & maliyet grafiği ... 115

(15)

Şekil Sayfa

Şekil 6.10. 6’ncı veri seti için toplam risk & maliyet grafiği ... 117

Şekil 6.11. 7’nci veri seti için toplam risk & maliyet grafiği ... 118

Şekil 6.13. 9’uncu veri seti için toplam risk & maliyet grafiği ... 120

Şekil 6.14. 10’uncu veri seti için toplam risk & maliyet grafiği ... 121

Şekil 7.1. Otomotiv tedarik zinciri yapısı ... 126

Şekil 7.2. Konsolidasyon merkezi ... 127

Şekil 7.3. Otomotiv tedarik zinciri stok profili ... 128

Şekil 7.4. Otomotiv tedarik zinciri riskleri ... 132

Şekil 7.5. İç kamera sistemi tedarik şebekesi ... 134

Şekil 7.6. İç kamera transfer şebekesi ... 144

(16)

SİMGELER VE KISALTMALAR

Bu çalışmada kullanılmış simgeler ve kısaltmalar, açıklamaları ile birlikte aşağıda sunulmuştur.

Kısaltmalar Açıklamalar

TZ Tedarik Zinciri

TZY Tedarik Zinciri Yönetimi

TZRY Tedarik Zinciri Risk Yönetimi

(17)

1. GİRİŞ

Tedarik zinciri, tedarikçiler, üreticiler, toptancılar, dağıtıcılar, perakendeciler ve nihai olarak da tüketiciler arasındaki ürün, bilgi ve para akışını sağlayan ilişkiler ve bağlantılar bütünüdür. Günümüzde tedarik zinciri faaliyetleri şirketlerin ana fonksiyon alanlarından birisi olup müşteri hizmet düzeyinin artırılması, dolayısıyla da kârın artırılması için çok önemli bir etkendir. Günümüz rekabet koşullarında bu fonksiyonu iyi kullanabilen ve tedarik zincirini iyi yönetebilen firmalar rakiplerine üstünlük sağlamaktadırlar. Bununla birlikte değişimlere karşı esnek, risklere karşı hazırlıklı ve etkin olmayan tedarik zincirleri firmalara çok büyük zarar vermekte, hatta bazen iflas sebebi olmaktadır.

Gelişen bilim ve teknoloji ile tedarik zinciri yönetimi de oldukça mesafe kat etmiştir.

Tedarik zincirinin anlık olarak izlenebilmesi, gelişen en uygun şekle sokma teknikleri, internet tabanlı veri sistemleri tedarik zincirinin etkinliğini ve verimliliğini çok artırmıştır. Ancak, başta zaman olmak üzere kaynakların en etkin şeklide kullanılması, oluşabilecek bir aksaklığa karşı tedbirli olma durumunu da azaltmıştır. Bunun en güzel örneği tam zamanında üretim sistemidir. Bu sistemde sıfır stok prensibi ve her faaliyetin tam zamanında yapılması felsefesi benimsendiğinden dolayı birçok avantajının yanında tedarik zincirini etkileyen bir olay sonucunda oluşabilecek zarar çok daha büyük boyutta olmaktadır. Ürün ömrünün azalması, ürün çeşitliliğinin artması, küreselleşme sonucunda tedarik zincirinin uzaması ancak teknolojik sebeplerle temin zamanının kısalması tedarik zincirini risklere karşı daha kırılgan ve hassas hale getirmiştir. Bunun en belirgin örneği ABD’de gerçekleştirilen 11 Eylül 2001 terörist saldırılarıdır. Dünya ticaret merkezine yapılan bu saldırıdan birçok firmanın tedarik zinciri çok büyük zarar görmüş, üretim ciddi kesintilere uğramıştır. 2004 yılında Endonezya’da meydana gelen tsunami, 2010 yılı Ocak ayında meydana gelen Haiti depremi ve son olarak 2011 yılında Japonya’da yaşanan deprem ve tsunami küçük büyük tüm şirketlerin tedarik zinciri risklerini dikkate almaları gerektiği gerçeğini göstermiştir.

2012 yılında Almanya’da düzenlenen Uluslararası Otomotiv Lojistik Kongresinde dünya çapında 300 delege bir araya gelmiş ve kongrenin ana konusu tedarik zincirinde baştan sona esneklik yaratma olmuştur. Toplantı, Ford ve General

(18)

Motor firmalarının lojistik yöneticilerinin tedarik zinciri riski ile ilgili aldıkları dersler hakkındaki görüşleri ile başlamıştır. Ford’un satın alma Avrupa sorumlusu, 2011 yılında yaşanan olaylardan en az düzeyde etkilenmiş olduklarını ancak bunun için tedarik zinciri fonksiyonlarını düzenlemek için önemli değişiklikler yapmak zorunda kaldıklarını belirtmiştir. Yaptıkları değerlendirmede Japonya’daki depremden 77 üretim tesisi ve 110 tedarikçinin etkilendiği, bu durumun Ford’a ait 850 adet parçayı etkilediği belirlenmiştir. Ford firması, hem politik hem de doğal afet kaynaklı kesintilere hassas olan bölgeleri değerlendirerek küresel risk haritası hazırlamış ve normal zamanda bile tam kapasiteye yakın çalışan riskli tedarikçilerinin listesini oluşturmuştur [1]. Aynı konferansta General Motor yöneticisi de ülkelere ait riskleri ve riskli tedarikçileri de içeren küresel risk haritası geliştirdiklerini, satın alma stratejilerini buna dayanarak sürekli güncellediklerini belirtmişleridir. Konferansın ağırlıklı olarak tedarik zincirinde risk yönetiminin önemi üzerine olması ve çok büyük firmaların dahi henüz yeni yeni tedarik zinciri riskleri üzerine çalışıyor olması bu konunun önemini gözler önüne sermektedir.

Günümüz piyasa koşullarının karakteristik özelliği belirsizlikler ve dalgalanmalardır. Rekabet özelliği yüksek ürünlerin üretilmesiyle ürün ve teknoloji ömrü önemli derecede azalmış, bununla birlikte tedarik zinciri kesintileri ve aksaklıkları da artmıştır. Bu aksaklıklar sadece doğal afet, grev, terörist saldırılar gibi dışsal faktörlerden değil, tedarik zincirinin işleyişi ile ilgili içsel faktörlerden de kaynaklanmaktadır. Yalın imalat, dış tedarik ve tedarikçi miktarını azaltma stratejisi, tedarik zinciri hassasiyetini artırmıştır. Artan risk sonucunda firmalar bu riskin etkilerini azaltma ve riski yönetme stratejileri geliştirme ihtiyacı hissetmişlerdir.

Planda olmayan ve tahmin edilemeyen olayların finansal etkileri tedarik zincirinin tümünde hissedilir. Kuzey Amerika’da gerçekleştirilmiş bir araştırmaya göre, firmalar tedarik zincirinde bir kesinti yaşadıklarında ve bu kesinti özellikle kamuoyu tarafından öğrenildiğinde, riskin şirket hisseleri üzerindeki etkileri çok kötü olmaktadır. Araştırmaya göre bu tür bir problem yaşayan işletmelerde işletme geliri ortalama %107, satış geliri ortalama %114, aktif kârlılık %93 düşmüştür. ABD kaynaklı araştırma ve danışma şirketi olan Gartner Group’un 2003 yılında yaptığı

(19)

araştırmaya göre “her beş şirketten biri tedarik zinciri kesintisinden etkilenmektedir ve bu şirketler %60 olasılıkla bu sebeple iflas etmektedirler” [2].

Tedarik zinciri yönetimi üzerine yapılmış akademik çalışmalareskiye dayanmaktadır ve sayısı oldukça fazladır ancak tedarik zincirinde risk yönetimi alanında yapılan çalışmalar özellikle 2000’li yıllardan sonra artış göstermiştir.

1996-2000 yılları arasında yapılmış olan çalışmalarda daha çok yerel firmalar bazında risk tanımlaması ve finansal risk analizi yapılmıştır. 2001-2005 yılları arasında küresel risk unsurları çalışılmış ve stok politikaları, arz ve talep parametreleri ve kapasite planlaması incelenmiştir. 2006 yılından günümüze kadar ise ülkelerarası ilişkiler, bilgi paylaşımı ve güvenlik, kapsamlı tedarik zinciri risk yönetim programı, çeviklik ve esneklik konuları ağırlık kazanmıştır [3].

Günümüzde, tedarik zinciri risk yönetimi alanında yapılan akademik çalışmalar giderek ivme kazansa da gelişime çok açıktır. Özellikle nicel yöntemlerin daha fazla kullanılması gerekmektedir. “Akademik çalışmalar ile sektör bazında uygulamaları kıyaslandığında iş alanındaki TZRY uygulamaları çok yetersiz durumdadır”[4]. Gerçek dünya koşullarını yansıtamayan, çok karmaşık modeller ve uygulamalar, firmaların tedarik zinciri risk yönetimini zorlaştırmaktadır. Bu sebeple ilk aşama olarak, pratik, gerçek iş koşullarını yansıtabilen, uygulaması kolay yöntemler kullanılarak tedarik zinciri risk yönetiminde gelişim kaydedilmelidir.

Bu düşünceden hareketle, hazırlanan tezde, tedarik zincirinde risk yönetimi safhaları öncelikle tüm sektörleri içerecek şekilde genel çerçevede incelenmiş ve riskli olayın gerçekleşmesi durumunda etkisinin azaltılması için proaktif planlama yapabilen bir model geliştirilmiştir. Bu modelde tedarik planına maliyet ile birlikte risk dedâhil edilerek firmanın gelecekte yaşanabilecek bir kesintiden etkilenme derecesinin azaltılması hedeflenmiştir.

Önerilen model ile ilk aşamada tedarik/üretim ve dağıtım fonksiyonları için tedarik/üretim ve dağıtım planları yapılırken maliyet dikkate alınarak planlamalar yapılmış, ikinci aşamada ise tedarikçi/üretim tesisi ve dağıtım kanallarının risk değerlendirmesi neticesinde elde edilen risk indekslerine göre planlar revize edilmiştir. İkinci aşamadaki düşünce tedarik edilen/üretilen ve dağıtılan miktarın

(20)

daha riskli tedarikçi/üretim tesisi/dağıtım kanalından daha risksiz tedarikçi/üretim tesisi/dağıtım kanalına aktarılmasıdır. Bu aktarım fiziksel bir aktarım olmayıp, planlama sırasında belirlenmiş bir aktarım değeridir. Önerilen model bilgisayar ortamında rastsal olarak üretilen veri seti ile test edilmiş ve doğrulanmıştır. Daha sonra modelin maliyet analizi gerçekleştirilerek karar vericiye karar verme sürecinde katkıda bulunulmuştur.

Çalışmanın ikinci bölümünde tedarik zincirinin tarihsel gelişimi anlatılmış, kapsamlı tanımı yapılmış, dayanıklılık, güvenilirlik, esneklik, çeviklik gibi özellikleri hakkında bilgi verilmiştir. Tedarik zinciri yönetiminin tanımı, önemi, TZY ile lojistik yönetimi arasındaki fark ve TZY süreçleri açıklanmıştır. Üçüncü bölümde gün geçtikçe karmaşıklaşan TZ’nin bir sonucu olarak TZRY’nin önemi, amacı ve faydaları hakkında bilgi verilmiştir. Dördüncü bölümde özellikle 2000’li yıllardan sonra önemi her geçen gün artan TZRY alanında günümüze kadar yapılmış akademik çalışmalar detaylı bir şekilde incelenmiş, bu tezin yapılmış çalışmalardan farklılığı ve alana getirdiği yenilik ortaya konulmuştur. Beşinci bölümde risk tanımlama, risk ölçümü, risk değerlendirme, risk azaltıcı stratejilerin uygulanması ve risk takip ve gözetimi olmak üzere beş aşamadan oluşan TZRY sürecinin her bir aşamasında hangi faaliyetlerin yapıldığı açıklanmıştır. Altıncı bölümde TZRY’nin risk azaltıcı stratejilerin uygulanması aşaması kapsamında tedarik zinciri risk etkilerinin azaltılmasında risk profiline dayalı model önerilmiş, model hipotetik veri ile test edilerek doğrulanmış ve elde edilen sonuçların analizleri gerçekleştirilmiştir.

Yedinci bölümde önerilen modelin otomotiv endüstrisinde faaliyet gösteren bir firmada uygulaması gerçekleştirilmiş ve uygulama sonuçları değerlendirilmiştir.

Sekizinci bölümde tezden elde edilen sonuçlar sunulmuş, yorumlanmış ve gelecekte yapılacak çalışmalar için öneriler yapılmıştır.

(21)

2. TEDARİK ZİNCİRİ VE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ

2.1. Tedarik Zinciri

Tedarik zinciri özellikle 2000’li yıllardan itibaren kullanılmaya başlayan yeni bir kavramdır. Daha önceki yıllarda kullanılan lojistik ve lojistik yönetimi son yıllarda yerini tedarik zinciri ve yönetimine bırakma eğilimindedir. Esasen lojistik kavramı tarihsel olarak çok eskiye dayanmaktadır. Lojistik daha çok askeri faaliyetlerle ilişkilendirilmiştir ve savaş öncesi bir bölgeye konuşlanma ve bir ordunun iaşesinin sürekliliği anlamlarına gelmektedir. Bir ordunun başarısı için lojistiğin en önemli faktör olduğu tarihte birçok örnekle kanıtlanmıştır. Milattan önce 500’lü yıllarda Savaş Sanatı adlı eserinde Sun Tzu, lojistiğe ve lojistiğin strateji ve taktikle olan bağlantısına değinmiştir. Büyük Alexander’a kadar birlikler yanlarında yiyecek malzemesi götürmez ve fethettikleri topraklardan beslenirlerdi ancak Büyük Alexander birliklerini destekleyecek malzemelerin bir kısmını yanlarında taşıyarak günümüz anlamında lojistik sistemin ilk uygulamalarını başlatmıştır. Romalılar, hâkimiyeti altlındaki bölgelerde, bir birliğin bir günde kat edebileceği mesafe olan 30 kilometrede bir korunaklı depolar ve ikmal merkezleri inşa ederek lojistikte çok büyük yenilik yapmışlardır. Napoleon Bonaparte’da tam anlamıyla bir lojistikçiydi ve tasarladığı lojistik sistemler ona düşmanlarından çok daha fazla hareket kabiliyeti ve esneklik sağlamıştı. Üç kıtaya hükmeden Osmanlı İmparatorluğu’nda sefer kararı alındığında ordu, aylarca savaşın yapılacağı yere yığınaklanma yapar, bu yığınaklanmada hem bölgesel, hem de merkezi kaynaklardan faydalanılırdı.

Özellikle İstanbul’un fethi, lojistik faaliyetlerin ne kadar mükemmel idare edildiğinin en güzel göstergesidir.

Dünya tarihinde stratejist olarak önemli bir yeri olan Napoleon Bonaparte ve Hitler lojistik sistemini çok iyi işletmiş olmalarına rağmen, tedarik ağı uzadıkça lojistik sistemin kesintiye uğrama olasılığının arttığı gerçeğiniyaşadıkları yenilgilerden öğrenmişlerdir. Her iki komutanın da Rusya’yı fethetme çabası başarısızlıkla sonuçlanmıştır. Zor kış koşulları ikmal faaliyetlerini kesintiye uğratmış ve bu da savaşın kaybedilmesine sebep olmuştur [5].

Küresel marketlerdeki yoğun rekabet, giderek kısalan ürün ömrü ve artan müşteri beklentileri girişimcilerin tedarik zincirine odaklanmalarına ve daha fazla yatırım

(22)

yapmalarına sebep olmuştur. Bu durum, haberleşme ve ulaştırma teknolojilerindeki gelişmelerle birlikte tedarik zinciri ve TZY tekniklerinde köklü değişim ve gelişimi harekete geçirmiştir.

2.1.1. Tedarik zincirinin tanımı

Literatürde tedarik zinciri ile ilgili yapılmış çok çeşitli tanımlar bulunmaktadır. Bu tanımlardan en kapsamlı olanlar ve sıklıkla kullanılanlar şunlardır. Tedarik zinciri;

 “Hammaddenin temin edilmesi, üretimi ve nihai ürünün son müşteriye ulaştırılması arasındaki bağlantıdır” [6].

 “Bir veya birden çok girişim ortamındaki iş süreçlerinin, bir ürün veya servise olan müşteri talebinin karşılanmasını sağlayacak şekilde sıralanmasıdır” [7].

 “Bir ürün veya hizmetin pazara sunulmasını sağlayan firmaların uyumlanmasıdır” [8].

 “Müşteri taleplerinin karşılanması ile doğrudan veya dolaylı olarak ilgili tüm aşamalardır. Tedarik zinciri sadece üretici ve tedarikçiyi değil, nakliyecileri, depoları ve müşterileri de içerir”[9].

 “Malzeme tedariki, tedarik edilen malzemelerin yarı mamul veya mamule dönüştürülmesi ve bu ürünlerin müşterilere dağıtılması fonksiyonlarını yerine getiren tesis ve dağıtım kanallarının oluşturduğu şebekedir” [10].

 “Tedarik zinciri aynı zamanda lojistik şebekesi olarak da nitelendirilebilir” [11].

TZ müşteri taleplerinin alınması ve yerine getirilmesi ile ilgili tüm fonksiyonları içerir. Bu fonksiyonların başlıcaları yeni ürün geliştirilmesi, pazarlama, üretim ve işlemler, finans ve müşteri hizmetleridir. Örneğin, perakende sektörünü incelediğimizde müşteri Migros, Carrefour vb. mağazaya gelir ve herhangi bir ürünü satın alır. Burada tedarik zincirinin ilk halkası müşteri, ikinci halkası perakendecidir. Perakendeci firma reyonlarında ürün ve bu ürünlerden bir miktar stok bulundurur. Bu ürünleri toptancılardan veya direkt olarak üreticiden temin eder. Ürünleri kendi imkânıyla veya 3PL firmalar vasıtasıyla taşır. Bu ürünleri üreten firma hammadde veya yarı mamulleri tedarikçilerden temin eder. Bu tedarikçilerin de çalıştığı tedarikçi firmalar olabilir. Bir tedarik zinciri genellikle

(23)

müşteri, perakendeciler, toptancı/dağıtıcılar, üreticiler, tedarikçilerden meydana gelir.

Harland ve ark. TZ’nin zaman içerisinde gösterdiği değişimi incelemişler ve Şekil 2.1.’deki Kurum İçi Modeli 1’inci evre olarak nitelendirmişlerdir Bu model yaklaşık 25 yıl önce kullanılmaktaydı ve parçalar yerel olarak tedarik edilmekte, satışlar doğrudan müşterilere yapılmaktaydı. Çok az dış ortak ve uluslararası sınır bulunmaktaydı [12].

Şekil 2.1. Kurum içi model (1’inci evre): İleri teknoloji ürünlerin tedarik şebekesi [12]

Şekil 2.2.’deki Odaklanmış Modelde merkez firmanın fabrikaları ve satış ofisleri maksimum katma değer arayışı ile daha fazla değer katan tedarikçilere odaklanmışlardır. Dış kaynak kullanımı kararlarının alınması ile şebekede daha fazla ortak görülmeye başlanmıştır. Üretime odaklanma ve dış ortakların artırılması firmaların küreselleşmesine yol açmıştır.

(24)

Şekil 2.2. Odaklanmış model (2’nci evre): İleri teknoloji ürünlerin tedarik şebekesi [12]

Şekil 2.3.’deki modelde firmanın ne kadar fazla uluslar arası dış firma ile çalıştığı görülmektedir. Daha önceden firmanın odak noktası olan üretim bile kontrat ile başka üreticilere yaptırılmaktadır. Bunun sebebi, firmaların hızla değişen pazar ihtiyaçlarına cevap verebilmek için esnek ve etkin olma ihtiyaçlarıdır. Bu üç şekilde, tedarik zincirinin zamanla nasıl daha karmaşık hale geldiği görülmektedir.

Şekil 2.3. Gerçek model (3’üncü evre): İleri teknoloji ürünlerin tedarik şebekesi [12]

(25)

Bununla birlikte günümüzde üretici firmalar e-ticaret sayesinde direkt olarak siparişleri müşterilerden alabilmektedirler. Bu durum üretici firmalara çok büyük esneklik sağlamakta ve kırbaç (bullwhip) etkisini çok aza indirmektedir. Örneğin, Dell bilgisayar firması talebi müşteriden direkt olarak internet vasıtasıyla alarak çok büyük rekabet avantajı elde etmiştir.

Tedarik zincirinin ana hedefi yaratılan toplam değerin maksimize edilmesidir.

TZ’nin oluşturduğu değer, nihai ürünün müşteri açısından değeri ile müşteri talebinin karşılanması için tedarik zincirinin oluşturduğu maliyet arasındaki farktır.

Ürün üreten firmaların tedarik zincirleri için değer, TZ’nin kârlılığı, müşteriden elde edilen kazanç ile TZ toplam maliyeti arasındaki farkla doğru orantılıdır. Örneğin, bir otomobil firması X marka aracını müşteriye 45000 TL’ye satıyor ise ve bu otomobilin üretilmesi için gereken hammaddenin tedariki, otomobilin üretimi, dağıtımı, depolanması vb. TZ maliyetlerinin toplamı 35000 TL ise, TZ’nin yarattığı değer 10000 TL’dir. Bu sebeple TZ’nin kârlılığı sistem bütünlüğü içerisinde değerlendirilmeli, TZ’nin tek bir aşamasının kârlılığı olarak değerlendirilmemelidir.

2.1.2. Tedarik zincirinin özellikleri

TZ’den elde edilen değerin artırılması için TZ’nin çeşitli özelliklere sahip olması gerekir. Bu özellikler son yıllarda daha önem kazanmış ve adından daha çok söz ettirir olmuştur. Dayanıklılık, güvenilirlik, esneklik, çeviklik, duyarlılık, etkinlik bu özelliklerin başında yer almaktadır. Chandra veGrabis,çevik, esnek ve duyarlı tedarik zinciri tasarlamaya neden olan sebepleri şu şekilde ifade etmişlerdir;

 Yeni bir ürün sunumu veya mevcut ürünün geliştirilmesi,

 Yeni bir süreç sunumu veya mevcut sürecin geliştirilmesi,

 Yeni bir kaynağın tahsis edilmesi veya mevcut kaynağın yeniden tahsisi,

 Yeni bir tedarikçi seçimi veya mevcut tedarikçilerinbazılarından vazgeçilmesi,

 Üretilen ürünlere olan talebin değişmesi,

 Ürün veya sürece ait temin zamanlarındaki değişme,

 TZ aktörleri arasındaki bağlantı yapısının değişmesi [13].

Bu özellikler TZRY ile ilişkili olduğundan kısaca değinmekte fayda vardır.

(26)

Dayanıklılık

Dayanıklılık, bir tedarik zincirinin dıştan gelen etkilerden etkilenmeden, etkilere direnç göstererek kendisinden beklenen görevleri yerine getirebiliyor olması durumudur. Eğer bir tehdit TZ üzerinde ağır hasarlar yaratmamışsa, bu TZ dayanıklı veya esnek denilebilir. “Dayanıklılık, bir sistemin bir olaya karşı direnç gösterme, olay gerçekleşmeden önceki istikrarlı durumunu koruma ve görevini yerine getirme kabiliyetidir. Esneklik ise bir olaydan sonra sistemin yeni bir istikrarlı duruma dönüşme kabiliyetidir. Dayanıklı sistemler bir olaya, etkiye karşı direnç gösterebilir, esnek sistemler olaya uyum gösterir” [14].

Güvenilirlik

Güvenilirlik, bir tedarik zincirinin kendisinden beklenen görevi veya fonksiyonu başarı ile bozulma olmaksızın ve istikrarlı bir şekilde yerine getirmesidir.

Güvenilirlikte gelişme, performansı etkileyen süreçlerin yeniden yapılandırılmasıyla elde edilir. Örneğin, üretimde güvenilirlik ürün banttan çıktıktan sonra gerçekleştirilen kalite kontrol ile değil, üretim esnasında süreç kontrolü ile gerçekleşir. Aynı şekilde TZ güvenilirliğini artırmanın en etkili yolu görünürlüğü artırmaktır. Görünürlük, tedarik zinciri içindeki herhangi bir unsurun zincirin her noktasında ne olduğunu görebilmesidir ki bu da bilgi paylaşımı demektir. Bu bilgiler, stok seviyesi, talep, üretim ve satın alma planları, riskler, kayıp satışlar vb.

bilgilerdir. Bir uçtan bir uca görünürlüğün sağlanması, güvenilirliğin de sağlanmasına yardımcı olur.

Güvenilirliğin ana elemanları zaman tamponları, güvenlik stokları, ilave olanaklar, kapasite rezervleri ve bilgi sistemleri tabanlı koordinasyon gözlemlemedir. Bu güvenilirlik unsurlarının elde edilmesi fazladan maliyete sebep olsa da bir aksaklık durumunda TZ süreçlerinin kesintiye uğramadan çalışmasını sağlayacağından dolayı daha kârlı olacaktır.

Son yıllarda yapılan akademik çalışmalar, TZ’nin güvenilirliğini artırma ve belirsizliğin TZ üzerindeki etkilerini azaltma üzerine farklı modeller sunmuşlardır.

(27)

Güvenilirlik ve belirsizlik altında TZ planlaması konusunda daha detaylı ve kapsamlı bilgi edinmek için Tayur ve ark.ve Kok ve Graves’in yaptıkları çalışmalar incelenebilir [15,16].

Esneklik

“Esneklik (flexibility) tahmin edilmeyen ancak beklenen çevresel koşullara karşı planlı olarakuyum gösterme, ağır etkileri olmasına rağmen kesintilere karşı ayakta durma kabiliyetidir” [17]. Diğer bir tanıma göre “esneklik bir sistem veya bileşenin ters giden bir durumdan kendini toparlama kabiliyetidir” [18].Esneklik,zamanla değişkenlik gösteren koşullar altında hedeflenen amaçlara ulaştıracak adaptasyon sistemlerinin oluşturulmasıyla ilişkilidir. Adaptasyon sistemlerinin ana unsurları, TZ’nin farklı karar noktaları arasındaki yönetim fonksiyonlarının birleştirilmesi, adaptif planlama, nihai kararın geciktirilmesi, ihtiyat bulundurma, dinamik fiyatlandırma esnek sözleşmelerdir. Güvenilirlik gibi esneklik de TZ’de belirli bir miktar fazlalık bulundurma ile elde edilebilir. Adaptasyon sayesinde esneklik ve güvenilirlik birbiriyle ilişkilidir. “Güvenilirlik unsurları esneklik unsurları, esneklik unsurları da güvenilirlik sağlayıcı unsurlar olabilir çünkü hem güvenilirlik ve hem de esneklik TZ’nin belirsizliğe karşı kalkanıdır” (Şekil 2.4.) [19].

Şekil 2.4. Belirsizliğe karşı güvenilirlik ve esneklik kalkanı

Esnek tedarik zincirleri belki minimum maliyetli olmayabilirler ancak belirsiz iş koşulları ile baş edebilecek kabiliyete sahiptirler.

(28)

Çeviklik

“Çeviklik tahmin edilmeyen ancak beklenen çevresel koşullara karşı planlı olmayan, hazırlıksız uyum göstermedir” [17]. Çeviklik hızlı tepki vermeyi ve müşteri taleplerini daha çabuk karşılamayı ifade eder. Hızlı değişim gösteren piyasalarda çeviklik, uzun dönem strateji planlamalarından daha önemlidir. Çünkü böyle ortamlarda uzun dönemli planlamalara bağlı kalmak zordur. Gelecekte şirketler tahmine dayalı değil talebe dayalı hareket edeceklerinden bu değişime ayak uydurmak sadece firma içinde değil tüm TZ boyunca çevik olmayı gerektirecektir.

“TZ’de çevikliği artırmanın yolları şunlardır;

 Kısa temin zamanı; bu sayede tüm değişiklikler hızla yapılabilir ve şirketler değişen çevre koşullarına ve olaylara tepki gösterebilirler.

 Geciktirme; ürünün tamamlanmasının mümkün olan en son zamana ertelenmesidir. Örneğin, elektronik alet üreten bir firma gerçek siparişi alana kadar paketleme, fiş montajı, talimatlandırma yapmaz, bu sayede piyasa şartlarına uygun kişiselleştirme yapma imkânı bulur.

 Standart parçalar; böylece aynı parçalar farklı ürünlerde kullanılır ve stok çeşitliliği engellenir, az sayıda tedarikçi ile çalışılır.

 Standart işlemler; böylece farklı ürün üretimine hızlı bir şekilde geçilebilir.

 Faaliyetlerin tesisler arasında değişimi; bu sayede riske maruz kalan herhangi bir tesisin işlemi, başka bir tesise aktarılabilir.

 Esnek tedarikçiler; farklı ihtiyaçları karşılamak için farklı özelliklerde birden fazla tedarikçi kullanmaktır.

 Stoka üretim değil siparişe göre üretim yapmak” [20].

Çeviklik, geç teslimattan değişken müşteri talebine ve doğal afetlere kadar içsel ve dışsal her türlü tahmin edilemeyen duruma karşı reaksiyon göstermeye imkân sağlar. Çevikliğin asıl amacı müşteri hizmet seviyesinin yükseltilmesidir. Bu ise müşteri talebinin karşılanma oranı, sipariş alımındaki hatalar, yok satma oranı, hasar miktarı, maliyetler, temin zamanı, çalışanların kibarlığı, talep etme kolaylığı vb. kıstaslarla ölçülür.

(29)

Sonuç olarak dayanıklılık, çeviklik, esneklik, duyarlılık kavramları arasında farklılıklar olsa da birbirleriyle ilişkilidirler. Husdal,“bu kavramlar arasındaki farklılığı Şekil 2.5.’de görüldüğü gibi şematize etmiştir [21].

Şekil 2.5. Dayanıklılık, esneklik, çeviklik 2.2. Tedarik Zinciri Yönetimi

TZ’nin kârlılığı, kazanç ile maliyet arasındaki fark olduğuna göre kazanç ve maliyet oluşturan unsurların ayrı ayrı ve detaylı bir şekilde incelenmesi gerekir. TZ’nin tek kazanç kaynağı müşteridir. Tüm bilgi, para ve ürün akışı TZ’de maliyete sebep olur. Bu sebeple bu akışların en uygun şekilde yönetilmesi TZ’nin başarısı için anahtar rol oynar.

Dış kaynak kullanımı, firmaların her geçen gün önemini artıran stratejisidir.

Firmalar artan rekabet ortamında artık en iyi yapabildikleri işe yoğunlaşmakta, diğer iş veya ürünleri dışarıdan temin etmektedirler. Bu durum, rekabet avantajını artırmasının yanında birçok zorluk ve olumsuzluğu da beraberinde getirmiştir.

Özellikle tedarikçilerle olan işbirliği ve koordinasyon, tedarik zinciri yönetimi, risk yönetimi konuları önem kazanmıştır.

(30)

2.2.1. Tedarik zinciri yönetiminin tanımı

Tedarik zincirinin karmaşıklığı arttıkça tedarik zinciri yönetiminin de önemi artmıştır. Farklı amaçları aynı çatı altında birleştirmek, birçok unsuru senkronize bir şekilde yönetmek, her alanda hızın arttığı bir dönemde daha da zor olmaktadır.

TZY için yapılmış belli başlı tanımlara göre;

“TZY, bir bütün olarak tedarik zincirinin ve münferit olarak firmaların uzun dönem performanslarını artırmak için geleneksel iş fonksiyonlarının, belirli bir firmaya ait iş fonksiyonları arasındaki taktiklerin ve tedarik zinciri içerisindeki işlerin sistemli ve stratejik koordinasyonudur” [22].

“TZY, hizmet veya ürün sunulan pazara optimum tepki ve etkinlik karışımını sunmak maksadıyla tedarik zinciri unsurları arasındaki üretim, stok ve taşıma faaliyetlerinin koordine edilmesidir” [23].

Lojistik Yönetimi Konseyinin tanımına göre tedarik zinciri yönetimi, bütün olarak tedarik zincirinin ve birim şirketlerin uzun dönem performanslarının artırılması maksadıyla, kurum içindeki iş kolları arasında bilinen iş fonksiyonlarının ve aralarındaki uygulamaların sistematik ve stratejik koordinasyonudur. Kurumlar için iş hedefi, pazar payının artırılması, en azından korunması ve bunu sağlarken kâr yaratmaktır. Bu da işletme içindeki süreçlerin iyileştirilmesi, operasyonel verimin ve performansın artırılması ile sağlanacaktır.

TZY, stok planlaması, üretim planlama, müşteri ilişkileri başta olmak üzere çok geniş ilgi alanlarını müşterek strateji, küresel bilgi teknolojileri ve stokastik modeller vasıtasıyla birleştirmiştir. Aslında bu alanlar daha önceden de lojistik yönetimi adı altında münferit olarak çalışılmaktaydı ancak son yıllarda aynı amaç için, tek bir hedefe doğru birleştirilmiş olarak görev yapmaktadırlar. Martin Christopher, “Lojistik yönetimi geçmişte de ekonomik faaliyetlerin odak noktası ve çok önemli bir unsuruydu. Buna rağmen gerek iş dünyası ve gerekse akademik çevre tarafından ancak son dönemde gereken önem verilmiştir. Bu durumun en açık sebebi lojistik fonksiyonunu oluşturan görevlerin münferit olarak

(31)

algılanmasıydı. Lojistik yönetimi ancak son 20 yılda birleştirici bir unsur olarak gelişme göstermiştir” demektedir [24].

Tedarik zinciri ile lojistik zaman zaman birbirlerinin yerine kullanılsa da aslında farklı anlamlar ifade ederler. Martin Christopher, TZ’nin lojistikten daha geniş bir kavram olduğunu ifade etmektedir. Lojistik, bir işletmedeki ürün ve bilgi akışını sağlamak için kurulmuş bir yapıdır. TZ bu çatı üzerine kurulmuştur ve tedarikçi, müşteri, firmanın kendisi gibi zincirin diğer elemanları arasındaki koordinasyon ve bağlantıyı sağlama amacı güder. Bu sebeple, örneğin, TZY’nin bir amacı taleple ilgili bilginin paylaşımı ile zincir içindeki stok şişkinliklerini önlemek veya azaltmak olabilir. “TZ, birbiriyle iş yapan, birbirine akrabalık, ortaklık vb. bağlı bulunmayan firmaların bağımsız biçimde hareket ederek yalnızca kendi çıkarlarını düşünecekleri kuralından farklı olarak koordinasyon, güven ve işbirliği felsefesine dayanmaktadır” [2].

Michael Hugos geleneksel lojistik kavramı ile TZ konsepti arasındaki farkı şu şekilde tanımlamaktadır; lojistik, tek bir firma sınırları içerisinde meydana gelen işlemleri ifade ederken TZ, birlikte çalışan ve bir ürünü pazara teslim etmek için işlemlerini koordine eden firmalar şebekesini, ağını ifade eder. Aynı zamanda geleneksel lojistik dikkatini tedarik, dağıtım ve envanter yönetimi gibi faaliyetlere odaklarken TZY, geleneksel lojistik faaliyetlere ek olarak pazarlama, yeni ürün geliştirme, finans ve müşteri hizmetleri faaliyetleriyle de ilgilenir [23]. TZ, bir ürünün hammadde olarak varoluşundan, malın tüketiciye ulaştırılmasından sonraki faaliyetlerine kadar hareket ettiği zincirdeki tedarikçi, imalatçı, nakliye, depolama, satış, satış sonrası hizmet dâhil tüm unsurları kapsar. Bu zincirdeki işleyişin bağımlılık anlayışı içerisinde ve ilişki yönetimiyle düzenlenmesi TZY adını alır.

Lojistik ise ürünlerin bir tedarik zinciri boyunca hareket etmesi veya durması için yapılması gerekli tüm işleri ve bu zincir boyunca ürünle birlikte akış halinde bulunan bilgi ve riskin yönetimini kapsamaktadır. Dolayısıyla, lojistik yönetimi de bu işlerin sağlıklı bir şekilde ve planlandığı gibi yapılmasını sağlamakla yükümlüdür. “Lojistik yönetimi, tedarik zincirine dâhil bir firmanın içinde gerçekleştirilen lojistik faaliyetlerin düzenlenmesi, TZY ise zincirdeki bütün firmaların lojistik yönetimlerinin uyumlu bir şekilde yönetilmesidir. Örneğin, bir

(32)

firmanın üretim bölümündeki taşıma faaliyetleri lojistik olarak adlandırılabilir, TZY olarak adlandırılamaz” [25].

Tedarik zinciri yönetimi ile ilgili zaman içerisinde dört farklı görüş oluşmuştur.

Geleneksel görüşe göre TZY, lojistiğin bir bölümü, birlikçi görüşe göre ise lojistik TZY’nin bir parçasıdır. Üçüncü görüşe göre şu andaki TZY, daha önceki lojistik kavramının kendisidir. Dördüncü görüşe göre ise lojistik; lojistik, pazarlama, operasyon, satın alma vb. birleşimi değildir ancak tüm bu disiplinlerin stratejik elementlerini içerir. Tüm bu tanımlar ışığı altında TZY, lojistik yönetiminin en gelişmiş safhasıdır. TZY kavramının ortaya atılmasının temel sebebi, firmaların daha fazla etkinlik ve verimlilik arzu etmeleridir. “Firma içindeki optimizasyon en son noktasına geldiğinden dolayı, aynı tedarik zincirindeki firmalar arasındaki etkin olmayan işlemlerin yönetilmesi ve koordine edilmesi söz konusu olmuştur. Bu ise lojistik yönetiminden TZY’ne geçişe sebep olmuştur” [26].

2.2.2. Tedarik zinciri yönetiminin önemi

Etkin bir TZY, TZ varlıklarının ve ürün, bilgi ve para akışının toplam TZ kârlılığını maksimize etmek için yönetilmesini içerir. “TZY’nin odak noktası, TZ içindeki tüm unsurların kârlılığını artırmak için ilişkilerin yönetilmesidir” [9]. Bunu başarmak çok kolay değildir çünkü zincir içindeki unsurların amaçları birbirleri ile çelişebilir. Bir unsur üretim maliyetlerini azaltmak için büyük partiler halinde üretimi hedeflerken, bu firmanın alıcısı durumundaki başka bir firma stok maliyetlerini azaltmak için küçük partiler halinde alım yapmak isteyebilir.

Iglesias ve ark.yaptıkları bir araştırmada firma yöneticilerinin tedarik zinciri yönetiminde en önemli üç amacını sormuşlar ve aldıkları cevaplara göre

“katılımcıların %88’i birinci sıradaki amacı maliyetin azaltılması, %75’i ikinci sıradaki amacı müşteri isteklerine hızlı cevap verebilme olarak belirlemişlerdir.

Diğer cevaplar ise %48 ile kârlı büyüme, %28 ile çevrim zamanının kısaltılmasıdır”

[27].

İşletme kitaplarındatedarik zinciri yönetiminin amaçları şu şekilde belirtilmektedir [25];

(33)

 Üretimi düzenli şekilde gerçekleştirecek kesintisiz malzeme, servis ve bilgi akışını gerçekleştirmek: Temel amaç, işletme içine giren hammadde, yarı mamul, enerji, insan gücü, mali kaynaklar gibi girdilerin, giriş ve kullanıma hazır hale gelmelerini planlamaktır. Asıl olan, üretimin kesintisiz, en verimli şekilde sağlanmasıdır. Elde edilen hizmet yeterli performansı sağlamıyorsa, üretim girdileri kontrol altına alınmalıdır. Bu durum işletmelerde, tedarik zinciri, ikmal, satın alma, ithalat gibi birimlerin oluşmasını zorunlu hale getirmektedir.

 Envanter maliyetlerini ve kayıpları minimize etmek: İşletmelerin kârlılıklarını artırması için kayıplarını minimize etmeleri gerekmektedir. Bu durum gereğinden fazla taşınan stok yükü kontrol altına alınarak sağlanabilir. Büyük kuruluşlar, bunu tamamen ortadan kaldırmanın en kolay yolunu stoklarında bulunan hammadde ve yarı mamüllerin tedarikçiler tarafından ancak kullanım anında faturalanmasını sağlayarak bulmuşlardır. Fire, bozuk malzeme gibi kayıpların da minimize edilmesi, tedarik zinciri yöneticilerinin görevleri içindedir.

 Ürün kalitesini korumak: Bu sayede ürünler, satış anına kadar kalitesini ve özelliğini kaybetmeyecek ve değer kaybına sebep olmayacaklardır.

 Güvenilir tedarikçiler bulmak ve korumak: Tedarikçi ilişkilerinin baştan sağlam ve güvenilir temeller üzerine kurulması, ilişkilerin geliştirilmesi, alternatiflerin yaratılması tedarik zinciri yönetiminin bir fonksiyonudur.

 Temin edilen materyalleri ve servisi standart hale getirmek: Bu sayede işlem hızları artmakta, tedarik zincirindeki ürün mevcudu azaltılmakta, zincir içinde hareket hızı artırılarak ekonomi sağlanmaktadır.

 Gerekli olan materyalleri ve hizmetleri en düşük maliyetle sağlamak da tedarik zinciri yöneticilerinin satın alma fonksiyonu sorumluluğu altındadır.

 Kurumun pazarlık ve rekabet gücünü yükseltmek: Stratejik avantaj yaratmak ve bu avantajı pazar payını işletme verimliliğinin artırılmasında kullanmak demektir.

Etkin bir TZY, müşteri hizmet düzeyinin ve TZ içerisindeki firmaların işlem verimliliğinin geliştirilmesini gerektirir. Müşteri hizmetleri en yalın anlamı ile müşteri isteklerinin yüksek oranda, istikrarlı bir şekilde, zamanında karşılanması ve sebep ne olursa olsun düşük ürün iade oranı anlamına gelir. Eğer bir firmanın stratejisi pazarın tamamına hizmet etmek ve fiyat bazında rekabet etmek ise, düşük maliyet için optimize edilmiş bir TZ’ye sahip olması gerekir. Eğer firmanın stratejisi pazarın belirli bir dilimine hizmet etmek ve müşteri hizmetleri bazında rekabet etmek ise, tepki verme kabiliyeti için optimize edilmiş bir TZ’ye sahip olması gerekir. Bir firmanın ne olduğu ve neler yapabileceği, firmanın sahip olduğu tedarik zinciri ve hizmet ettiği pazarlar ile belli olur.

Günümüzün önemli TZ özelliklerinden birisi de değişken pazar ihtiyaçlarına tepki verebilme hızıdır. Bu, daha önce söz edilen duyarlılıktır. Ürün ömrünün azaldığı, temin zamanlarının kısaldığı günümüzde bu özellik rekabet avantajı için

(34)

vazgeçilmezdir. Günümüz ekonomilerinin hızlı hareket eden pazarlarında firmalar, TZY’de temel yetkinliklerine, öz becerilerine yoğunlaşacaklar ve geri kalan faaliyetleri dışarıdan temin edeceklerdir. Geçmişte durum bu şekilde değildi.

Sanayi döneminin yavaş hareket eden pazarlarında, başarılı firmaların tedarik zincirinin büyük kısmına sahip olma çabası yaygındı. Bu dikey entegrasyon olarak bilinmekteydi. Dikey entegrasyonun amacı ölçek ekonomisi vasıtasıyla maksimum etkinliğe sahip olmaktı. 1900’lü yılların ilk yarısında Ford Motor Şirketi fabrikalarını desteklemek için ne gerekiyorsa her şeye sahipti. Demir madeninin çıkarıldığı madenin mülkiyeti ve işletilmesi, çıkarılan demirin çelik haline getirilmesi, çelikten araba parçası üretilmesi ve bu parçaların montaj hattında birleştirilerek araba üretilmesi işlemlerinin hepsini firma tek başına yapmaktaydı. Bununla birlikte kumaş yapımında kullanılan ketenin yetiştirildiği tarlalar, kumaşın işlendiği dokuma tezgâhları, aracın ahşap kısımları için gerekli olan tahtayı elde etmek için kullanılan orman da şirkete aitti. Ford’un meşhur River Rouge tesisleri, bir ucundan demir cevheri girip diğer ucundan otomobil çıkması ile dikey entegrasyon abidesiydi. Henry Ford 1926 yılındaki Today and Tomorrow adlı otobiyografisinde firmasının demiri madenden çıkardıktan 81 saat sonra araba olarak hazır ettikleri ile gurur duymuştur.

Bu durum 1900’lü yılların başındaki seri imalata ve tahmin edilebilir pazara dayalı endüstriler için kârlı bir yöntemdir. Ancak pazarlar büyüdükçe ve müşteriler istedikleri ürünlerle ilgili daha seçici olmaya başladıklarında bu model artık işlemez hale gelmiş, müşteri isteklerine cevap veremez ve talep edilen ürün farklılıklarını karşılayamaz olmuştur. Örneğin, bir müşterinin kaç farklı renkte araba siparişi verebileceği sorulduğunda Henry Ford, “Siparişleri siyah olduğu müddetçe istedikleri kadar farklı renk tercih edebilirler” cevabını vermiştir [23].

1920’lerde Ford’un pazar payı %50’nin üzerindeydi fakat 1940’larda %20’nin altına düşmüştü. Müşteri isteklerine cevap verme pahasına etkinliğe odaklanmak artık başarılı bir iş modeli olmaktan çıkmıştı [23].

(35)

2.2.3. Tedarik zinciri yönetim süreçleri

Yapısı ne olursa olsun tedarik zinciri yönetimi birbiriyle ilişkili süreçlerden oluşur.

Bu süreçler ne kadar iyi senkronize edilir ve yönetilirse tedarik zinciri de o derece kesintisiz çalışır. Lambert “tedarik zinciri süreçlerini şu şekilde ifade etmiştir;

 Müşteri ilişkileri yönetimi

 Müşteri hizmetleri yönetimi,

 Talep yönetimi

 Talep gerçekleştirme (giderme)

 Üretim akış yönetimi

 Tedarikçi ilişkileri yönetimi

 Ürün geliştirme ve ticarileştirme

 Gelir yönetimi” [28].

Lambert tarafından belirtilen bu süreçleri birbirine bağlayan başka kritik tedarik zinciri süreçleri de şu şekilde tanımlanmıştır;

 Müşteri hizmetleri yönetimi

 Tedarik

 Ürün geliştirme ve ticarileştirme

 Üretim akış yönetimi/desteği

 Fiziksel dağıtım

 Dış kaynak kullanımı

 Performans Değerlendirmesi

 Depo Yönetimi [29].

Sonraki bölümlerde tedarik zinciri riskleri ve bu risklerin TZ süreçleri üzerindeki etkilerini inceleyeceğimizden dolayı bu fonksiyonlar üzerinde kısaca durmakta yarar vardır.

(36)

Müşteri hizmetleri yönetimi

Müşteri ilişkileri yönetimi, bir firma ile müşterileri arasındaki ilişkilerin yönetimidir.

Müşterilerle ilgili bilgilerin kaynağı ise müşteri hizmetleridir. Müşteri ilişkileri aynı zamanda müşterilere ürünün uygunluğu ve teslim zamanı ile ilgili gerçek zamanlı bilgi sağlar. Başarılı firmalar müşteri ilişkilerini tesis edebilmek için şu aşamaları izler;

 Hem müşteri, hem de firmayı tatmin edecek hedefleri tespit etmek,

 Müşteri ile dostça ilişkiler kurmak ve sürdürmek,

 Firmaya ve müşterilere pozitif duygular vermek.

Tedarik süreci

Üretim sürecini ve yeni ürün geliştirmeyi desteklemek için tedarikçilerle stratejik planlar yapılır. Operasyonları küresel olarak genişlemiş firmalarda tedarik de küresel tabanda olmaktadır. Arzu edilen sonuç, her iki tarafın da kazanacağı ve ürün tasarımı için gereken zamanı kısaltacak ilişkinin tesis edilmesidir. Tedarik fonksiyonu aynı zamanda muhtemel ihtiyaçları daha hızlı iletebilmek için Elektronik Veri Paylaşımı (EDI) ve internet gibi hızlı haberleşme sistemleri geliştirebilir.

Tedarikle ilgili faaliyetler, kaynak planlaması, tedarikçi seçimi, müzakere, sipariş, taşımacılık, depolama, kalite kontroldür [29].

Ürün geliştirme ve ticarileştirme

Ürünün pazara sürülmesindeki zamanı kısaltmak için ürün tasarım sürecine tedarikçiler ve müşteriler de dâhil edilmelidir. Ürün ömrü kısaldığından firmalar rekabet edebilmek için müşteri isteklerini karşılayacak ürünler tasarlamalı ve temin zamanını kısaltmalıdırlar. Lambert ve Cooper’a göre “ürün geliştirme ve ticarileştirme süreci yöneticileri;

 Müşteri ihtiyaçlarını belirlemek için müşteri ilişkileri yöneticisi ile koordineli olmalıdırlar,

 Tedarik faaliyeti ile uyumlu tedarikçileri ve materyalleri de seçmelidirler,

(37)

 Üretimde akıcılığı sağlamak için üretim teknolojisi geliştirmelidirler” [30].

Üretim akış yönetim süreci

Üretim süreci, ürünleri geçmiş zamanın tahminlerine göre üretir ve dağıtım kanallarına iletir. Üretim süreci pazardaki değişimlere ayak uydurabilmek için esnek olmalıdır. Siparişler tam zamanında üretim felsefesine göre ve minimum parti büyüklüğünde üretilir. Üretim akış sürecindeki bu değişiklikler daha kısa çevrim zamanına sebep olmuştur ve bu müşteri taleplerinin karşılanmasında daha fazla etkinlik ve çeviklik demektir. Bu süreç, planlama, çizelgeleme ve üretimi destekleyen depolama, stok, geciktirme, dağıtım gibi faaliyetlerin yönetimini içerir.

Fiziksel dağıtım

Bu faaliyet bitmiş ürünün veya hizmetin müşteriye ulaştırılmasıyla ilgilidir.

Dağıtımda, zincirin son halkası müşteridir ve ürünün müşteri için hazır olması zincir içindeki tüm unsurların odak noktası olmalıdır. Dağıtım, TZ aktörleri arasındaki her safhada vardır. Bu sebeple bir kanalda oluşacak aksaklık, diğer kanalların tümünün hareketsiz hale gelmesine sebep olacaktır.

Dış kaynak kullanımı/ortaklıklar

Bu fonksiyon sadece ürünlerin dışarıdan temin edilmesi değil, aynı zamanda geleneksel olarak firma içinde kullanılan hizmetlerin de dışarıdan temin edilmesidir. Dış kaynak kullanımındaki mantık firmanın rakiplerine kıyasla belirgin avantajlı olduğu alanlara odaklanması ve bunun haricindeki her şeyi dışarıdan temin etmesidir. Bu strateji özellikle taşıma, depolama ve stok yönetimi gibi alanların uzman firmalara verilmesi ile başlamıştır. Ortakların oluşturduğu bu ağı kontrol etmek, merkezi stratejik kararlar almayı ve tedarikçileri sık sık takip etmeyi gerektirmektedir.

Performans ölçümü

Uzmanlar gelişmiş tedarikçi ve müşteri ilişkisi ile kârlılık arasında çok güçlü ilişki bulmuşlardır. Tedarikçi imkân ve kabiliyetlerinden yararlanma ve müşteri

(38)

ilişkilerinde uzun dönemli bir tedarik zinciri perspektifi hedeflemek bir firmanın performansı ile ilişkili olabilir. Lojistik, bir rekabet faktörü olduğundan beri lojistik performansın ölçülmesi de önemli olmuştur. A.T. Kearney Danışmanlık şirketi performans ölçümü ile ilgilenen firmaların toplam üretkenliğinde de artış görüldüğünü belirtmiştir. Uzmanlara göre, maliyet, müşteri hizmetleri, üretkenlik, envanter ölçümü, kalite gibi içsel performans ölçümleri genellikle firmaların kendileri tarafından yapılmakta, dışsal performans ölçümleri ise müşteriler ve benchmarking ile yapılmaktadır.

Depo yönetimi

Depo yönetimin ana amacı maliyetlerin azaltılması ve müşteri taleplerinin karşılanması maksadıyla ürünlerin depolanması ve hareketini kontrol etmektir ve karşılama, depolama, sevk etme, ayıklama, birleştirme işlemlerini yerine getirir.

Standart bir mal kabul süreci sevkiyatın depoya gelmesiyle başlar. Bu işlem depodan depoya veya ürün tipine göre farklılık gösterebilir. Etkin bir depo yönetim sistemi gereksiz parça ve depolanacak ürün miktarını minimize ederek maliyetlerin azaltılmasını sağlar. Aynı zamanda yeterli stok bulundurarak kayıp satışları önler [29].

2.3. Küreselleşmenin Tedarik Zincirine Etkileri

Sonraki bölümlerde incelenecek TZRY konusu ile doğrudan ilgili olduğu için bu kısımda kısaca küreselleşmenin TZ’nin yapısını ve TZY faaliyetlerini ne şekilde etkilediği anlatılmaktadır.

Küresel firmalar gün geçtikçe pazar paylarını artırmaktadır. Eskiden sadece büyük şehirlerin sınırlı mekânlarında bulunan ürünler artık en ücra köşelerde dahi bulunabilmektedir. Coca Cola, Marlboro vb. küresel firmaların ürünleri, Anadolu’nun köylerindeki bakkallarda bile satılmaktadır. Çok uzaklarda üretilen ve uzak mesafelere taşınan bu ürünler, artan lojistik maliyetlere rağmen yerel firmalar ile fiyat rekabeti yapabilmektedirler. Bunun sebebi küresel pazarların sağladığı avantaj ile ucuz hammadde, ucuz işgücü vb. imkânları iyi değerlendiriyor olmalarıdır. Küresel firmanın çalışma mantığı, pazarı artırarak işini büyütmek,