Tedarik Zinciri Risk Yönetiminin Önemi

“Tedarik zinciri risk yönetimi; işbirlikçi ilişkiler, etkin iş süreçleri ve yüksek bilgi paylaşımı yöntemleri kullanılarak riski minimize etmek ve kesinti olasılığını azaltmak maksadıyla bir tedarik zinciri içindeki organizasyonların entegrasyonu ve yönetimidir” [31]. TZ, bir sistemdeki maliyet etkin kaynaklara ulaşmayı sağladığından bir firma için her zaman odak noktası olmuştur. Ancak bu kadar önemli olan TZ’de oluşabilecek bir aksaklığın sonuçları da ağır olmaktadır. Bu aksaklıkları önlemek veya oluşan aksaklıkların etkisini azaltmak için etkin bir risk yönetimi zorunludur.

Yaklaşık 1000 yıl önce Baltık Denizi kıyısında yaşayan insanlar tarafından çok ilginç bir tedarik zinciri geliştirilmiştir. Baltık Denizinde ticaret 9 ile 11. yüzyıllarda gelişmiştir ancak bu kârlı ticaret korsanlar, özellikle Vikingler tarafından kesintiye uğramıştır. Tüccarları bu korsanlardan korumak ve ticaretlerini daha güvenli bir ortamda yapmalarını sağlamak için Hanseatik Cemiyeti kurulmuştur. Bu kuruluş TZRY’nin başlangıç noktası olarak kabul edilebilir.

TZ daima risk içermiştir. “Geçmişte de Avrupa ve Çin’i bağlayan İpek Yolu’nda deve kervanları son derece hassastı. Haydutluğu önlemenin bir yolu denizden gitmekti ve günümüzde de deniz yolu TZ’de malzemeleri taşımanın ana yöntemlerindendir. Korsanlığın başlangıcı, deniz ticaretinin başlangıcı kadar eskidir” [32]. Korsanlık hâlâ önemli bir TZ riski olsa da günümüzde risk sayısı çok daha fazladır. SARS, kuş gribi, volkanik hareketler, deprem, tsunami gibi riskler TZ’de ciddi kesintilere sebep olmaktadırlar. TZ risklerini etkin bir şekilde yönetemeyen organizasyonların riskin olumsuz etkilerinden çok fazla etkilendiği birçok örnek olayla anlaşılmıştır.

TZ risklerinin sonuçları sadece finansal kayıp değil, işin kesintiye uğraması, ürün kalitesinin düşmesi, malzeme ve teçhizatın zarar görmesi, firmanın itibarını kaybetmesi, teslimatın geç yapılması vb. şeklinde de görülebilir. Son yıllarda yaşanan ekonomik, politik ve sosyal gelişmelerin zaten karmaşıklaşan tedarik

zincirinin kesintiye uğrama olasılığını artırdığı aşikârdır. Çok iyi işleyen TZ’ler bile terörizm, salgın hastalık doğal afet gibi risklerden etkilenmektedir. Bununla birlikte teknolojinin hızla değiştiği, pazar imkânlarının geliştiği, müşterilerin daha kaliteli, daha ekonomik ve daha hızlı hizmet beklediği bir çağda yaşamaktayız. Tüm bunların yaşandığı bir ortamda TZ’yi etkileyen potansiyel risklerin neden üstsel olarak arttığını tahmin etmek hiç de zor değildir.

Ekonomi dergilerinde sık sık iyi yönetilen ve kötü yönetilen şirketlerin örnek olaylarına rastlarız. Bunlardan risk yönetiminin önemini gösteren en etkili örnek Ericsson ve Nokia firmalarının yaşadığı tedarikçi problemidir. 17 Mart 2000 tarihinde New Mexico’da yağmurlu bir havada elektrik hattına yıldırım düşmesi, Philips’in Albuquarque’deki yonga fabrikasında küçük çaplı bir yangına sebep olmuştur. Binadaki otomatik yangın söndürücüler devreye girmiş, çok az hasar meydana gelmiş ancak işlem gören binlerce yonga tahrip olmuştur. Daha da önemlisi otomatik su püskürtme sistemi fabrikaya zarar vermiş ve ortaya çıkan duman, çiplerin üretildiği steril bölgeye girerek stokta bulunan milyonlarca çipe zarar vermiştir. 4000 mil ötede bulunan Ericsson, yıllık 30 milyar dolar geliri ile İsveç’in en büyük şirketiydi ve bu gelirin %30’u cep telefonlarından gelmekteydi.

Ericsson maliyetleri düşürmek ve teslimatı hızlandırmak için yıllarca tek tedarikçi stratejisini benimsemişti. Philips, Ericsson’un radyo frekanslı yonga sağlayan tek tedarikçisi konumuna gelmişti. Philips başlangıçta tesisin birkaç hafta içinde normal durumuna geleceğini zannetmişti. Bu sebeple Ericsson olayı duyduğunda fazla ciddiye almamıştı ancak daha sonra zararın tahmin edilenden çok daha fazla olduğu anlaşılmıştır. Philips fabrikayı üç hafta süreyle tamamen kapattı. Üretimin kazadan önceki seviyenin yarısına dönmesi altı ay sürmüştür. Ericsson’un alternatif tedarikçisi yoktu ve satışların arttığı dönemde milyonlarca yongaya ihtiyacı vardı. 2001 yılında Ericsson zararını 400 milyon dolar olarak açıklamıştır.

Bu durum açıklandığında borsadaki değeri birkaç saatte %14 düştü. Buna bağlı birçok sebepten dolayı Ericsson’un cep telefonu bölümü o yıl 1,7 milyar dolar zarar etmiş ve telefon üretiminden vazgeçerek üretimi Flextronics International firmasından dışarıdan temin etmiştir. Aynı zamanda tek tedarikçi stratejisini terk ederek her zaman yedek tedarikçi ile çalışmış ve bu zamandan sonra risk yönetim sistemi tesis etmiştir [33].

2000 yılında Albuquerque’deki bu kaza zamanında Nokia telekomünikasyon endüstrisinde liderdi. 20 milyarlık gelirinin %70’den fazlası cep telefonundan gelmekteydi ve Nokia’da Philips’in yonga fabrikasını kullanıyordu. Ancak Nokia’nın probleme yaklaşımı Ericsson’dan çok daha hızlı ve pozitif olmuştu. Nokia’nın tedarik zinciri risk yönetim sistemi vardı ve strateji olarak tek bir tedarikçi ile çalışmıyordu. Proaktif risk yönetim sürecinde Philips’den haber gelmeden kendisi sistemi kontrol ederek aksaklığı fark etmişti. Derhal Ericsson’la irtibata geçerek yangın olayını duyduktan birkaç saat içinde risk değerlendirme birimini toplamış ve alternatif planlara başlamıştı. Philips firmasına üretimi başka tesislere kaydırması için baskı yaptı. Başka tedarikçilerle anlaştı ve aynı görevi gören başka yongalar tasarladı. Nokia mümkün olan herkesle işbirliği yapıyordu. Alternatif Japon ve Amerikan firmaları bir hafta içinde yeni yongaları göndermişti. 10 milyon yonga Philips’in Eindhoven, Hollanda ve Şangay fabrikalarından tedarik edildi. Bu sayede Nokia’nın üretimi bu yangından çok az derecede etkilenmişti.

TZ kesintilerinin firmanın performansı üzerindeki olumsuz etkileri son yıllarda daha da artmıştır. Tek tedarikçi, düşük stok seviyeleri, artan ürün karmaşıklığı ve satın almanın önemini artırması firmaların çok daha az hata payı ile çalışmalarına sebep olmuş ve dolayısı ile TZ’yi daha hassas hale getirmiştir. Bununla birlikte küresel şirketler sahip oldukları değişken pazarlarda istikrarsız çevre koşulları ile karşı karşıyadırlar. Bir tarafta daha hassaslaşan TZ’ler, diğer yanda daha karmaşık ve dinamik küresel ortam ile TZ’de kesintiler daha sık olmakta ve üretim sürekliliği daha fazla etkilenmektedir. Riskler fark edilemediğinde veya kötü yönetildiğinde sonuçları daha ağır olmaktadır. Hendricks ve Singhal’e göre, “geçmiş yıllardaki TZ araştırmaları maliyet etkinliğe daha çok, dayanıklılığa daha az önem vermektedir”

[3]. Poirier ve Quinn yaptıkları bir araştırmada görüşme yaptıkları şirketlerden yalnızca üçte birinin TZ hassasiyetine ve risk azaltma faaliyetlerine gereken önemi verdiklerini tespit etmişlerdir [34]. TZ’deki yalın kavram uygulamaları kesinlikle TZRY kavramı ile birlikte uygulanmalıdır. TZRY her üst düzey yöneticinin ana faaliyet alanları arasında yer almalıdır [35].

Risk yönetimi ilk bakışta yöneticiler için bir yük olarak görülmektedir. Belki de hiçbir zaman gerçekleşmeyecek bir olay için planlama faaliyetlerine fazladan emek ve kaynak harcamak bunun bir sebebi olabilir. Ancak bugün sigorta kavramı de aynı

mantıkla işlemektedir. Bireysel ve kurumsal sigortalar dünya çapında çok önemli yer tutmaktadır. İnsanlar belki de hiçbir zaman karşılaşmayacakları bir depreme karşı işyerlerini sigorta yaptırmaktadır. Bunun altında yatan mantık işyerinin depremden yıkılma ihtimali çok düşük olsa da bu gerçekleştiği durumda sonuçlarının felaket olacağıdır. Maalesef iş hayatı beklenmeyen bir olay neticesinde yok olan işletme örnekleriyle doludur. Enron şirketi muhasebe yolsuzluklarından dolayı batmadan önce iyi yönetilmesiyle biliniyordu. Bu çöküş en iyi muhasebeci firması olan Arthur Andersen’i de beraberinde götürmüştü. Bunu ABD’deki WorldCom, İngiltere’deki Barings Bank ve Energis, Hollandalı perakendeci Royal Ahold ve İtalyan süt şirketler grubu Parmalat Finanziara takip etti. Buradan da anlaşılacağı üzere en büyük şirketler bile tedarik zinciri risklerine maruzdur. Bu sebeple TZRY’nin birçok faydası vardır ve bu faydalar risk yönetim faaliyetlerinin sebep olduğu ekstra iş yükünü fazlasıyla telafi etmektedir. 2008 yılındaki küresel durgunluk esnasında Chrysler, General Motor, AIG, Royal Bank of Scotland ve Lehman Brothers gibi büyük firmalar dâhil finansal problemler yaşamışlardır.

1990 yılında baş gösteren problemler şirketleri müşterek hareket etmeye ve risk yönetimine zorlamıştır. Cadbury Raporu’nun ifadesine göre şirket yöneticileri önemli riskleri tanımlamalı, riskin gerçekleşme ihtimalini düşünmeli ve riskli olay gerçekleştiği durumda sonuçlarını değerlendirmelidirler. İlerleyen dönemde Londra borsası firmaların bu prensipleri uygulamalarını ve beklenmeyen olaylardan etkilenme derecesini azaltırken finansal istikrarı artırmalarını ısrarla istemiştir.

Cadbury Raporu sonradan Institute Of Directors (1995), Hampel’s Committee on Corporate (1998), The Tumbull Report (1999) ve Combined Code on Corporate Governance (2003) adlarını almıştır. Müşterek risk yönetimi yavaş yavaş yasalara bile girmiştir. Örneğin 2002 yılında ABD Sarbanes–Oxley Hareketini başlatmıştır.

Buna göre genel müdürler ve finansal yöneticiler yıllık raporlarında risk ile ilgili spesifik ifadeler bulundurmalıdırlar. Örneğin dış tedarik antlaşmalarında 3PL firmalarının risk yönetim sorumluluğu açıkça belirtilmelidir. Sarbanes–Oxley Hareketi aynı zamanda yönetim sorumluluklarını yeniden tanımlayarak yöneticilerin şirkette yanlış yapılan işlerden haberdar olmama mazeretini ortadan kaldırmıştır. İyi bir kurumsal yönetim, şirketin resmi bir risk yönetim yaklaşımı uygulamasını gerektirir ve bu en azından;

 Hissedarların haklarını korumalı,

 Yöneticiler risk yönetimi ile ilgili yükümlülüklerini yerine getirmeli,

 Risk yönetimi için gereken sistemleri kurmalı ve işlem sürekliliğini sağlamalı,

 Riskin sebep olacağı tehditleri analiz etmek ve tanımlamak için resmi prosedürleri kullanmalı,

 Gerçekleşen riski olaylarla baş edebilmek ve etkilerini azaltmak için metotları olmalı,

 Tüm risk yönetim sürecini kontrol etmeli ve

 Şirketin kanun ve düzenlemelere uygunluğunu sağlamalıdır [20].

Riskli bir olayın TZ’nin bir aktörü üzerindeki etkisi küçük olsa da sistem perspektifinden bakıldığından etkileri büyük olabilmektedir. Çünkü riskin etkisi tüm tedarik zinciri boyunca ilerler ve diğer aktörlere de sirayet eder. Aberdeen Grup tarafından yapılan bir araştırmaya göre “yöneticilerin %80’i önceki yıllarda tedarik zincirlerinde kesinti yaşadıklarını rapor etmişlerdir” [36]. Dünya ekonomisi gerilemeye girdiğinde bu kesintilerin kaynağı tedarikçiden müşteri tarafına kaymıştır.

“Ampirik çalışmalar, TZRY alanında politikaları olan ve kendisini geliştirmiş şirketlerin, bu alanda politikaları olmayan firmalara kıyasla çok daha başarılı olduklarını göstermiştir” [20]. Buna göre TZRY, fazladan iş yükünden ziyade genel maliyetleri düşürücü ve performansı artırıcı rol oynar. Örneğin, tedarikçilerden kaynaklanan geç teslimat riskini azaltmak firmanın daha az stok tutmasını sağlar ve bunun getirisi risk yönetiminin külfetinden çok daha fazladır. Tedarik alanındaki risk yönetim faaliyetlerinin bir sonucu olarak Hewlett-Peckard şirketi beş yılda yaklaşık 100 milyon dolar kazanç sağlamıştır.

Net faydalarına rağmen yöneticiler, TZRY’nin önemini yeni yeni anlamaktadırlar.

Yöneticilerin TZRY’den uzak duruş sebepleri şunlardır;

 Risk yönetiminin gerektirdiği fazladan iş yükünden imtina etme,

 Risk yönetimi alanındaki bilgi eksikliği,

 Sonuçları hemen alınamayacak faaliyetlerden kaçınma,

 Liderlik yetersizliği,

 Risk yönetim sorumluluğunun herkese değil de belirli kişilere ait olduğu düşüncesi,

 Amirlere riskli olaylarla ilgili bilgi vererek olumsuz düşünce yaratmak istenmemesi,

 Risklerin etkisini ve olasılığını değerlendirecek sistemin yokluğu,

 Bilgi paylaşımında eksiklik,

 Ortaklarla yetersiz işbirliği ve koordinasyon,

 Proaktif yerine reaktif yönetim yaklaşımı sayılabilir.