Risk Azaltıcı Stratejilerin Uygulanması

Risk değerlendirme safhasının sonucunda risk azaltıcı stratejilerin uygulanmasına karar verilmiş olabilir. Bu stratejilerin amacı, riskin beklenen etkisini azaltmaktır.

Bilindiği gibi beklenen etkinin, olasılık ve etki olmak üzere iki bileşeni olduğundan beklenen etkinin azaltılması da riskin etkisinin, olasılığının veya her ikisinin de azaltılması ile sağlanabilir. Riskin tamamen ortadan kaldırılması da bir strateji olmakla birlikte aslında etki veya olasılığının sıfırlanması ile aynı anlama gelmektedir.

Risk azaltıcı stratejilerle ilgili olarak çeşitli sınıflandırmalar yapılmıştır. Örneğin;

Jüttner ve ark., “kaçınma, kontrol, işbirliği ve esneklik olmak üzere dört strateji tanımlarken” [82], Chopra ve Sodhi, “kapasite artırımı, stok, yedek tedarikçiler, hızlı çözüm oluşturma, esneklik, yetenek, birleştirilmiş talepten bahsetmişlerdir”

[116]. Ürün, coğrafi bölge veya pazar ile ilgili riskler kabul edilemez seviyede ise kaçınma stratejisi uygulanır. Firmalar belirsizliklerle kısıtlı bir ortamda hareket etmektense beklenmedik durumları kontrol etmek isterler. Kontrol stratejisi birçok firma tarafından benimsenmektedir. “İşbirliği, belirsizliği azaltmak için tek taraflı hareketlerden çok müşterek anlaşmaları içerir” [117]. Görüşme yapılan firmalardan birçoğu işbirliği stratejisini benimsese de bu işbirliği özellikle tedarikçiler boyutundan öteye geçememiştir. Kontrol stratejisi risklerin tahmin edilebilirliğini artırma ile ilgili iken esneklik, cevap verilebilirlik, duyarlılık ile ilgilidir. “Esnekliği sağlayan önemli stratejiler geciktirme, çoklu tedarikçi ve yerel tedarikçilerden faydalanmadır (Çizelge 5.11.)” [82].

Çizelge 5.11. Tedarik zincirinde risk azaltma stratejileri

Kaçınma Spesifik ürünler, coğrafi pazarlar, tedarikçiler ve/veya müşterilerle çalışmama

Kontrol

Dikey entegrasyon

İstifleme ve emniyet stokunun kullanılması

Üretim, depolama ve taşımacılıkta elde fazla kapasite bulundurmak

Tedarikçilere kontratlarla yükümlülük vermek

Çizelge 5.11. (devam) Tedarik zincirinde risk azaltma stratejileri

İşbirliği

Tedarik zinciri görünürlüğünü artırmak için müşterek hareket etmek

Riskle ilgili bilginin paylaşımı için müşterek hareket etmek

Tedarik zinciri süreklilik planları hazırlamak için müşterek hareket etmek

Esneklik

Geciktirme

Çoklu tedarikçi ile çalışmak Yerel tedarikçi ile çalışmak

Riskin etkisini azaltma stratejilerinin belirlenmesinde ödünleşim kararları etkilidir.

Sheffi ödünleşim kararlarını şu şekilde ifade etmektedir;

 Tekrar edilebilirliğe karşı tahmin edilemezlik: Tekrar edilebilir işlemlerin faydalarına karşılık esneklik zafiyetinin getirdiği maliyet kıyaslamasıdır,

 En düşük maliyete sahip tedarikçiye karşı tanınan ve bilinen tedarikçi,

 Üretim ve dağıtım faaliyetinde merkezileşmeye karşı dağılım kararları,

 Gizliliğe karşı işbirliği: Daha fazla bilgi paylaşımı risk yönetimine katkı sağlarken gizliliği zafiyete uğrattığından bazı müşterilerin kaybına veya pazarlık gücünün azalmasına sebep olabilir,

 Bolluğa karşı esneklik: Riske karşı fazla kapasite bulundurma ile israfın azaltılması veya ortadan kaldırılmasını amaçlayan yalınlık felsefesi ve etkinliğin kıyaslanmasıdır [118].

Sheffi “sadece çok büyük kesinti durumunda kullanılmak üzere stratejik acil durum stoku tutulmasını önermektedir” [118]. Bununla birlikte tedarikin büyük bölümü için uzak bölgelerdeki tedarikçilerin kullanılacağı, kesinti durumunda ise yerel tedarikçilerin kullanılacağı ikili tedarik yapısı önermektedir. Ancak Jüttner ve ark.,

“her iki strateji de mantıklı olsa da uygulamada bazı zorlukların yaşanabileceğini ifade etmişlerdir” [82]. Örneğin, stratejik acil durum stokları için ürünlerin kritik olup olmama kararını vermenin zor olduğunu belirtmişlerdir. Birçok firma kritiklik kararında temel kıstas olarak katma değer hesaplamasını kullanmaktadır. Ancak bu kıstasın her zaman geçerli olmayacağının bir göstergesi olarak bir bira fabrikası petrol krizinden çok fazla etkilenmişti çünkü ambalaj malzemesi tükenmişti ve bu durumda acil durum bira stoğunun bulunmasının hiçbir faydası olmamıştı. Aynı şekilde yerel ve küresel tedarikçilerden oluşan ikili tedarik stratejisinin uygulanmasında da aksaklıklar olabilir. Örneğin, X organizasyonunun %5 payla

yerel tedarikçisi olan bir firma, kriz anında asıl tedarikçisi durumunda olduğu Y organizasyonuna malzeme tedarik etmiş ve X organizasyonuna malzeme tedariğini durdurmuştur [82].

Tedarik zinciri çok çeşitli risklere maruz olabileceğinden, bu risklerin şiddetinin azaltılması ile ilgili de birçok plan olabilir. Bunun için bir proje ekibi oluşturulabilir ve beyin fırtınası veya benchmarking gibi yöntemlerle risk azaltıcı tedbirler geliştirilebilir. Risk azaltıcı stratejilerin geliştirilmesinde öncelikle sebep-sonuç ilişkisi yardımıyla riske sebep olan faktörler incelenmelidir. Bu faktörler bilindikten sonra sebeplerin olasılığını veya sonucun etkisini azaltma üzerine çözümler geliştirilebilir. Risk azaltıcı stratejiler ile ilgili olarak firmalar, stokların artırılması, yedek tedarikçilerle çalışma vb. literatürde bilinen yöntemlerden istifade edilebilir ancak her firma özelliğine ve maruz olduğu risklere göre kendi stratejisini belirlemelidir. Riskin şiddetini azaltıcı tedbirler stratejik (örn. alternatif tedarikçiler), taktik (örn. geliştirilmiş talep tahmini) veya operasyonel (örn. iş süreklilik planı) seviyede olabilir.Bununla birlikte bir risk için birden fazla azaltıcı tedbir de uygulanabilir. Bu durumda tüm tedbirler değerlendirilmeli ve kıyaslanarak en iyi hareket tarzı tespit edilmelidir. En iyi hareket tarzının seçiminde, tedbirin olasılık ve etkiyi azaltma gücünün yanında yaratacağı maliyet de değerlendirilmelidir. Sonuç olarak tedbirin yaratacağı fayda ile maliyet kıyaslanacaktır. Bu fayda olasılık ve etkinin azaltılmasından daha fazlasını sağlayabilir. Örneğin, bir tedarikçi geliştirme programı maliyetin azaltılmasına, tedarikçi kapasitesinin artırılmasına ve stok seviyelerinin düşürülmesine sebep olabilir [106].

Handfield ve ark.,yaptıkları araştırmada firmalar ile görüşmeler gerçekleştirerek birçok farklı risk azaltıcı strateji önermişler ve bu stratejileri dört kategoriye ayırmışlardır (Çizelge 5.12.) [31].

Çizelge 5.12. Risk azaltıcı strateji

STRATEJİK OLARAK KONUMLANDIRILMIŞ FAZLA KAYNAKLAR Hızlandırma

Güvenlik stoğu

Çizelge 5.12. (devam) Risk azaltıcı strateji

TEDARİK ZİNCİRİ PLANLAMASI VE İŞBİRLİĞİ Tedarikçi nitelendirme / değerlendirme araçları

C-TPAT^* ve diğer gümrük programları

Risk listeleme, şiddet analizi ve acil durum planlaması İlişki yönetimi ve müşterek planlama

Tedarik zinciri ve risk yönetim eğitimi Süreç kontrolü

Ortaklar arasında çapraz fonksiyonel risk planlama Tüm tedarik zincirinde talep / tedarik tahmini revizyonu

Potansiyel yeni riskler üzerine haftalık telekonferanslar veya toplantılar Tedarik zinciri sisteminin optimizasyonu

Risk yönetim komuta merkezi

Tanımlanmış iletişim ağı protokol ve yöntemleri Günlük durum toplantıları

Anahtar performans göstergelerinin paylaşımı için hiyerarşik toplantılar Karar vericilerin her unsurda gerçekleşebilecek kritik olaylar için acil durum planı sorumluluklarının belirlenmesi

Tanımlanmış veya kendiliğinden uygulanan acil durum planları Olay sonrası analizi ve alınan dersler toplantıları

Kısıtlı unsurların seçeneklerini azaltmak için farklılaştırma planlaması KESİNTİ ALGILAYICI GÖRÜŞ SİSTEMLERİ

Risk izleme sistemleri Stok görüş sistemleri Olay yönetim sistemleri

Tedarik zinciri stratejik noktalarına RFID sistemi yerleştirme

*Açılımı customs-trade partnership against terrorism olan ve Amerikan gümrük müdürlüğünün Amerika’ya giren-çıkan malların daha iyi kontrol edilebilmesi için bu konuda görev yapan gemi şirketleri, havayollari vb. servis sağlayıcıların mevcut güvenlik önlemlerini kuvvetlendirmeye yarayan güvenlik prosedürüdür.

Çizelge 5.12. (devam) Risk azaltıcı strateji

Öngörü analizi modelleme teknikleri – gerçekleşmesi yakın kesintilerin erken fark edilmesi

Tedarik zinciri operasyonlarının uçtan uca analizi için komuta grubu oluşturma

TEDARİK ZİNCİRİNİN YENİDEN TASARIMI Şebekenin yeniden tasarımı

Ürün veya sürecin yeniden tasarımı

Önemli bir tedarik zinciri kesintisi meydana geldikten sonra firmanın kesintiyi fark edip etkili bir şekilde reaksiyon gösterme hızı problemin ve etkisinin ne kadar iyi tanımlandığını göstermektedir. Kesinti gerçekleştiğinde ilk kritik işlem kesintiyi fark etmek, sonrasında riskin şiddetini azaltıcı tedbirlerin alınmasıdır. Birçok firma zaman zaman bir kesintinin oluştuğunu bile fark edememektedir. İkinci kritik işlem azaltma stratejisinin etkinliği ve hızıdır. Üzerinde iyi düşünülerek oluşturulmuş planlara sahip firmalar kesintiye nasıl tepki göstereceklerini ve kaynakları nasıl kullanacaklarını bilirler. Üçüncü kritik işlem ise firmanın karmaşıklık azaltılma ve süreç geliştirmelerle daha sağlam tedarik zinciri yaratma kabiliyetidir [31].