İşine tutkun çalışanlara duyulan ihtiyacın gün geçtikçe artması, işe tutkunluğu sağlayacak stratejiler oluşturmayı ve bunları uygulamaya önem vermeyi de gerektirmektedir (Ertemli, 2011: 72). Literatürde yer alan araştırmalarda, çalışanların işe tutkunluklarının sağlanmasında örgütsel faktörler ile çalışanların sahip oldukları bireysel özelliklerin etkili olduğu belirtilmektedir. Bu kapsamda işe tutkunluğun sağlanmasında etkili olan faktörler örgütsel ve bireysel faktörler olmak üzere iki başlık altında değerlendirilmektedir (Gill, 2007: 5; Erim, 2009: 142; Keser ve Yılmaz, 2009: 108; Albrecht, 2010: 159). Ayrıca, Bakker ve Demerouti tarafından 2008’de gerçekleştirilen araştırmada, işe tutkunluğun sağlanmasında etkili olan faktörler iş talepleri-kaynakları modeli kapsamında değerlendirilmektedir. Bu modele göre, çalışanların örgütlerinde yoğun taleplerle karşılaştıklarında işe tutkunluklarının sağlanmasının ancak iş kaynaklarına bağlı olarak gerçekleşeceği varsayımı kabul edilmektedir. Ayrıca bu modelde, iş kaynaklarının yanında kişisel kaynakların da önemine dikkat çekilerek çalışanların işe tutkunlukları üzerinde iş kaynakları ve kişisel kaynakların beraber veya birbirlerinden bağımsız olarak etkili olacağı görüşü savunulmaktadır (Bakker ve Demerouti, 2008: 218).
Çalışmanın bu kısmında işe tutkunluğun sağlanmasında etkili olan öncüller bireysel özelliklere yönelik öncüller ve örgütsel özelliklere yönelik öncüller olmak üzere iki ana başlık altında incelenmektedir.
Christian vd. (2011), Macey ve Schneider’in (2008) durumsal tutkunluk modelinden yola çıkarak işe tutkunluğun öncül ve sonuçlarını kapsayan bir kavramsal harita-model ortaya çıkarmışlardır. Bu harita-modelde işe tutkunluk; iş karakteristikleri, liderlik ve kişilik özellikleri ile işe yönelik görev ve bağlamsal performans arasında aracı değişken rolü üstlenmektedir. İş karakteristikleri ile motivasyonel, sosyal ve bağlamsal unsurlar ifade edilmektedir. Özerklik, görev çeşitliliği ve anlamlılığı, geri besleme vb. unsurlar anlamlılık, sorumluluk ve sonuçlar hakkında bilgi vermelerinden dolayı çalışanların motive olmalarını, enerjilerini işlerine
169 yoğunlaştırmalarını ve işlerine tutkunluk hissetmelerini sağlamaktadır. Sosyal destekle özellikle işe tutkunluk için gereken koşullardan olan ve Kahn (1990) tarafından ifade edilen “psikolojik güvenlik” kavramı sağlanmaktadır. Çalışanlar yöneticileri ve çalışma arkadaşlarından gerekli olduğunda destek alabilmekte ve onlarla sosyal etkileşim kurabilmektedirler. Yine fiziksel çalışma ortam ve koşulları da bağlamsal açıdan işe tutkunluk için gerekli ortamı sağlamaktadır. Çalışanların kendilerini rahat hissettikleri bir ortamda işe tutkunlukları daha fazla artmaktadır.
Liderlik bu modelin ikinci ana öncülünü oluşturmaktadır. Kahn (1990), Macey ve Scheneider (2008) ve Christian vd.’nin (2011) de ifade ettikleri gibi liderlikten kastedilen, açık ve net beklentilere sahip, çalışanları ile yüksek iletişim düzeyine sahip, adaletli davranan, yüksek performansı takdir eden liderliktir. Bu liderler çalışanların işleri ile olan bağlarını güçlendirerek işe tutkunluklarını arttırmaktadırlar. Yüksek kalitede lider üye etkileşiminin de işe tutkunluk üzerinde olumlu yönde etkilerinin olduğu belirtilmektedir. Bu koşullarda gerçekleşen liderlik ile Kahn’ın (1990) psikolojik güvenlik koşuluna katkı sağlanmaktadır. Modelde belirtilen son öncül boyutu ise kişilik (ruhsal) özelliklerdir. Proaktif, bilinçli, öz yeterliliği yüksek çalışanların işe tutkunluk düzeylerinin daha fazla olması beklenmektedir (Kahn, 1990; Macey ve Schneider, 2008; Christian vd., 2011).
3.10.1. Bireysel Özelliklere Yönelik Öncüller
İş talepleri ve kaynakları modelinde kişisel kaynaklar olarak yer alan bireysel özellikler, çalışanların sahip oldukları kişisel özelliklerden kaynaklanmakta ve çalışanların örgütsel faaliyetleri başarmalarına yardımcı olmaktadır. Bireysel özellikler, çalışanların zorluklarla mücadele edebilme, çevrelerine başarılı bir şekilde etki edebilme ve çevrelerini kontrol altında tutabilme yeteneklerinden oluşmaktadır (Xanthopoulou vd., 2007: 123-124; Bakker ve Demerouti, 2008: 213). Bu özellikler, öz yeterlilik, öz saygı ve iyimserlik şeklinde değerlendirilmektedir (Bakker vd., 2010: 4-5). Ayrıca bireysel özellikler çalışanların örgüt içerisinde etkili olmalarını ve başarılı bir kariyer gelişimi elde etmelerini sağlarken bununla birlikte, işe tutkunluklarının sağlanması üzerinde de olumlu ve önemli bir etki oluşturmaktadır (Karatepe ve Olugbade, 2009: 507; Nerstad vd., 2010: 326).
Öz yeterlilik, çalışanların, çalışma ortamlarındaki talepleri karşılayabileceklerine yönelik algılarıdır (Xanthopoulou vd., 2007: 124). Bal’ın (2009b) yapmış olduğu araştırma
170 sonuçlarına göre, öz yeterlilik ile işe tutkunluk arasında olumlu bir ilişki olduğu görülmektedir. Ayrıca öz yeterliliğin işe tutkunluk üzerindeki etkisi, diğer tüm ortamsal faktörlere göre daha güçlü sonuçlar vermektedir (Bal, 2009b: 122). Yine Xanthopoulou vd.’nin (2008) Hollanda’da uçuş görevlileri ile yaptıkları araştırma sonuçları da öz yeterliliğin işe tutkunluk düzeyini yükselttiğini ortaya koymaktadır (Xanthopoulou vd., 2008: 351). Diğer bir özellik iyimserlik, hayatta iyi sonuçlar elde edileceğine inanma yönelimi şeklinde ifade edilmektedir (Xanthopoulou vd., 2007: 124). Dayanıklılık ise zorluklar, uyuşmazlıklar ve hatta olumlu olaylar, ilerleme ve artan sorumluluklar karşısında çalışanların kendilerini kontrol altında tutup toplayabilmelerini sağlayan geliştirilebilir bir yetenek olarak özetlenmektedir (Güler, 2009: 132).
Bakker ve Demerouti’nin geliştirdikleri modele göre, kişisel kaynakların işe tutkunluğu bağımsız olarak etkileyebilmesinin yanında, yüksek iyimserlik, öz etkinlik, esenlik ve kendine güvene sahip çalışanların bu özellikleri iş kaynaklarını harekete geçirebilmesi sebebiyle, kişisel kaynaklar iş kaynakları ile birlikte de işe tutkunluğa olumlu yönde etki edebilmektedir (Keser ve Yılmaz, 2009: 110).
Bireysel düzeyde işe tutkunluğa önem verilmesinin sebeplerine bakıldığında işe tutkunluk düzeylerinden çalışanların kendilerinin de sorumlu olmaları, örgütü değiştirmektense çalışanları değiştirmenin daha kolay ve ucuz olması, çalışma ortamını kontrol altında tutma imkânının az olduğu durumlarda çalışanların kontrol altında tutulabilir olması gibi etkenler ön plana çıkmaktadır. Genel olarak işe tutkunluğu bireysel düzeyde sağlama yöntemleri ise şöyle sıralanmaktadır (Ardıç ve Polatçı, 2009: 41).
• İşe tutkunluğa ilişkin bilgi sahibi olmak,
• Kendini iyi tanımak ve ihtiyaçlarını belirlemek,
• İşe ilişkin gerçeği yansıtan beklenti ve hedefler belirlemek,
• Kişisel gelişim ve danışmanlık hizmeti almak,
• Rahatlamak için müzik dinlemek, nefes alma ve gevşeme teknikleri geliştirmek ve egzersiz yapmak,
• Eksik ve zayıf yanlarını bilmek ve kabul etmek,
• Bir hobiye başlamak,
• İşe başlamadan önce işin zorluk ve risklerine ilişkin bilgi toplamak,
171
• İyi bir zaman yönetimi yapabilmek,
• Tatile gitmek,
• İşte ve özel hayattaki monotonluğu azaltacak faaliyetlerde bulunmak,
• Huzurlu bir yaşam şekli geliştirmek,
• İşe ara vermek veya iş değiştirmek,
• Stresle baş etme teknikleri geliştirmek (Ardıç ve Polatçı, 2009: 40).
Bireysel düzeyde işe tutkunluğu sağlama tekniklerinin tek başlarına etkili olamayacağı düşünülmektedir. Çünkü çalışan odaklı yöntemlerle duygusal tükenme enerjiye dönüştürülebilmekte, fakat tükenmişliğin diğer iki unsur olan düşük kişisel başarı ile duyarsızlaşma ancak örgütsel düzeyde işe tutkunluk teknikleriyle ortadan kaldırılabilmektedir. Bununla beraber, çalışanlar, çalışma ortamındaki stres unsurlarını kontrol altına almada hayatlarının diğer alanlarında ki stres unsurlarını kontrol altına alabildikleri kadar başarılı olamamaktadırlar (Ardıç ve Polatçı, 2009:
40). Buradan hareketle işe tutkunluğun örgütsel düzeyde öncüllerinin de irdelenmesi gerektiği görülmüştür ve bir sonraki kısımda bu öncüllere yer verilmiştir.
3.10.2. Örgütsel Özelliklere Yönelik Öncüller
Örgütsel özellikler; örgütsel amaçlara ulaşılmasını sağlayan ve çalışanların gelişimlerine katkı sağlayan unsurlardır. Literatürde işe tutkunluğun oluşmasına etki eden örgütsel özellikler; çalışanlara, yöneticileri veya iş arkadaşları tarafından sağlanan sosyal destek, işin niteliği, kişisel gelişim imkânları, ortak kültür yaratma, çalışma ortamını iyileştirme, personel güçlendirme ve liderlik olarak değerlendirilmektedir (Bakker ve Demerouti, 2008: 211; Attridge, 2009: 391; Weigl vd., 2010: 143; Lu vd., 2011: 102). Bununla beraber, çalışanlara sağlanan kariyer gelişim imkânları ve örgütün ücret-ödül sistemleri de işe tutkunluğa etki eden örgütsel unsurlardır. Çünkü, uzun dönemde örgütte kariyerlerini geliştirmeye ilişkin imkân bulacaklarına inanan ve gün geçtikçe ücretlerinin artacağını düşünen çalışanların işe tutkunlukları daha kolay sağlanabilmektedir (Roberts ve Davenport, 2002: 27-28).
Bu noktadan hareketle örgütsel özelliklerin, içsel ve dışsal motivasyon aracı olarak rol aldığı ve çalışanların işe tutkunluklarının sağlanmasında etkili olduğu değerlendirilmektedir. Örgütsel özellikler içsel motivasyon aracı olarak, çalışanların gelişimlerini ve öğrenmelerini teşvik etmektedir. Öte yandan dışsal motivasyon aracı
172 olarak ise, değişen çalışma koşullarında çalışanların görevlerini başarılı şekilde yapmaları için gereken gayreti göstermelerine neden olmaktadır (Bakker ve Demerouti, 2008: 211-212; Lange vd., 2008: 202; Korunka vd., 2009: 244; Wright, 2009: 17).
Örgütlerinden destek algılayan çalışanlar kendilerini psikolojik açıdan güvende hissetme eğiliminde olmaktadırlar. Güvenin önemli taraflarından biri örgütten ve yöneticiden algılanan destek ve önemsenmedir. Kahn’ın (1990), araştırma bulgularına göre destekleyici yönetim ve güven veren kişiler arası ilişki, çalışanların kendilerini psikolojik açıdan güvende hissetmelerine yol açmaktadır. Destekleyici ortam, çalışanların sonucun olumsuz olmasından korkmadan örgütlerinde yeni şeyler denemelerine olanak sağlamaktadır (Kahn, 1990).
Son olarak, genel anlamda örgütsel düzeyde işe tutkunluk yöntemleri ise şu şekilde sıralanabilmektedir (Ardıç ve Polatçı, 2009: 39);
• Gerekli olduğunda yardımcı personel ve ek donanım tahsis edilmesi,
• Serbest karar verme imkânları sunulması ve kararlara katılımın sağlanması,
• Çalışanların başarılarının takdir edilmesi,
• İşin gerektirdiği sorumluluğun belirlenip, yetki ve sorumluluğun denkleştirilmesi,
• Adil bir ödül sisteminin oluşturulması,
• İş yükünün aynı çalışanlarda birikmesini engellemek amacıyla zor işlerin eşit şekilde paylaştırılması,
• Örgütsel değişime öncülük yapılması,
• Ekip çalışmalarının desteklenmesi,
• Örgüt içi iletişimin yeterli düzeyde ve kaliteli şekilde devam ettirilmesi,
• Kişisel gelişim ve dinlenmenin önemsenmesi, iş ve özel yaşamın dengede tutulması,
• Hizmet içi eğitimlerin verilmesi,
• İş yerinde sosyal destek gruplarının desteklenmesi,
• Öğle yemeği ve dinlenme molalarının rahatlatan ve iş ortamından uzaklaştıran yerlerde verilmesi,
• Sağlıklı kişiler arası iletişim için tedbir alınması,
• Çalışanların yeni görevlere atamalarının sağlanması,
173
• Üst yönetimin destekleyici bir tutum göstermesi,
• Yetki devri ile çalışanların yaptıkları işe ilişkin yönetsel beceri sahibi olmalarının sağlanması,
• Sık sık pozitif geri bildirim yapılması,
• Uzun çalışma saatlerinin kısaltılması,
• Örgütsel bağlılığın sağlanması,
• Örgüt içerisinde düzenli şekilde işleyen çalışma yönetim sistemi oluşturulması,
• Görev tanımlarının açık ve net olarak belirtilmesi,
• Örgüt içi danışmanlık hizmeti sunulması,
• Doğru şekilde terfi etme politikası izlenmesi,
• Tatil ve sosyal etkinlik olanaklarının çoğaltılması,
• Kariyer gelişim olanakları sunulması (Ardıç ve Polatçı, 2009: 39).
Tüm bunlardan hareketle, işe tutkunluğun sağlanması veya çalışanların işe tutkunluk düzeylerinin yükseltilmesinde yöneticilere ve örgütün tamamına önemli görevler düştüğü görülmektedir. İşe tutkunluğun bireysel ve örgütsel düzeyde öncüllerinin değerlendirilmeye sunulduğu bu kısımdan sonra bir sonraki kısımda işe tutkunluğun olumlu etkilerinin olduğu önemli bireysel ve pozitif örgütsel çıktılara değinilmektedir.