Paternalist Liderlik Sınıflaması ve Alt boyutları

Paternalist liderlik ile ilgili literatür incelendiğinde paternalist liderlik boyutlarının iki araştırmacı tarafından farklı şekillerde ele alındığı görülmektedir. Bu doğrultuda Aycan (2001) literatürde yer alan paternalist liderlik davranışlarını iyi niyetli ve çıkarcı olmak üzere iki boyutta incelerken; Farh ve Cheng (2000) otoriter, yardımsever ve ahlaki olmak üzere üç boyutta incelemektedir.

1.9.5.1. Aycan’ın Paternalist Liderlik Sınıflaması

Aycan’a göre (2001: 10), literatürde daha sıklıkla tartışılan, çıkarcı ve iyi niyetli olmak üzere (Kim, 1994) iki farklı paternalist liderlik tarzı bulunmaktadır.

Aycan’ın incelemeye aldığı çıkarcı paternalist liderlik boyutunda liderler, bulundukları konum ve ellerinde olan gücü daha ziyade kendi çıkarlarına yarayacak şekilde kullanmaktadırlar (Aycan, 2002: 7). Çıkarcı paternalist liderlik boyutunda açık bir şekilde görülmekte olan davranış tarzı ilgi ve cömertliktir. Astlar, ihtiyaçlarının karşılanmasında gerekli olan kaynakların liderler tarafından sağlandığının farkındadırlar ve bu nedenle liderlerine karşı itaatkâr olmakta ve bağlılık göstermektedirler (Aycan, 2006: 455). Liderlerin çıkarları yönünde astlarına

74 ilgi duymaları ve yakınlık göstermeleri, astların ise kendi çıkarları için liderlerine itaat etmeleri çıkarcı paternalist liderlik tarzının genel bir durumudur. Burada liderlerin istediklerini elde etmek amacıyla astlarını kontrol etmeleri ve astların da kendi çıkarları için liderlerine boyun eğme eğilimi göstermeleri söz konusu olmaktadır ki bu durumda sergilenen denetim de otoriter bir yaklaşımın var olduğuna dikkat çekmektedir (Erben, 2004: 350, Öz ve Kılıç, 2010: 682; Börekçi, 2009: 104;

Aycan, 2001:10).

Aycan’ın incelemeye aldığı sınıflandırmada bir diğer boyut olan iyi niyetli paternalist liderlikte liderler, astlarının iyiliğini ve refahlarını düşünmekte, astlar ise liderlerine duydukları saygı nedeniyle bağlılık göstermektedir. Bu paternalist liderlik boyutunda astlarının iyiliklerine olan düşünceden dolayı liderler, astlarını kontrol altında tutmakta, astlar ise liderlerinin kontrolünü kendi iyiliklerine olduğunu düşünmeleri nedeniyle bu davranışı benimsemekte ve liderlerine boyun eğmektedirler. Liderlerin astlarını kontrol altında tutmaları ve astların da bu kontrole boyun eğme davranışı sergilemelerinde otokratik bir yaklaşımın olduğu görülmektedir (Börekçi, 2009: 104; Erben, 2004: 350; Öz ve Kılıç, 2010: 682;

Aycan, 2001:10; Aycan, 2006: 455). Bir aile içinde baba çocuklarının faydasına olacağı düşüncesi nedeniyle onlara karşı otoriter ve disiplinli bir davranış sergilemektedir, işte tıpkı bir aile yapısında olduğu gibi, iyi niyetli paternalist liderlik tarzı sergileyen liderler de aile içerisinde babanın bu davranışına benzer bir biçimde astlarına davranmaktadırlar (Aycan, 2002: 7).

Çıkarcı paternalist liderliğin iyi niyetli paternalist liderlikten ayrıldığı temel nokta niyettir. Çıkarcı paternalist liderler, temel aldıkları iş çıkarları nedeniyle astlarının performanslarının artması veya uyum sağlayıcı davranışlar sergilemeleri için ödüllendirme veya cezalandırma sistemini önermektedirler. Dolayısıyla astlar zorunlu oldukları için uyum sağlamak durumunda kalmaktadırlar. İyi niyetli paternalist liderler ise kontrol sağlamaktadırlar. Bu tarzın çıkarcı paternalist liderlikten farkı zorlayıcı bir tutum veya korku barındırmamasıdır ve temel istek huzurlu bir ortamın sağlanmasıdır. Bunun bilincinde olan astlar zorunluluk olarak değil istekli olarak kurallara uyum sağlamakta ve bu kuralların kendi iyilikleri için olduğunun farkındadırlar, ayrıca astlar liderlerine güven duymakta ve sadakat göstermektedirler (Aycan, 2001: 10; Aycan, 2006: 455-456).

75 1.9.5.2. Farh ve Cheng’in Paternalist Liderlik Sınıflaması

Farh ve Cheng (2000) paternalist liderliği üç boyutlu olarak tanımlamaktadırlar.

Başka bir ifadeyle paternalist liderlik üç farklı liderlik tarzı ortaya çıkarmaktadır.

Bunlar; otoriter liderlik, yardımsever liderlik ve ahlaki liderlik boyutlarıdır (Farh ve Cheng, 2000: 94). Kültürel açıdan değerlendirildiğinde, yardımsever, ahlaki ve otoriter liderlik boyutlarının, Konfüçyüs ilkelerinin, karşılıklılık, erdem ve otorite olmak üzere üç temel prensibinden oluştuğu görülmektedir (Wang ve Lin, 2007: 99).

Paternalist liderlik sınıflamasında ortaya çıkan ilk boyut olan otoriter liderlik, çalışanlar üzerinde kesin kontrol ve otorite kurulmasını savunan ve çalışanlardan sorgusuz uyum göstermelerini bekleyen bir liderlik tarzıdır (Farh ve Cheng, 2000:

94). Otoriter liderlik, kural koyma, güç ve öğüt verme boyutlarına yoğunlaşma şeklinde tanımlanmaktadır (Köksal, 2011: 108). Otoriterlik, kesin otoritenin uygulandığı ve çalışanların kontrol altında tutulduğu liderlik tarzıdır ve bu tarzda liderler, çalışanların sorgulamadan, otoritelerine uyum göstermelerini talep etmektedirler (Erben ve Güneşer, 2008: 957-958; Hayek vd., 2010: 371). Otoriter liderlik tarzının korku nedeniyle örgütsel bağlılığa sebep olması beklenmektedir (Erben ve Güneşer, 2008: 958). Literatürde güçlü baskı, otoriterlik ve kontrol, niyeti gizleme, katılık ve ilkeli olma gibi davranışlar otoriter liderliğin çalışanlara korku salması esnasında oluşmakta olan davranışlardır. Bazı liderler, çalışanlarına yetki vermekten ve onlardan gelecek tavsiyeleri almaktan hiç hoşlanmamaktadırlar. Tam tersine bu liderler, çalışanlarından tümüyle bilgi saklamayı ve onları kontrol altında tutmayı tercih etmektedirler. Liderler güçlü bir otorite sağlamak için çalışanlarından gelen itirazlardan hoşlanmamakta ve otoriter liderlikte, eğer ki çalışanlardan birisi liderlerinin istedikleri şekilde performans sergilemezse liderleri tarafından hemen eleştiriye maruz kalmakta ve daha iyi performans sergilemesi için baskı görmektedirler (Cheng vd., 2004: 91; Zhao ve Bo, 2007: 987).

Örgütlerde otoriter liderler, örgüt içinde bir aile içindeki babanın otoritesi gibi davranış göstermektedirler. Liderlerin bu davranışına karşılık, çalışanlar rolleri kapsamındaki kurallara tamamen bir bağlılık ve uyum sergilemektedirler.

Çalışanların liderlere karşı çıkma ve onlarla pazarlık yapma hakları bulunmamaktadır. Öte yandan, çalışanlar korku ve saygı duyduklarını, güven ve sadakat hissettiklerini açık bir şekilde göstermektedirler ve çalışanların amaçları

76 gerçekleştirmek için kullandıkları kaynakların ve bilgilerin çoğu liderleri tarafından tamamen kontrol altında tutulmaktadır. Karar verme, performans değerlendirme ve ödüllendirme süresince çalışanlar liderleriyle oldukça az iletişim kurma imkânına sahiptirler ve iletişimin minimum düzeyde kalmasına alışmak zorunda kalmaktadırlar (Cheng vd., 2004: 91).

Paternalist liderliğin ikinci boyutu olan yardımsever liderlik, kişiselleştirilmiş ilgi, anlama ve affetme gibi yardım gösterme davranışlarından oluşmaktadır (Zhao ve Bo, 2007: 987). Kişiselleştirilmiş ilgi, liderlerin çalışanlarına aile üyeleri gibi davranmaları, yardıma ihtiyaçları olduğunda onları cesaretlendirmeleri ve onlara yardım etmeleri anlamındadır. Anlama ve affetme ise liderlerin, çalışanları hata yaptıklarında, onları utandırmak yerine affetmeyi ve hata yapmaları için onlara fırsat tanımayı tercih etmeleridir. Yardımsever liderlik tarzının ilk özelliği, liderlerin, çalışanların kişisel problemleri ile ilgilenmeleridir. İkinci özelliği, çalışanlara karşı sergilenen yardım davranışının uzun vadeyi kapsamasıdır. Son özelliği ise, yardımsever liderlerin koruma ve affetme eğilimlerine sahip olmalarıdır.

Yardımsever liderlik, çalışanların işlerine ve yöneticilerine karşı davranış ve tutumlarına etki etmektedir (Cheng vd., 2004: 91) ve onların örgütlerine karşı duygusal açıdan daha fazla bağlılık göstermelerine yol açmaktadır (Erben ve Güneşer, 2008: 958). Ayrıca, yardımsever liderlik, çalışanların yöneticilerine karşı güven algılamaları süreci boyunca, etkili ve önemli bir kültürel değişken olarak dikkat çekmektedir (Wasti vd., 2007: 486) ve çalışanların ve ailelerinin iyilikleri için, kişisel ve bütün olarak ilgi gösteren bir liderlik tarzını betimlemektedir (Farh ve Cheng, 2000: 93; Cheng vd., 2004; Pellegrini ve Scandura, 2008).

Farh ve Cheng’in (2000) paternalist liderlik sınıflamasında üçünü boyut olan ahlaki liderlik ise, liderlerin, kişisel dürüstlüklerine ve sahip oldukları ahlâka atıf yapmaktadır (Farh ve Cheng, 2000: 94; Pellegrini ve Scandura, 2008). Ahlaki liderlik üstünlük kurma ve örnek oluşturmak için iş sahiplerinin yüksek kişisel bütünlüğü veya kendi kendilerini geliştirme anlamına gelmektedir (Chu, 2010: 1- 2). Ahlaki liderler, ön plana çıkan ilkeleri çerçevesinde, kendilerini sürekli olarak geliştirerek, kişisel çıkarlar gözetmekten ziyade toplumsal faydaya önem veren davranışlar sergilemektedirler. Bu liderler, bencil davranmaktan kaçınarak sorumluluk sahibi ve dürüstlüğe oldukça önem veren bir liderlik profili

77 oluşturmaktadırlar (Erben ve Güneşer, 2008: 957-958). Literatürde başkalarından hiçbir zaman çıkar gözetmemek, dürüstlükten ödün vermemek ve ihtiyacı olan çalışanların ihtiyaçlarını karşılamak ve büyük bir fedakârlıkla kusursuzluk örneği sergilemek gibi davranışlar ahlaki liderlik davranışları arasında yer alan davranışlar olarak ifade edilmektedir. Ahlaki davranış tarzına sahip olan paternalist liderler, çalışanların haklarına ve gelişimlerine engel olmamakta ve örgüte zarara uğratmamakta, aksine çalışanları için iyi birer örnek olmaktadırlar. Ayrıca bu tarz liderler, kamu yararına da olsa kendi yararlarına da olsa güçlerini hiçbir zaman istismar için kullanmamakta, verdikleri sözleri yerine getirmekte ve kendilerini işlerine adamaktadırlar (Zhao ve Bo, 2007: 987; Wasti vd., 2007: 486; Chen ve Kao, 2009).

Farh ve Cheng (2000) gelecekteki araştırmalara rehberlik etmesi maksadıyla, ileri sürdükleri otoriter, yardımsever ve ahlaki liderlik tarzlarının birbiriyle ve astların verdikleri yanıtlarla etkileşimini gösteren bir model geliştirmişlerdir. Bu model Şekil 1’deki gibidir;

Farh ve Cheng (2000) Tarafından Önerilen Paternalist Liderlik Modeli

Kaynak: Farh ve Cheng (2000).

78 Bu modele göre; liderlerin ahlâkları ve dürüstlük özellikleri direkt olarak astların liderlerine saygı duymaları ve onlarla özdeşleşmeleriyle ilişkiliyken, liderlerin otoriter davranışları astların, bağlılık göstermeleri ve istekli olmaları ile ilişkilidir ve son olarak liderlerin yardımseverlik özellikleri ise astların minnettarlıklarını ifade etmek için ödeme zorunluluğu hissetmeleri ile ilişki içerisindedir. Oluşan ilişkilerin hem liderlerden hem astlardan kaynaklanması sebebiyle bu ilişkiler modelde çift yönlü ok ile gösterilmektedir (Farh ve Cheng, 2000: 121).

Bir sonraki kısımda, Aycan (2001) ve Farh ve Cheng’in (2000) değerlendirmiş oldukları paternalist liderlik sınıflamaları kapsamında liderlerin davranış özellikleri ve astların bu davranış özelliklerine karşılık geliştirdikleri davranışlara yer verilecektir.