Paternalist Liderliğin Bazı Liderlik Tarzlarından Ayrımı

Paternalist liderliğin bazı liderlik tarzları ile benzerlik ve farklılıkları literatürde yapılan araştırmalara sıkça konu olmuştur. Bu çalışmada paternalist liderliğin, otoriter liderlik, dönüşümcü liderlik, karizmatik liderlik, demokratik liderlik ve lider-üye değişimi ile olan benzerlikleri ve farklılıkları değerlendirilmiştir.

70 1.9.4.1. Paternalist Liderlik ve Otoriter Liderlik

Otoriter liderler temel olarak takipçileri yönetim dışında tutarlar. Başka bir deyişle, amaçların, politikaların, planların belirlenmesinde takipçilere söz hakkı tanımamaktadırlar. Yönetim yetkisinin tamamı liderde toplanırken, takipçiler sadece liderin verdikleri emirleri harfi harfine yerine getirmekle sorumludurlar (Eren, 2007:

457). Paternalist liderler ise çalışanların düşüncelerine başvursalar dahi, son kararı verme yetkisini ellerinde tutmaktadırlar. Bu, çalışanlar tarafından da liderlerinden bekledikleri bir durumdur. Düşünce ve amaçların oluşması esnasında çalışanların katılımlarının sağlanması, beraberinde başvurulan düşüncelerin uygulamaya yansıtılmasını gerekli kılmamaktadır (Aycan vd., 2000: 193). Sözü geçen katılımcılık uygulama esnasında değil ancak düşünce ve amaçların oluşması esnasındaki katılımcılıktır (Erben, 2004: 353).

Paternalist liderler, otoriter liderlerin özelliklerinin bazılarına sahiptirler, ancak otoriter liderlerde bulunmayan yönleri, çalışanları ile, bir ailenin çocukları ile ilgilendiği gibi ilgilenmeleridir. Bu durumda hem ilgiden hem de denetimden söz etmek mümkündür (Aycan, 2001: 5; Erben ve Güneşer, 2008). Paternalist yaklaşımda liderlerin çalışanlarına olan kişisel ilgileri ve çalışanların ise yönetime katılımları söz konusu olmaktayken, otoriter liderlikte merkezden yönetim esas alınmaktadır. Otoriter liderlikte çalışanlardan verimli olmaları ve sorgulamaksızın otoriteyi kabul etmeleri beklenmektedir. Paternalist liderlerin çalışanlarına gösterdikleri yakın ilgiden dolayı onlardan gördükleri sadakat gönüllüdür (Köksal, 2011: 109). Ancak, liderler paternalist sorumluluklarını göz ardı ederlerse, yani paternalist liderler otoriter liderlere dönüşürlerse, liderler çalışanlarına olan ilgilerini kaybetmeleri sebebiyle eleştirilebilmekte ve sonuç olarak ise liderlere hissedilen sadakat duygusu azalabilmektedir (Pelligrini vd., 2010: 392).

1.9.4.2. Paternalist Liderlik ve Dönüşümcü Liderlik

Paternalist liderler ile dönüşümcü liderler arasında bazı benzer özellikler bulunmaktadır. Dönüşümcü liderler, yardımsever paternalist tarza benzer şekilde, çalışanlara karşı kişisel ilgi göstermektedirler (Erben ve Güneşer, 2008: 958; Çalışkan, 2010: 77- 78). Ancak, yardımsever paternalist tarz batıdaki kişiselleştirilmiş ilgi boyutundan farklılık arz etmektedir. Cheng vd.’ne (2004: 92) göre yardımsever liderlik

71 daha uzun döneme odaklanmaktadır ve işe konsantre olmayı çalışanların kişisel konularına kadar genişletmektedir. Ayrıca, yardımsever liderlik, liderler ve çalışanlar arasındaki güç mesafesi ve otoritedeki büyük farklılıkları harekete geçirmekteyken, batı yapısındaki kişiselleştirilmiş ilgi eşit muamele ve eşit miktardaki haklar bağlamında görülmektedir. Sadece paternalist liderler örgütsel bağlılığı arttırmamakta, dönüşümcü liderler de örgütsel bağlılığa etki etmektedirler. Her iki liderlik tipi de çalışanlar tarafından algılanan özel kişisel tarzlar ve belirli liderlik özellikleri taşımaktadırlar. Dönüşümcü liderler, çalışanların ihtiyaçlarını, inançlarını, değer yargılarını değiştiren liderlerdir. Bu liderler vizyon sahibidirler ve bunu çalışanlarına kabul ettirmektedirler. Böylece çalışanların heyecanlarını körüklemekte, onların amaçlara ulaşmada kendilerine güven duymalarını sağlamakta ve onlar için rol modeli olmaktadırlar (Koçel, 2013: 592).

Paternalist liderlikte bağlılık gösterme, saygı ve korku gibi hisler sadece liderlere karşı duyulmaktayken, bu hisler dönüşümcü liderlikte hem liderlere hem de örgüte karşı duyulmaktadır. Kişisel ilgi paternalist liderlikte iş yaşamı haricinde de sürdürülmekteyken, bu durum dönüşümcü liderlikte yalnızca iş yaşamı ile sınırlı kalmaktadır (Chen vd., 2011).

1.9.4.3. Paternalist Liderlik ve Karizmatik Liderlik

Bir kişide bulunan karizmatik özellikler, diğerlerine etki etmede oldukça önemlidir.

Karizmatik liderler, sahip oldukları karizmatik özellikleri ile diğerlerini kendi istedikleri yönde davranış sergilemeye ve üstün performans göstermeye yönelten kişilerdir (Koçel, 2013: 592).

Batılı toplumların benimsemiş olduğu karizmatik liderlik tarzı ile özellikle Çin olmak üzere Doğulu toplumların benimsemiş olduğu paternalist liderlik tarzını araştırmaya konu edinen Cheng vd.’ne (2004: 92) göre karizmatik liderler hem çalışanların görevlerini yerine getirmesini sağlamakta hem de çalışanlara, saygınlık kazanma, karizmatik olma, entelektüel bir kimlik kazanma ve beklentilerden daha iyi bir konuma gelmeyi başarmaları için motivasyon sağlama hususlarında cesaret vermektedirler. Karizmatik ve paternalist liderlik tarzlarının temelleri, farklı kültürlerde benimsenmiş olan farklı liderlik tarzlarına dayanmaktadır. Bu iki liderlik tarzı da yönetici ile çalışanların hak ve sorumluluklarına ilişkin benzerlik

72 göstermeyen önemli varsayımlardan gelişmişlerdir. Her iki liderlik tarzında da bazı farklı kişisel özellikler dikkat çekmektedir. Örneğin; paternalist liderler, otorite kurma, kontrol etme ve imaj geliştirme gibi özelliklere sahiplerken, karizmatik liderler, kişisel karizmatik özellikler ve entelektüel kimliği teşvik etme özelliklerine sahiptir (Köksal, 2011: 110).

1.9.4.4. Paternalist Liderlik ve Demokratik Liderlik

Demokratik liderlik, karar alma aşamasında örgütün tamamının fikrini alma yönünden paternalist liderlik tarzı ile benzerlik göstermekte; son kararı liderlerin vermesi yönünden de paternalist liderlik tarzından ayrılmaktadır. Örgütlerde kararların beraber alındığı sistemin liderleri demokratik liderler olarak adlandırılmaktadır. Bu liderlik tarzında kararlar tüm örgüt üyeleri ile beraber alınmaktadır ve her üyenin liderleri ile eşit söz hakkı bulunmaktadır (Güney, 2007:

390). Paternalist liderlik tarzı ise, demokratik liderlik tarzından farklı olarak son kararın verilmesi hususunda liderlere söz hakkı vermektedir. Yani bu liderlik tarzında takipçiler önerilerde bulunup görüşlerini sunabilmektedirler fakat son aşamada kararları liderler vermektedirler (Köksal, 2011: 110).

1.9.4.5. Paternalist Liderlik ve Lider-Üye Değişimi

Lider üye değişimi liderlerin takipçileri ile birebir ilişkilerine dayanmaktadır (Robbins ve Judge, 2015: 386). Lider-üye değişim modeline göre, lider-takipçi ilişkileri etkin ve etkin olmayan liderlerde farklılık göstermektedir. Temeli ekonomik anlaşma olan düşük nitelikli ilişkide takipçiler iş sözleşmelerinde belirlendiği gibi davranmakta; liderler de az tolerans göstermekte ve yetki vermekten kaçınmaktadırlar. Yüksek nitelikli ilişkide ise daha olumlu ve güvene dayalı bir ortam söz konusu olmaktadır. Bu durumda takipçiler daha fazla bağlılık ve sadakat göstermekte; liderler de daha fazla yetki vermekte ve atamalar yapmaktadırlar. Bu koşullarda takipçilerin daha etkin çalıştıkları, görevlerini yerine getirmede daha istekli oldukları, işe devamlarının daha fazla olduğu belirtilmektedir (Ataman, 2009: 553).

Paternalist liderlik tarzı ve lider üye değişimi arasında bazı temel farklılıklar bulunmaktadır. Lider-üye değişimi yaklaşımı, çalışanların kariyer gelişimlerine

73 odaklanmaktadır. Paternalist liderlik ise, çalışanların hem çalışma hem de sosyal yaşamlarını refah içinde sürdürmelerine odaklanmaktadır. Yüksek seviyede lider-üye değişimi ilişkileri, performansın değerlendirilmesi ve ücret zammı gibi ekonomik çıktıları önemserken, paternalist liderlik çıktılarında ekonomik işlemler bulunmamaktadır. Paternalist liderlik, ekonomik çıktıdan ziyade, sorumluluk ve sadakat sonucu oluşan kişisel bağlılığa yoğunlaşmaktadır. Lider-üye değişimi yaklaşımında, çalışanların karar verme yeteneklerinin gelişmesi için güçlendirme ve yetki devretme gibi faktörler önem kazanmaktadır. Fakat paternalist liderlikte çalışanın kararlara katılması güçlendirmeden ziyade bir direktiftir. Bunun yanı sıra, yüksek güç mesafesi olan toplumlarda çalışanlara yetki devretmenin onlar tarafından kısa süreli liderlik olarak algılanması gibi bir sonucu olabilmektedir. Paternalist liderlikteki yol gösterici karar vermenin aksine; lider-üye değişimi çalışanların karar verme yeteneklerini ilerletmek için güçlendirme ve yetki devretme gibi katılımcı yönetim araçlarını kullanmaktadır (Pellegrini vd., 2010: 398).