Likert'in Dörtlü Yaklaşım (Sistem 4) Modeli

Örgüt etkinliğini liderin davranışlarıyla ilişkilendirilen ve farklı liderlik davranış stillerini ortaya çıkarmak amacıyla yapılan araştırmalardan bir diğeri de Rensis Likert’in Michigan Üniversitesi’nde yapmış olduğu ‘‘Sistem 4 Modeli’’ diğer ismiyle ‘‘Dörtlü Yaklaşım Modeli’’ araştırmasıdır (Şimşek vd., 2011: 209; Başaran, 1992: 85). Likert’in liderlik yaklaşımı farklı olarak gruba ve örgüte odaklanmasından dolayı McGregor’un yaklaşımından bir derece farklılık göstermektedir (Huse ve Bowditch, 1977: 232). Sistem 4 modeli, liderlik davranış stillerini, istismarcı otokratik, yardımsever otokratik, katılımcı ve demokratik olmak üzere dört ana grupta toplamaktadır ve model şu şekilde açıklanmaktadır; (Şimşek vd., 2011: 210;

Baysal ve Tekarslan, 2004: 258-260).

• Sistem 1 (İstismarcı otokratik): Örgütteki tüm kararlar yöneticiler tarafından verilmektedir. Yapılacak işler ve bu işleri kimin, nasıl yapacağı yöneticiler tarafından belirlenmektedir. Başarısız olanlara ceza verilmektedir.

Çalışanlara duyulan güven yok denecek kadar azdır. Ekip çalışması yapılmamaktadır ve çalışanlar biçimsel olmayan gruplar halinde lidere karşı çalışmaktadırlar. Üretim orta düzeyde olmaktadır.

• Sistem 2 (Yardımsever otokratik): Örgütteki tüm kararlar yöneticiler tarafından verilmekte olup yürütmede çalışanlar daha özgür bırakılmaktadır.

33 Ekip çalışması yapılmamaktadır ve çalışanlar biçimsel olmayan gruplar halinde lidere karşı direnç göstermektedirler. Üretim orta düzeyin üstündedir ve X teorisi yaklaşımı benimsenmektedir.

• Sistem 3 (Katılımcı): Yöneticiler hedefleri belirlerken çalışanlara danışmaktadır. Uygulamada çalışanlar oldukça özgür bırakılmaktadır ve cezalandırma yerine ödüllendirme sistemi uygulanmaktadır. Ekip çalışmasına yatkınlık vardır. Çalışanlar biçimsel olmayan gruplar oluştursa bile örgüt amaçlarına karşı olmadıkları için bu durum üretimi negatif etkilememektedir.

• Sistem 4 (Demokratik): Likert’in önermiş olduğu sistemdir. Örgütte bütün çalışanlar eşit ölçüde karar alma sürecine katılmaktadır. Belirlenen hedeflere ekip çalışması sayesinde ulaşılabileceğine yönelik farkındalık oluşturulmaktadır. Ayrıca örgütteki bütün sosyal gruplar örgüt amaçlarını gerçekleştirmek için hizmette bulunmaktadır.

Araştırmacıların bir kısmı Likert’in Sistem 4 modeline ilaveten ‘‘linking pins’’

ismiyle, ilişkilendirme görevleri anlamına gelen beşinci sistemi tespit etmişlerdir.

İlişkilendirme görevleri Sistem 4’den daha fazla önem taşımaktadır. İlişkilendirme görevlerinde zaman ve koşulların gerektirdiği etkileşimde iki ya da ikiden fazla önemli rollere sahip bireyler bulunmaktadır. Belirli bir grubun herhangi bir bireyi diğer gruplarla beraber örgütte ilişkilendirme görevlerinde bulunabilmektedir.

Araştırmacılar bu bireylerin özelliklerini, örgütte oldukça fazla çaba göstermelerini etkileyen, her iki grubu yüksek katılıma teşvik eden, her iki grup tarafından tanınan, her iki grubun kültürünü bilen ve onlarla iletişim kuran, her iki gurubun sorunlarını çözmeye odaklanan, her iki gruba ortak sorumluluk duygusu kazandıran birey olarak ifade etmektedirler. Ayrıca araştırmacılar bu ilişkilendirme görevlerinin Sistem 4’ün resmi bir bileşeni olduğunu belirtmektedirler (Wilson, 2010: 34).

Likert’in araştırma bulgularına göre, Sistem 4 yönetim tipini uygulayan örgütlerde verimliliğin, ürün kalitesinin, çalışan tatmini ve motivasyonunun yüksek olması, yönetici ile çalışanlar arasında iyi ilişkilerin bulunması ve işe devam etmemenin düşük seviyede olması gibi sonuçlar tespit edilmiştir (Northcraft ve Neale, 1990: 58).

Fakat, araştırmacılar tarafından Sistem 4 yönetim tipinin her durum ve koşulda en etkili yönetim olarak görülmesi eleştirilere yol açmıştır (Koçel, 2013: 583).

34 1.6.3. Durumsallık Yaklaşımı

Özellikler yaklaşımı ve davranışsal yaklaşımın yetersiz kaldığının anlaşılmasından sonra, 1960’larda gelişme gösteren sistem yaklaşımı etkisiyle, örgütleri kapalı bir sistem gibi gören klasik ve neoklasik yaklaşımların bakış açılarında zamanla değişim yaşanmış ve yeni bir yönetsel düşünce tarzı olan Durumsallık Yaklaşımı ortaya çıkmıştır (Northouse, 2016: 93). Durumsallık yaklaşımında, takipçilerin özellikleri, yapılan işin yapısı, örgüt türü ve çevresel etkenlerin yapısı en önemli durumsal değişkenlerdir. Durumsal yaklaşım iki temel alt kategoriye ayrılmaktadır. Bunların ilki, farklı örgüt yapıları ve yönetim biçimlerinde liderlik süreçlerinin ne ölçüde aynı ya da farklı olduğunun keşfedilmesi, diğeri ise, liderin özellikleri ile verimliliği arasındaki ilişkiye etki eden durumların boyutlarının belirlenmesidir (Yukl, 2010: 14-15). Bu yaklaşımda, lider, ortamın özelliklerine ve ihtiyaçlarına göre ortaya çıkmakta ve kişilik özellikleri göz ardı edilmekte, sadece durumsal özelliklere önem verilmektedir. Lider durum ve koşullara göre farklı davranış tarzları sergileyerek çalışanları motive etmekte ve onları başarı sağlamaya yönlendirmektedir (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2009: 223).

Durumsallık yaklaşımı kapsamında incelenecek olan başlıca yaklaşımlar şu şekildedir; Fiedler’in Etkin Liderlik Yaklaşımı, House ve Evans’ın Ama-Yol Yaklaşımı, Hersey ve Blanchard’ın Durumsallık Yaklaşımı, Reddin’in Üç Boyutlu Liderlik Yaklaşımı ve Vroom ve Yetton’un Normatif Liderlik Yaklaşımı.

Durumsallık yaklaşımı kapsamında incelenen durumsal liderlik yaklaşımlarının tamamına yakını 1970’lerde ortaya çıkarılmıştır. Her yaklaşımın karmaşık bir yapısı vardır ve test edilmeleri oldukça zordur. Bu yaklaşımlar, literatüre, lider etkinliğine ilişkin önemli katkılarda bulunduysa da kavramsal açıdan birtakım eksik yönlere sahiptir (Yukl, 2010: 224-225). Ayrıca durumsallık yaklaşımı daha önce değinilen özellikler yaklaşımı ve davranışsal yaklaşıma göre birtakım üstünlüklere sahip olmasına rağmen araştırmacılar tarafından eleştirilen bazı hususlar vardır. Bu yaklaşım, liderlik sürecinin anlaşılmasında önemli bir yere sahip olmasıyla birlikte, sadece çevreye ve koşullara önem vermesi ve genellikle demokratik liderlik tarzının etkili olacağını ileri sürmesi sebebiyle eleştirilmektedir (Güney, 2007: 366).

35 1.6.3.1. Fred Fiedler'in Etkin Liderlik Yaklaşımı

Liderlikte durumsallık kavramı ilk defa Fiedler (1967) tarafından kullanılmıştır.

Fiedler araştırmalarında farklı liderlik yaklaşımlarını farklı bağlamlarda incelemektedir. Etkin liderlik yaklaşımında lider ile uyumlu durum eşleştirilmesi yapılmaktadır. Liderin performans değerlendirmesi yapılırken içinde bulunan durum ve koşulun da incelenmesi gerektiğinden söz edilmektedir ve liderin tüm durum ve koşullarda etkili olmayacağı vurgusu yapılmaktadır. Fiedler’e göre kimi liderler, içinde bulunulan durum ve koşullara göre bir örgütte başarıya ulaşırken, farklı bir örgütte başarı göstermeyebilmektedir. Eğer ki içinde bulunulan durum ve koşullar liderin davranış tarzıyla uyumluysa ancak o zaman etkili bir liderlikten söz edilebilmektedir (Northouse, 2016: 109). Etkin liderlik yaklaşımı durumsallık yaklaşımları içinde en çok kabul gören ve en geçerli yaklaşımdır (Akiş, 2004: 28).

Bu yaklaşımda göreve ve ilişkiye dayalı olmak üzere iki liderlik davranışı bulunmaktadır (Çelik, 2003: 22). Göreve dayalı lider bir görevi yerine getirmeye odaklanmaktadır. İlişkiye dayalı lider ise ilişkilerdeki olumlu yaklaşımlara odaklanmaktadır ve en önemli özelliği, kutuplaştırmanın aksine liderin duruma göre değişkenlik ve esneklik gösteren davranış çeşitliliğine sahip olmasıdır (Serinkan, 2012: 44-45). Liderin içinde bulunulan duruma göre göreve veya ilişkiye dayalı davranış sergilemesinin onu başarıya götüreceği belirtilmektedir. Etkin liderlik yaklaşımına göre; lider davranışlarının hangi durum ve koşullarda etkin olacağını ortaya çıkaran üç faktör bulunmaktadır: (Çelik, 2003: 22):

• Lider ile Takipçileri Arasındaki İlişkinin Kalitesi: Lider-takipçi ilişkisinde, grup atmosferi, takipçilerin lidere olan güvenleri, sadakat, bağlılık ve saygı duymaları anlamına gelmektedir. Bu ilişkinin kalitesi büyük ölçüde liderin kişiliğine ve davranışlarına bağlıdır.

• Görevin Yapılandırılma Derecesi: Görev yapısı ve gereklerinin açık bir şekilde tanımlanması anlamına gelmektedir. Eğer görev yapısı açık bir şekilde tanımlanırsa liderin takipçilerine yönelik etki gücü artış gösterir. Bu durum daha çok örgüt yapısıyla bağlantılıdır.

• Liderin Otoriteye Dayalı Pozisyon Gücü: Yüksek pozisyon gücüne sahip liderler, ödül ve cezayı etkili kullanabilmekte ve takipçileri üzerinde daha etkili olmaktadırlar.

36 Etkin liderlik yaklaşımı, durumsal değişkenlerin karmaşıklığı ve değerlendirmesinin zorluğu, grup kültürü, stres gibi diğer durumsal değişkenleri, takipçi özelliklerini, lider veya takipçilerin değişen teknik yeteneklerini dikkate almaması gibi nedenlerle eleştirilmiştir (Erçetin, 2000: 40-41; Ataman, 2009: 555).

Ayrıca, Fiedler’in etkin liderlik yaklaşımı, bir açıdan diğer durumsal liderlik yaklaşımlarından farklılık göstermektedir. Diğer yaklaşımlar, etkili liderin liderlik davranışlarını içinde bulunulan durum ve koşula göre şekillendirdiğini ileri sürerken, Fiedler, bireyin karakterinin sabit olmasından dolayı bunun mümkün olmadığını, liderin kendi karakterine göre durumu şekillendirdiği ya da karakteriyle uyumlu bir durum bulduğu fikrini savunmaktadır (Arvonen ve Pettersson, 2002: 102). Bazı araştırmacıların, durum ve koşullar değiştiğinde liderin kendi davranış tarzını değiştiremeyeceği düşüncesine karşı çıkmalarından dolayı, bu yönüyle de etkin liderlik yaklaşımı eleştirilmektedir (Daft ve Marcic, 2009: 490). Tüm eleştirilere rağmen etkin liderlik yaklaşımı diğer durumsal liderlik yaklaşımlarına öncülük etmiştir.

1.6.3.2. Amaç-Yol Yaklaşımı

Robert House ve Martin Evans’ın geliştirdiği bu yaklaşımda, liderin takipçileri ne şekilde etkilediği, işe ilişkin amaçların nasıl algılandığı (goal) ve amaca ulaşma yollarının nelerden oluştuğu (path) konusunda çalışılmıştır. Bu yaklaşım esas itibariyle, liderin sergilediği davranışın, çalışan motivasyonu, iş tatmini ve performans üzerindeki etkisini tespit etmeye yoğunlaşmaktadır (Koçel, 2013: 588-589). Amaç-Yol yaklaşımı motivasyon teorilerindeki bekleyiş teorisine dayanmaktadır. Bu teoride insan davranışlarına etki eden başlıca iki unsur bulunmaktadır; birincisi, bireyin belirli davranışlarının onu belirli sonuçlara götüreceği hususundaki inancı (bekleyiş), ikincisi, bireyin bu sonuçlara atfettiği değerdir (Şimşek vd., 2011: 214). Buradan hareketle amaç-yol yaklaşımına göre ise, liderler takipçilerini iki şekilde motive edebilir; lider takipçilerin bekleyişlerine etki eder ve lider takipçilerin değerine etki eder (Koçel, 2013: 588-589).

Amaç-Yol yaklaşımı, çoğu liderlik araştırmacısı için oldukça önemli bir yere sahiptir.

Çünkü, amaç-yol yaklaşımı takip edilecek en iyi yolu önermenin yerine, belli yöneticilere içinde bulunulan durum ve koşullara en uygun liderlik biçimini tercih

37 etmelerini önermektedir (Gregoire ve Arendt, 2004: 398). Ayrıca amaç-yol yaklaşımı dört tipik liderlik tarzı üzerine inşa edilmiştir. Bunlar (Northcraft, 1994: 365):

• Yönlendirici Liderlik (Directive behaviour): Bu liderlik tarzında takipçilerin işleri planlanır, organize edilir ve koordinasyonu sağlanır.

• Destekleyici Liderlik (Supportive behaviour): Bu liderlik tarzında takipçiler desteklenir ve onlarla yakın ilişkiler kurulmasına odaklanılır.

• Katılımcı Liderlik (Participative behaviour): Bu liderlik tarzında sahip olunan bilgi ve yapılan işlerin sonuçları takipçilerle paylaşılır.

• Başarıya Yönelik Liderlik (Achivement-oriented behaviour): Bu liderlik tarzında takipçiler için zorlayıcı hedefler belirlenerek onların performansını arttırmaya odaklanılır.

Robert House; amaç-yol yaklaşımının sınırlı sayıda çalışmada ampirik açıdan test edilip destek gördüğünü fakat bazı hususlarda revize edilmesine yönelik önerilerin geldiğini ifade etmiştir (House ve Mitchell, 2002: 266). Fakat House, genel olarak bu zamana kadar ortaya çıkan diğer yaklaşımlara göre bu yaklaşımda bir adım ileriye gittiğini ve hangi liderlik biçiminin hangi durum ve koşula göre verimli olduğu önerisinde bulunduktan sonra o liderlik biçiminin verimli olmasının nedenini savunmuştur (House ve Mitchell, 2002: 270).

1.6.3.3. Hersey ve Blanchard'in Durumsallık Yaklaşımı

Paul Hersey ve Kenneth H. Blanchard’ın geliştirmiş olduğu durumsallık yaklaşımı modeli, büyük oranda Ohio State Üniversitesi liderlik araştırmaları ve Blake ve Mouton’un yönetim tarzı matrisinden faydalanılarak ortaya çıkarılmıştır (Bolat vd., 2009: 195). Bu yaklaşımın temel varsayımı, farklı durum ve koşulların farklı liderlik tarzlarını gerektirdiğidir ve bu yaklaşım, etkili olabilmek için, farklı durum ve koşullarda, liderin davranış tarzını değiştirebilmesinin gerekliliğine dikkat çekmektedir (Çelik, 2003: 34). Aynı zamanda, Hersey ve Blanchard bu yaklaşımda, lideri lider yapan ana etkenin, takipçilerinin, herhangi bir işi gerçekleştirebilmek için sahip oldukları yetenek ve istek şeklinde ifade edilen olgunluk seviyeleri olduğunu öne sürmüştür (Hersey ve Blanchard, 1972: 174-176). Yani bu yaklaşımın diğer yaklaşımlardan ayrılan yönü; lider takipçilerinin liderin vereceği iş ve görevlere ne

38 kadar hazır ve motive olduklarını ve dahası bu iş ve görevler için ne kadar istekli olduklarına önem vermesidir (Fındıkçı, 2009: 74).

Bu yaklaşımda, iki faktörde birleşen liderlik davranış biçimleri ile takipçilerin olgunluk seviyeleri arasında bir ilişki ve bağlantı oluşturulmaya çalışılmaktadır.

Ayrıca, liderlik davranış biçimlerinin, takipçilerin olgunluk seviyelerine uygunluk göstermesi ve olgunluk seviyelerinin de nitelik gerektiren bir iş ile ilişkili olarak değerlendirilmesi gerektiği düşüncesi savunulmaktadır. Çünkü bir takipçinin bir iş için oluşan yüksek olgunluk seviyesi, diğer bir iş için aynı seviyede oluşmayabilir (Yukl, 2010: 234-235). Hersey ve Blanchard’ın durumsallık yaklaşımı, görev odaklı ve ilişki odaklı olmak üzere iki liderlik davranışına bağlı olan, emredici tarz, koçluk yapma tarzı, destekleyici tarz ve yetkilendirici tarz olmak üzere dört liderlik tarzı ortaya çıkarılmıştır (Hersey ve Blanchard, 1972: 170):

Emredici tarzda, lider sadece amaçları gerçekleştirmek için iletişim kurmakta ve destekleyici davranışları oldukça az sergilemektedir. Koçluk yapma tarzında, lider hem amaçları gerçekleştirmek için hem de destekleyici davranışlar sergilemek için iletişim kurmaktadır ve bu sayede takipçiler teşvik edilmekte, cesaretlendirilmekte ve yönlendirilmektedir. Destekleyici tarzda, liderin takipçilerini dinlemesi, övmesi ve onlara geri bildirimde bulunması gerekmektedir. Yetkilendirici tarzda ise, görev ve destekleyici davranışları oldukça az sergilemektedir. Bu tarz liderler, planlama, amaç belirleme ve yönlendirme konusunda yeterli olmayıp, işleri sürekli takipçilere devretmekte, onlara müdahale etmekten çekinmekte ve sosyal destek sağlayamamaktadır (Lunenburg ve Ornstein, 1991: 153; Çelik, 2003: 33).

Hersey ve Blanchard’ın yaklaşımında, takipçilerin yetenek ve bağlılıklarının sürekli olarak geliştirilmesi hususuna ağırlık verilmektedir. Liderler etkililiği sağlamak için, takipçilerin fikirlerini ve gelişimlerini önemsemeli, davranış tarzlarını bu kapsamda şekillendirmelidir. Böylece liderlik süreci hem daha demokratik hem de daha paylaşımcı bir nitelik kazanacaktır. Sonuç olarak bu yaklaşımda, liderlerin, her takipçinin farklı görevlerde başarı göstereceği düşüncesini taşıması, takipçilere çeşitli yetenekler kazandırmak için fırsatlar tanıması gerektiği ve böylece takipçilerin daha başarılı olabilecekleri düşüncesi vurgulanmaktadır (Northouse, 2016: 96).

39 Hersey ve Blanchard geliştirdikleri yaklaşımın, önceki araştırmaların anlaşılabilmesi için bir yol açmasının en önemli katkılarından biri olduğunu belirtmektedirler. Fakat bu yaklaşım oldukça fazla örgüt tarafından eğitimlerde kullanılmasına ve önerilmesine karşın, yaklaşımın test edildiği pek fazla sistematik araştırma mevcut değildir (Ivancevich vd., 2011: 453).

1.6.3.4. Reddin'in Üç Boyutlu Liderlik Yaklaşımı

William J. Reddin, Blake ve Mounton’un yönetim tarzı matrisindeki işe ilgi ve insana ilgi kavramlarına etkililik boyutunu ekleyerek üç boyutlu liderlik yaklaşımını ortaya çıkarmışlardır (Eren, 2007: 449). Reddin, liderin işe veya insana ilgi davranışlarının her durum ve koşulda etkili olmayacağını ileri sürmüş ve bu yüzden bu iki boyuta etkililik boyutunu ilave etmiştir. Etkililik boyutu, liderin, içinde bulunulan durum ve koşulların gerektirdiği işleri başarılı bir şekilde gerçekleştirme derecesi anlamına gelmektedir (Şimşek ve Çelik, 2014: 90). Reddin, bu üç boyutu kullanarak kendi yaklaşımında dört temel liderlik tarzı öne sürmüş ve bu liderlik tarzlarını, içinde bulunulan durum ve koşula göre etkili ya da etkisiz şeklinde belirtmiştir (Bennis, 2016: 65). Reddin’in öne sürdüğü liderlik tarzları şu şekildedir (Zel, 2001: 127-128):

• İlgili Lider (İnsana ilgi yüksek/İşe ilgi düşük): Bu tarz liderler, çalışanlarını olduğu gibi kabul eder, onları tanımaya ve anlamaya çalışır ve onlarla ilişki kurmak için çaba gösterirler. Ayrıca örgütü sosyal bir sistem olarak görürler ve örgüt içinde meydana gelebilecek fikir ayrılıklarında uzlaştırıcı ve yol gösterici bir rol oynarlar.

• Bütünleşmiş Lider (İnsana ilgi yüksek/İşe ilgi yüksek): Bu tarz liderler her olayın bir parçası olmayı arzu ederler. Örgüt içinde katılımcılığı, iletişimi ve ekip çalışmasını önemserler. Ayrıca yapılan hatalardan ders çıkarırlar ve meydana gelen problemlerin kaynağını bulmaya çalışırlar.

• Kopuk Lider (İnsana ilgi düşük/İşe ilgi düşük): Bu tarz liderler kural ve prosedürlere çok sıkı bağlıdır ve oluşan hataları düzeltme eğilimindedirler.

Çalışanları ile ilişkileri düşük olduğundan yapılması gereken işleri genellikle yazılı şekilde bildirirler ve örgütte oluşabilecek çatışmalardan kaçınmayı tercih ederler.

40

• Kendini Adamış Lider (İnsana ilgi düşük/İşe ilgi yüksek): Bu tarz liderler çalışanlarına otoritesini uygulama eğilimi gösterirler, sözlü olarak emir vermeyi tercih ederler ve örgütteki ekip çalışmasında aktif ve yönlendirici bir rol alarak hata yapıldığında cezalandırma yoluna ve çatışma durumunda da bastırma yoluna giderler.

Reddin bu liderlik tarzlarının her durum ve koşulda etkili olmayacağını düşünerek, olaya etkililik boyutunu eklemiş ve yeni bir yaklaşım geliştirmiştir. Böylece, dördü etkisiz ve dördü etkili olmak üzere sekiz liderlik tarzı gelişmiştir (Zel, 2001: 126). Gelişen bu sekiz liderlik tarzı, dört temel liderlik tarzının türevidir (Ömürgönülşen ve Sevim, 2005: 95).

Etkililik boyutunun eklenmesiyle tespit edilen bu sekiz liderlik tarzı ve özellikleri şu şekildedir (akt. Ömürgönülşen ve Sevim, 2005: 95-96):

• Etkisiz Kopuk (Terk eden) Lider: Bu tarz liderler hiçbir işe karışmazlar, iş birliğinden ve iletişimden kaçınırlar, öneride bulunmazlar, düşünce ve fikirlerini paylaşmazlar, düşük seviyede çıktıyla yetinirler ve kurallara uyarak engelleyici davranışta bulunurlar.

• Etkili Kopuk (Bürokrat) Lider: Bu tarz liderler ayrıntılara ve kurallara çok önem verirler, kendilerine olan güvenleri tamdır ve adil ve dürüst davranırlar.

• Etkisiz Adamış (Otoriter) Lider: Bu tarz liderler karar sürecine çalışanları dahil etmezler, anlaşmazlık ve çelişkileri kontrol altında tutarlar, emirlerine uyulmasını beklerler, eleştirel ve tehdit edici davranırlar, kimseye danışmazlar ve dikey iletişime kapalıdırlar.

• Etkili Adamış (Paternalist-Otoriter) Lider: Bu tarz liderler, ne istediklerinin ve nasıl elde edeceklerinin bilincindedirler, çalışkan ve girişimci ruha sahiptirler hem kısa hem uzun dönemde başarıya ulaşırlar.

• Etkisiz İlgili (Görevci) Lider: Bu tarz liderler, çelişki ve anlaşmazlıktan kaçınarak işleri kolaylaştırıp uyum yaratmayı tercih ederler, çıktı ve denetimle ilgilenmezler ve pasif bir kişiliğe sahiptirler.

• Etkili İlgili (Geliştirici) Lider: Bu tarz liderler, çalışanlarının yeteneklerinin gelişmesiyle ilgilenirler, çalışanlarına karşı, motive edici, dinleyici, işbirlikçi, anlayışlı ve destek verici roller üstlenirler, ayrıca çalışanlarına güven duyar ve iletişim yollarını açık tutarlar.

41

• Etkisiz Bütünleştirici (Uzlaştırıcı) Lider: Bu tarz liderler ani baskılardan kaçınırlar ve uzun dönemden ziyade kısa dönemde üretim çıktısının düzeyiyle ilgilenirler.

• Etkili Bütünleştirici (Yürütmeci) Lider: Bu tarz liderler, katılımcı ve yaratıcıdırlar, ekip çalışmasını önemseyerek amaçlara bağlılığı sağlarlar ve anlaşmazlıkları hoş karşılarlar.

Reddin’in öne sürdüğü bu liderlik tarzları, önceki dört liderlik tarzının, etkililik boyutunun eklenmesiyle almış oldukları yeni isimlerdir. Bir lider etkililiği sürekli kılmak istiyorsa, yaklaşım esnekliği ve durum duyarlılığı yeteneğini elinde bulundurmalıdır, böylece etkililik tüm durum ve koşullarda sağlanmış olur. Ayrıca sürekli bir etkililik için tecrübe de oldukça önemli bir etkendir (Zel, 2001: 129).

1.6.3.5. Vroom ve Yetton'un Normatif Durumsallık Yaklaşımı

Vroom ve Yetton tarafından geliştirilmiş olan liderin karar verme sürecinde kullanabileceği normatif durumsallık yaklaşımında, belirli bir durum ve koşulla uyumlu olan liderlik tarzını ortaya çıkarmaya çalışılmaktadır (Keçecioğlu, 1998: 45).

Liderin durum ve koşullara uyum sağlayabilmesi için, liderlik tarzında değişikliğe gidebilecek esnekliğe sahip olması gerekmektedir (Can, 2005: 271). Bu yaklaşımda, hem alınan kararların kalite ve niteliğinin korunması hem de çalışanlar tarafından kararların kabul edilmesinin sağlanması amaçlanmaktadır (Vroom ve Jago, 1974:

734). Vroom ve Yetton, kararların etkinliğini sağlamada iki ölçütün bulunduğunu söylemektedirler. İlk ölçüt, kararın niteliği ve kararın çalışanların iş başarısına etki eden nesnel tarafıdır. İkinci ölçüt ise, kararın benimsenebilir olmasıdır (Sökmen, 2010: 130). Bu yaklaşıma göre, çalışanların ne zaman ve ne oranda kararlara katılacakları, en önemli sorundur. Çünkü iyi alınmış kararlar amaçları gerçekleştirmeyi kolaylaştırmasının yanında kararların kabul edilmesini de sağlamaktadır (Erçetin, 2000: 48).

Vroom ve Yetton’un yaklaşımı, yedi durumsallık sorusu ile problemleri analiz edebilmenin mümkün olduğunu ortaya çıkarmaktadır. Lider, bu sorulara verilen evet veya hayır cevabına göre tercihte bulunabileceği beş karar davranış tarzından birini seçebilmektedir. Cevaplanması gereken yedi durumsallık sorusu şu şekildedir (Özkalp ve Kırel, 2007: 155):

42

• Kaliteye ihtiyaç var mı?

• Kaliteli bir karar alabilmek için yeteri kadar bilgim var mı?

• Problem yapısal durumda mı?

• Çalışanlar kararların uygulanmasını kabul edecek mi?

• Çalışanlar kararları tek başıma almamın mantıksal sebeplerini kabul edecek mi?

• Çalışanlar bu problemi çözmek için belirlenecek olan örgütsel amaçları

• Çalışanlar bu problemi çözmek için belirlenecek olan örgütsel amaçları