Sigortacılıkta SatıĢ Yönetimi

SatıĢ gücü yönetiminin ilk iĢi, satıĢ amaçlarının belirlenmesidir. SatıĢ gücü yönetimi amaçları belirledikten sonra iĢletme satıĢ gücü çeĢidine, örgüt yapısına ve satıĢ gücünün büyüklüğüne karar vermelidir. SatıĢ gücünün çeĢidiyle ilgili olarak sigorta

iĢletmesinin, acentelerinin kendi oluĢturdukları satıĢ ekibi veya doğrudan sigorta iĢletmesinin merkez örgütünün oluĢturduğu bir satıĢ ekibi olmak üzere iki seçenekleri vardır.

Genel olarak bir iĢletmenin satıĢ gücünü yapılandırması için ise önünde dört seçeneği vardır (Öztürk, 2005: 234):

1. Coğrafi temelli satıĢ gücü yapısı,

2. Ürün temelli satıĢ gücü yapısı,

3. MüĢteri temelli satıĢ gücü yapısı,

4. ĠĢlevsel satıĢ gücü yapısı.

Sigorta sektöründe her acente, iĢletmenin ürünlerini satma yetkisine sahip olduğu belli bir bölgede faaliyette bulunur. Bölgesel biçimdeki satıĢ örgütü, ürünleri ve müĢterileri büyük ölçüde aynı olan iĢletmelerde son derece iyi sonuçlar verir. Bir bölgede çalıĢmıĢ olması nedeniyle, kiĢisel satıĢ çabasının taĢıdığı önem derecesine göre o bölgedeki baĢarı veya baĢarısızlıktan, sadece o bölge acenteleri sorumlu tutulacaklardır. Ayrıca her acentenin müĢteri ziyaretleri, sorumluluk aldığı küçük bir coğrafi bölgenin sınırları içinde olacağından, satıĢ amaçlı gezi giderleri de düĢük olacaktır.

Sigorta iĢletmesinin doğrudan satıĢ ekibi, mühendislik, sağlık, hayat sigortaları gibi diğer ürünlerine nazaran daha teknik, detaylı ve karmaĢık ürünlerin satıĢında kullanılabilir. Yine belirli endüstriyel sigortalılara ulaĢma, gerçek ihtiyaçların belirlenmesi ve sigorta danıĢmanlık hizmetinin verilebilmesi için konularında uzmanlaĢmıĢ iĢletme satıĢ gücünün kullanılması yararlı olur. MüĢteri türüne göre uzmanlaĢan bir satıĢ gücü hem teknik hizmet hem de satıĢ hizmeti vereceğinden uzun vadede iĢletmenin satıĢ giderlerinde tasarruf sağlanacaktır.

ĠĢletme, acentelerini veya kendi satıĢ gücünü birbirinden bağımsız dağıtım kanalları Ģeklinde kullanabileceği gibi, gereken durumlarda birbirlerini destekleyici Ģekilde ortak çalıĢma içine girmelerini de sağlayabilir. Böyle durumlarda acentenin bölgesel müĢteriler ve ihtiyaçları hakkındaki bilgileri ile iĢletme satıĢ gücünün ürün ve

teknik bilgisi bir araya gelerek satıĢ en etkili biçimde gerçekleĢtirilmiĢ olur (Elbeyli, 2001: 81).

Bir iĢletmenin satıĢ temsilcileri iĢletmenin en verimli ve pahalı varlıklarıdır. SatıĢ temsilcilerinin sayısı arttıkça maliyetler de satıĢlarda artacaktır. ĠĢletme, ulaĢmak istediği müĢterilerin sayısını belirledikten sonra satıĢ gücünü kurmak için satıĢ bölgelerinin büyüklüğünü planlamak zorundadır. Bu aĢamada iki yaklaĢım söz konusudur. Bunlardan ilki, eĢit satıĢ potansiyeli yaklaĢımıdır. SatıĢ bölgelerini oluĢturmanın mantığı, her satıĢ elemanına eĢit gelir olanağı tanımaktır (Tokol, 2001: 152). Bir diğer yaklaĢım ise, iĢyükü yaklaĢımıdır. Bu yaklaĢımın mantığı ise, satıĢ elemanlarının iĢ yüklerinin eĢitlenmeye çalıĢılmasıdır. Bu yaklaĢım beĢ adımdan oluĢur (Kotler, 2000a: 625):

1. MüĢteriler yıllık satıĢ hacimleri esas alınarak boyut sınıflarına göre

gruplandırılır.

2. Her sınıf için arzu edilen temas sıklıkları (bir hesapla, bir senede

yapılacak temasların sayısı) belirlenir.

3. Her boyut sınıfındaki hesapların sayısı, onlara yapılan temas sayısı ile

çarpılarak, ülke için toplam satıĢ yükü ve her sene için satıĢ temasları belirlenir.

4. Bir satıĢ temsilcisinin bir sene içinde yapacağı temasların en az sayısı

belirlenir.

5. Gerekli olan satıĢ temsilcilerinin sayısı; gerekli olan yıllık temasların

toplam sayısının, bir satıĢ temsilcisinin bir yılda yaptığı ortalama temas sayısına bölünmesiyle belirlenir.

Bir iĢletmenin satıĢ gücü, satıĢ elemanlarından oluĢan, pazarlama faaliyetlerinde aktif ve etkin rol oynayan bir birimdir. Bu nedenle söz konusu satıĢ ekibinin çalıĢmaları üzerinde durmak, satıĢ elemanlarını en iyi Ģekilde bilgiyle donatmak, onları tatmin edici ücret sistemi kurmak, tutundurma faaliyetlerinin hatta tüm pazarlama faaliyetlerinin baĢarısı açısından büyük önem taĢımaktadır (Yükselen, 2000: 249).

SatıĢ yönetimi, yeterli ve doğru satıĢ tekniklerinin uygulanmasını, disiplinli ve akılcı yaklaĢımlarla iĢletme imajının yükseltilmesini sağlamakla yükümlüdür (Higgs, 1994: 25). Bu çalıĢmaların yapılmasında da satıĢ ekibinin yönetiminden sorumlu satıĢ yöneticilerine birtakım görevler düĢmektedir. En önemlisi, satıcılarına en verimli ve

güvenilir satıĢ tekniklerini gösterebilmek için önce onların güvenlerini kazanmak ve onlara doğru yolu gösterebilmektir. Bütün yöneticiler gibi satıĢ yöneticisi de doğru kararlar alabilmelidir. SatıĢ yöneticisinin doğru kararlar alabilmesi için bilgi ve deneyime sahip olması gerekir (TaĢkın, 1995: 24).

i. Sigorta SatıĢ Personelinin Seçimi ve Eğitimi

Üstün bir satıĢ gücü oluĢturabilmek için satıcıların bulunmasında ve seçiminde titiz davranılması gerekir. SatıĢ yönetimi, satıcıların seçimiyle ilgili olarak her Ģeyden önce iĢin gereklerini ve satıĢ görevinin gerektirdiği özellikleri saptamalıdır. Bu da konunun ayrıntılı bir Ģekilde ele alınıp, yazılı olarak yapılacak iĢ tanımı ve iĢ analizi ile gerçekleĢtirilir. Böylece, aday satıcıdan yapması istenecek görevler ve kendisinde aranacak nitelikler konusundaki yazılı ifadeler ortaya konmuĢ olur. Daha sonra bunlar, iĢe alınan adayın iĢin gereğine uygun biçimde eğitilip yetiĢtirilmesinde de yararlı olur. Poliçe satıĢını gerçekleĢtirmek üzere müĢteri ile temasa geçen sigorta satıĢ elemanının, müĢteri karĢısındaki yetersiz bilgi donanımının olumsuz etkisinin düzeltilmesi oldukça zordur.

SatıĢ yöneticisi, iĢletmeye alınacak satıĢ elemanı ile ilgili olarak belirlediği kriterler çerçevesinde, yetenekli satıĢ gücünün oluĢturulması için iĢe baĢvuran adaylar arasından en iyilerini seçecektir. Önceden belirlenmiĢ amaçlar, politikalar ve özel kriterlere göre izlenecek seçim sürecinde baĢvuru formlarından, görüĢmelerden, referanslardan veya sınavlardan yararlanılır (Mucuk, 2004: 200).

Sigortacılık yapabilmek için Teknik personel vasfını kazanmak gerekmektedir. Teknik Personel olabilmenin Ģartlarını ve esaslarını Hazine MüsteĢarlığı düzenlemiĢtir. Yeni düzenlemelerle beraber, iĢe baĢlayan personel Teknik Personel yardımcısı ünvanı ile 6 ay çalıĢtıktan sonra poliçe kesebilme yetkisi alabilmektedir. 2 yılı doldurduktan sonra Segem (Sigortacılık Eğitim Merkezi) tarafından sınava tabi tutulmakta ve baĢarılı olan yardımcı personel teknik personel olarak vasıf kazanmaktadır. Böylece vasıflı personeller sigorta sektörünün içinde yer almaktadır.

Eğitim, iĢletmeye yeni alınan satıcıların daha baĢlangıçta birkaç haftadan birkaç aya kadar değiĢen sürelerde uygulanabilecek temel eğitim programı ile olabileceği gibi halen çalıĢmakta olanlara bilgi tazeleme eğitimi veya özel eğitim programı Ģeklinde de

olabilir. Doğal olarak, eğitimin ne tür olacağı verilecek eğitim programının içeriğinin belirlenmesinde temel alınacaktır. Ayrıca, bu eğitimin kim tarafından verileceği, nerede ve ne zaman yapılacağı, ne tür eğitim metotları kullanılacağı da eğitimle ilgili belli baĢlı karar alanlarını oluĢturur (Stanton, 1981: 407–408).

Yapılan bütün satıĢ çalıĢmalarının baĢarısı, satıcıların iyi eğitimine bağlıdır. Sadece iĢe yeni alınan elemanların değil, iĢyerinde çalıĢan mevcut satıcıların da sürekli olarak eğitimi gereklidir. Eğitim çalıĢmaları iĢletme içinde olabileceği gibi iĢletme dıĢından kuruluĢlar aracığıyla da yapılabilir. Acentelerin ve doğrudan sigorta iĢletmesi satıĢ ekibinin bünyesinde çalıĢacak olan satıĢ temsilcilerinin eğitimi Ģu konulardan oluĢur (Elbeyli, 2001: 81):

1. ĠĢe yönlendirme eğitimi: Göreve yeni baĢlayan satıcıya, iĢletmenin genel

prensipleri ile benimsediği iĢ kabul ilke ve uygulamaları hakkında temel bilgiler verilir.

2. Bilgi ve yetenek eğitimi: ĠĢletmenin ürün veya hizmetleri, müĢteriler,

satıĢ psikolojisi ve satıĢ sanatı hakkında bilinmesi gereken her Ģey bu eğitimde verilirken, satıcının yanlıĢ uygulama ve tecrübelerinin de düzeltilmesi sağlanmaya çalıĢılır.

3. Yöneticiliğe yönlendirme eğitimi: Satıcının kendisini sanki görevli

olduğu satıĢ bölgesinde bir satıĢ yöneticisi gibi görmesi ve bunun için planlama, sorun çözme, değerleme ve denetleme gibi yönetsel iĢlevleri de bilmesi gerekir. Kendi kendisini denetleme yeteneği ve yetkisine sahip olduğunu bilen bir satıcı, iĢine daha iyi motive olarak görevini çok daha etkin bir biçimde yürütecektir.

4. Pazara yönlendirme eğitimi: Bu tür eğitimlerle satıcılar, satıĢ

bölgelerindeki rekabet koĢullarına hazırlanır. Satıcıya kendisi için gerekli teknikler ve araçlar öğretilmeli, sigorta talebini etkileyen ekonomik, sosyal, teknolojik ve siyasal güçleri inceleme ve değerlendirme yeteneği kazandırılmalı, rakip iĢletmelerin faaliyetlerine iliĢkin bilgileri ele geçirme yolları gösterilmelidir.

Ġnsani özelliklerin ve kiĢilerarası iletiĢimin büyük önem taĢıdığı sigorta hizmeti açısından personelin, teknik bilgi ve beceriler ile donatılmak üzere eğitilmesi gerekmektedir. Ayrıca iletiĢim becerilerinin geliĢtirilmesi amacıyla da insan psikolojisi ve iletiĢim konularında da eğitilmeleri Ģarttır (Saran, 2002: 44).

Eğitim zaman ve para harcamayı gerektirdiğinden lüks olarak görülebilir. Ancak bu alanda kullanılacak kaynakların ve yapılacak harcamaların çok daha fazlasının geri

döneceği düĢünüldüğünde, eğitimin yüksek maliyetine rağmen hem satıcı için hem de iĢletme için kârlı olduğu sonucuna varılabilir. EğitilmiĢ bir satıcı, eğitim görmeyenden daha çok satıĢ yapar ve daha uzun süre çalıĢır (DiĢli, 2004: 55).

Günümüzde satıĢ elemanlarının mevcut potansiyelleri iyi değerlendiremeyip müĢteri kaybetmelerinin ana nedeni, bilgi ve beceri eksikliğidir. Buna göre iĢletmelerin, eğitim planlarını eksik yetkinlikleri giderme amacıyla yapmaları gerekmektedir. Sektördeki iyileĢme yalnızca satıĢ elemanlarının eğitimi ile kalmayıp müĢterinin de bilinçlenme sürecini içerdiğinden, satıĢ elemanlarının müĢteriye gerekli bilgiyi aktarabilecek seviyeye gelmeleri ve buna zaman ayırmaları gerekmektedir (Yücesan, 1999: 44).

ii. Sigorta SatıĢ Personelinin Denetlenmesi ve Değerlendirilmesi

Satıcıların neler yaptığının, iĢlerini nasıl yürüttüğünün ve belirlenen amaçlara uygun çalıĢıp çalıĢmadıklarının denetlenmesi gerekir. SatıĢ personelinin denetimi, satıcının planlanan amaçlara eriĢme düzeyini, niteliğini, bundan sapmaları ve nedenlerini saptamak, ona uygun düzeltici önlemler almak amacıyla yapılır. Böylelikle satıĢ personeli yönlendirilmeye ve motive edilmeye çalıĢılır. SatıĢ personelinin denetlenmesi bir anlamda verimliliğinin arttırılmasına yöneliktir (Çağlar ve Kılıç, 2005: 163).

Değerlendirme, kontrolü de içine alan daha geniĢ bir kavramdır ve denetime dayanmaktadır. Ayrıca değerlendirme, performans standartlarının oluĢturulmasını da gerektirmektedir. Değerlendirme sayesinde en az maliyetle, en hızlı biçimde amaçlara nasıl ulaĢılacağının belirlenmesi olası olmaktadır (Gürdal, 2000: 261). Yönetimin satıcıların performansı hakkında bilgi alabilecekleri en önemli kaynak satıĢ raporlarıdır. Bunlar satıcıların haftalık veya aylık iĢ programları olabilir. Bu raporların yanında yönetimin kiĢisel gözlemleri, müĢteriler yoluyla yapılan araĢtırmalar, satıĢ örgütünden alınan diğer raporlar da satıcının performansı hakkında yönetime bilgi verir.

SatıĢ elemanının kiĢisel olarak, satıĢ gücünün ise bir bütün halinde performansının değerlendirilmesi, satıĢ ile ilgili kararların uygulanmasında bir bilgi girdisi sağlaması açısından önemlidir. Yönetim genellikle, satıĢ elemanlarının ölçülebilir çalıĢmalarını temel olarak alır. Performans değerlendirme, satıcının satıĢ

kotaları ile ilgili olarak niceliksel açıdan yapılabileceği gibi satıcının tutumları, ürün bilgisi, müĢteri bilgisi, iletiĢim yeteneği, sunuĢ yeteneği ve müĢteri tatminindeki baĢarısı göz önünde bulundurulup niteliksel açıdan da yapılabilir. Ancak değerlendirme, sadece gerçekleĢtirilen satıĢlara göre yapılmamalıdır. Bunun yanında, genel değerlendirme ile daha anlamlı sonuçlar elde edilebilir (Wilmshurst, 1992: 170).

KiĢisel satıĢ çabalarının değerlendirilmesinde, iĢletmenin satıĢ elemanlarının çabalarından yola çıkılabilir. Böylelikle kiĢisel satıĢın iĢletme hedeflerine satıĢ-kâr cinsinden katkısı değerlendirilebilir. Bu değerleme satıĢ ziyaretleri, satıĢ harcamaları, gerçekleĢtirilen satıĢlar, sağlanan kâr, yeni elde edilen müĢteri sayıları gibi faktörler göz önünde bulundurularak yapılır. Ayrıca satıĢ elemanlarını değerlendirmek amacıyla, satıĢ elemanının tutumu, davranıĢı, ürün bilgisi, satıĢ ve iletiĢim becerileri ve dıĢ görünüĢü gibi davranıĢsal ölçütlerden de yararlanılabilir (Berkowitz, Kerin, Hartley ve Rudelius, 1997: 567–568).

Sigorta satıcılığını değerlendirme, satıcının çalıĢtığı iĢletmeye, iĢletmenin poliçelerine, sigortalılarına, rakiplerine, satıcının görevli olduğu pazarın niteliklerine ve satıcının sorumluluk konusunda sahip olduğu bilgilere bakılarak, satıcının kiĢiliği, davranıĢları, konuĢma ve ikna yeteneği ile fiziksel özellikleri de dikkate alınarak yapılır. Her iĢletme, inceleme kapsamına alınabilecek niteliksel faktörlerin neler olacağını önceden belirlemeli ve bunları satıcılara duyurmalıdır. Satıcılar böylece baĢarılarının nasıl değerlendirildiğini bilmelidirler (Elbeyli, 2001: 83).