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As medições constituem um aspecto fundamental no modo de vida dos indivíduos. As pessoas têm o costume de medir tudo: o tempo de existência, este em segundos, minutos, horas, dias, meses e anos; o peso em gramas, quilos, toneladas; a altura, em centímetros, metros; a velocidade do carro, em quilômetros por hora; a distância entre os lugares, em quilômetros e assim com a temperatura, as roupas, os calçados. Enfim, em cada momento de nossa existência, pode-se dizer que há uma medida. A integração entre medições e a vida das pessoas é tanta, que seria quase impossível viver sem tamanho referencial.

Sem medição não há controle; sem controle não há avaliação e sem avaliação não se implementam melhorias. Os indicadores, como unidades de medidas, permitem que o monitoramento, o controle e a avaliação possam ser feitos em bases contínuas e mais realistas.

De acordo com HARRINGTON (1991: 417), um sistema de medição é importante porque:

“Medir é entender; entender é ganhar conhecimento; ter conhecimento é ter poder. Desde os primórdios dos tempos, o que distingue os seres humanos dos outros animais é sua capacidade de observar, medir, analisar e usar essas informações para realizar mudança.”

Segundo HARRINGTON (1991: 211), as medições são importantes para o aperfeiçoamento por diversos motivos:

1) “concentram a atenção em fatores que contribuem para a realização da missão organizacional;

2) mostram a eficiência com que os recursos são empregados; 3) ajudam a estabelecer metas e monitorar tendências;

4) fornecem dados para determinar as causas básicas e as origens dos erros;

5) identificam oportunidades para aperfeiçoamento contínuo; 6) proporcionam aos funcionários uma sensação de realização; 7) fornecem meios de se saber se está ganhando ou perdendo; e 8) ajudam a monitorar o desenvolvimento.”

Segundo KAPLAN e NORTON (1997), para manter o rumo da excelência empresarial os gestores necessitam de indicadores sobre os vários aspectos do ambiente e desempenho organizacional.

SINK & TUTTLE (1193: 146) dizem que “a mais importante e talvez a única razão realmente válida para se medir a performance de um sistema organizacional é apoiar e aumentar a melhoria”. De acordo com estes autores uma das necessidades inatas do ser humano é a necessidade de feedback, ou seja, de saber como se saíram.

De acordo com HARRINGTON (1993: 98), as medições são fundamentais porque “se você não puder medir o processo, não poderá controlá-lo; se não puder controlá-lo, não poderá gerenciá-lo; e se não puder gerenciá-lo, não poderá aperfeiçoá-lo”. No entendimento do autor, as medidas de desempenho informam o que as pessoas estão fazendo, como as mesmas estão se saindo e se estão agindo como parte do todo.

HARRINGTON (1993) afirma que as medições são o ponto de partida para as melhorias, porque as mesmas possibilitam entender onde a organização se encontra e fixar metas que auxiliem a organização a chegar onde deseja.

Medir é importante para fornecer aos gerentes novas percepções tais como: por que o sistema está tendo determinada performance, onde se pode melhorar o sistema, quando o sistema está ou não sob controle, dentre outros. A razão principal para medir a performance de uma organização é a busca de uma melhoria contínua. SINK & TUTTLE (1993: 163) afirmam que “o papel mais importante da medição é como ferramenta de melhoria”.

Os objetivos da mensuração de qualquer atividade, processo ou unidade de negócio são monitorar, controlar e orientar decisões. As medidas de monitoramento procuram acompanhar o histórico do desempenho do processo. As medidas de

controle procuram acompanhar o desempenho do processo em andamento, e são

usadas para orientá-lo na direção dos objetivos. E as medidas de orientação são definidas com o intuito de motivar ações das pessoas para que se chegue aos objetivos perseguidos.

As medidas de desempenho são definidas tendo-se em vista a perspectiva da atividade ou de produtividade. Quando são baseadas na atividade, o foco está na eficiência e na eficácia do esforço do trabalho principal, mas nem sempre no desempenho do processo, como um todo. Em geral, são expressas em termos de tempo.

Uma das mais relevantes contribuições para o processo de gestão estratégica mediante o uso de indicadores deve-se ao Balanced Scorecard, que complementa

os indicadores financeiros, mostrando o resultado das ações do passado com “indicadores operacionais, relacionados com a satisfação dos clientes, com

processos e com a capacidade da organização de aprender e melhorar – atividades

que impulsionam o desempenho financeiro futuro.” (KAPLAN & NORTON, 2000: 117)

Para satisfazer seus clientes, a organização empenha-se em garantir a excelência (elevado nível de serviço) dos seus processos, havendo, portanto, a necessidade de identificar e mensurar as competências essenciais, assim como os métodos necessários para atendê-las.

O processo de gestão visa fazer com que as coisas aconteçam do modo como foram planejadas, e requerem, portanto, que se defina o resultado esperado das ações implementadas. O controle desse processo será exercido mediante medição, comparação do real com objetivos e metas, e implementação de ações corretivas, quando necessárias. (CERTO e PETER, 1993: 197)

O estabelecimento de padrões é parte do planejamento e deve estar em conformidade com a estratégia, mediante os recursos e procedimentos adotados. Os padrões, segundo CERTO e PETER (1993: 11), são “medidas de desempenho que possibilitarão ao negócio atingir seus objetivos de longo prazo com sucesso”.

Enfim, é necessário operacionalizar medidas úteis e consistentes sobre o que se deseja administrar. Deve-se, segundo SINK e TUTTLE (1989: 243), definir como:

a) “Coletar os dados necessários para a medida;

b) Decidir o que é contábil para a medida, e qual a escala será usada e qual atributo;

c) Decidir ou determinar como estocar e recuperar os dados, eficaz e eficientemente;

d) Determinar quais são os processos, o tratamento e a transformação de dados, em informação e no correspondente relato.”

Para operacionalizar as medidas que irão avaliar o desempenho é importante entender a dimensão estratégica deste, ou seja, detectar o que ele deve refletir, em termos dos fatores estratégicos do negócio, das bases competitivas, das competências e dos métodos essenciais, a serem adotados para o sucesso organizacional; tais fatores devem ser representados por números que possam ser computados como atributos.

SINK e TUTTLE (1989: 248) reúnem os exemplos de medidas de desempenho, apresentados no Quadro 9.

Quadro 9 – Exemplos de medidas de desempenho EFICÁCIA

Percentual de vendas / vendedor

Rotatividade de clientes por região e produto Participação de mercado (real e potencial) Nível de reputação dos clientes

Percentual de embarques pontuais

LUCRATIVIDADE

Vendas reais X vendas orçadas Variâncias excedentes dos níveis meta

Percentual de lucros sobre o capital total empregado (ROI) Percentual de lucros sobre as vendas (ROS)

Lucro por empregados

Percentual de aumento nos dividendos

EFICIÊNCIA

Níveis máximo, mínimo ou abaixo da meta Percentual de falta de material na produção

Variação no custo médio total de manuseio de uma requisição Relatório de itens de estoque abaixo do mínimo

Taxas de desperdício

Tempo de manutenção de máquinas Taxas de mão-de-obra (direta e indireta) Tempo médio de processamento

Utilização de espaço

QUALIDADE DAS RELAÇÕES HUMANAS

Taxa de absenteísmo e rotatividade de empregados Número de queixas de empregados

Número de acidentes

Horas-extras trabalhadas por empregado

INOVAÇÃO

Número de novos métodos de produção adotados

Economias de tempo e custos, pelo emprego de novos métodos e tecnologia.

QUALIDADE

Percentual de rejeição nos itens recebidos Quantidade de trabalhos de correção Taxa de reclamações dos clientes

PRODUTIVIDADE

Vendas por empregado Produção por empregado

Tempo de entrada da matéria-prima até o produto acabado Fonte: SINK e TUTTLE, 1989: 248

Fica claro que ter um painel de indicadores é essencial para a condução dos negócios, e estes tanto podem ser de resultado, para a empresa como um todo, como de processos.

Os indicadores de processo são específicos e devem ser elaborados pela equipe com a participação da administração, para garantir a convergência de interesses em direção às metas definidas.

Diante de uma grande quantidade de termos usados alternativamente na área de mensuração, é recomendável que estas equipes definam uma terminologia própria, que facilite a compreensão dos participantes.

Do mesmo modo, vários autores recomendam caminhos, descobertos e/ou realizados por eles, para a definição de indicadores eficazes, mas fica bem claro que cada equipe, específica por empresa, tem a condição plena de captar a essência do que deve ser medido e como essa medida deve se apresentar para ser bem utilizada.

Para apoiar efetivamente o processo de gestão, o indicador de desempenho tem de ser capaz de traduzir a estratégia em termos das iniciativas que tragam melhorias operacionais.

Para TACHIZAWA e ANDRADE (2002: 120), o conjunto de indicadores a ser utilizado no âmbito de uma instituição de ensino superior deve levar em conta três níveis de abrangência:

• Indicadores de negócio destinam-se a avaliar a instituição de ensino superior como uma entidade prestadora de serviços aos seus clientes atuais e potenciais, através do processo de interação com o meio ambiente externo;

• Indicadores de desempenho global visam avaliar o desempenho da instituição de ensino superior como um todo e devem ser objeto de análise permanente dos gestores;

• Indicadores de qualidade buscam relacionar o grau de expectativa do cliente com o serviço efetivamente recebido e normalmente medem a qualidade e os custos.

• Indicadores de desempenho constituem pontos de controle e verificação do processo, procurando medir sua eficiência em relação aos recursos utilizados (mão-de-obra, equipamento, energia, instalações, etc.)

A Figura 18 apresenta a relação entre os indicadores no contexto de uma instituição de ensino superior.

Figura 18 – Mensuração através de indicadores I D G I N G Processo Z ... Processo B Processo A I D

FORNECEDOR TAREFA 1 T 2 T 3 CLIENTE

I Q

Fonte: TACHIZAWA e ANDRADE, 2002: 121