Rekabetçi Stratejiler

Rekabetçi stratejiler, iĢletmelerin piyasa ortalamalarının üzerinde bir gelir sağlayarak, rekabet üstünlüğü sağlamalarını amaçlamak üzere Michael Porter (1985) tarafından geliĢtirilmiĢtir. Porter rekabet stratejilerini, maliyet liderliği ve farklılaĢma olarak iki temel strateji üzerine kurmuĢtur. Bu iki temel stratejinin aynı anda, farklı müĢteri grupları için kullanım Ģekli ise odaklanmıĢ stratejiler olarak ifade edilmektedir. ÇalıĢmamızda bu stratejilerin yanında, birleĢik stratejiler konusuna da yer verilecektir.

ġekil 2. 2: Porter‟ın Rekabetçi (Jenerik) Stratejileri

Kaynak: Hayri Ülgen, ve S. Kadri Mirze, “İşletmelerde Stratejik Yönetim”, Beta Yayınları, Ġstanbul, 2010, s.256.

2.2.3.1. Maliyet Liderliği Stratejisi

Porter (1985) maliyet liderliği stratejisini; firmaların pazara sunduğu mal ve hizmetlerin müĢteri ihtiyaç ve beklentilerini karĢılama düzeylerini yani kalitelerini düĢürmeden ve bunun yanında fiyatlarını piyasaya oranla daha aĢağıya çekmeden, iĢletmenin bütün faaliyetlerindeki maliyet unsurlarını azaltıp, normalin üzerinde kar sağlayabilme süreci olarak ifade etmiĢtir (1985: 12).

Ancak bu rekabetçi stratejide önemli olan ve doğru anlaĢılması gereken birkaç husus bulunmaktadır (Ülgen; Mirze, 2010: 258).

 Maliyet liderliği stratejisi, ürünlerin fiyatını düĢürerek müĢterilere daha fazla satıĢ yapmayı amaçlayan pazarlama stratejileriyle karıĢtırılmamalıdır. Buradaki esas gaye, rakip firmalarla aynı fiyat

düzeyinde satıĢ yaparken, onlara göre daha ucuz imalat yapıp ortalama kar oranlarının üzerine çıkabilmektir.

 Ġkinci önemli husus, maliyetler düĢürülürken mal veya hizmet kalitesini bozmadan bunu baĢarabilmektir. Aksi halde müĢterilerin beklenti düzeyi karĢılanamaz ve memnuniyet sağlanamazsa, değer yaratmaktan ziyade değer kaybı söz konusu olabilecektir.

 Diğer önemli bir konu da; maliyetler düĢürülmeye çalıĢılırken sadece bir veya birkaç faaliyet üzerinde değil, iĢletmenin bütün faaliyet ve süreçlerinde maliyetlerin düĢürülmesi hedeflenmelidir.

Thompson ve Strickland, iĢletmenin maliyet liderliği stratejisini baĢarılı ve etkili biçimde yürütebilmesi için temelde iki noktaya dikkat çekmektedirler. Bunlar (1995: 120):

 Ġç verimlilik faaliyetleri olarak ifade edilen ve iĢletme süreçlerinde değer yaratan faaliyetlerin maliyetlerini düĢürebilmek ve

 ĠĢletme için maliyet unsuru olan, ancak değer yaratmayan faaliyetler varsa, bu faaliyetlerin iĢletme süreçlerinden elenmesi yoluyla maliyetlerin yeniden yapılandırılarak düĢürebilmesidir.

2.2.3.2. FarklılaĢma Stratejisi

Porter‟ın ikinci temel rekabetçi stratejisi olan farklılaĢtırma, müĢteriler tarafından değerli bulunabilecek farklılıkları belirleyerek, sektördeki diğer firmalar arasında tek olabilmeyi ve böylelikle ürünlerini daha yüksek fiyatlardan satarak piyasa ortalamasının üzerinde bir kar elde etmeyi amaçlamaktadır. Kar etmenin yanında, kendilerine hitap eden farklılıkları bulan müĢterilerin o firmaya bağlılığı da sağlanarak, rakipler tarafından yapılacak değiĢik hamlelere karĢı da müĢteri kaybetme riskini önleyici bir etki yaratılabilecektir. Bu Ģekilde diğer iĢletmelerden daha fazla kar edilerek ve müĢteri bağlılığı yaratmak suretiyle satıĢ istikrarı sağlanarak, firmanın sektördeki rekabetçi konumu güçlendirilebilecektir (1985: 14).

FarklılaĢma stratejisinde de doğru anlaĢılması gereken önemli ayrıntılar bulunmaktadır (Ülgen ve Mirze, 2010: 262-265).

 Öncelikle rekabetçi bir strateji olan farklılaĢtırma, müĢteri beklentileri, ürün, kalite, hizmet, teknoloji, davranıĢlar gibi, iĢletmenin değer yaratan tüm faaliyetlerine uygulanmalıdır. Bir pazarlama stratejisi olan ve sadece mal veya hizmetlere uygulanan ürün farklılaĢtırma ile karıĢtırılmamalıdır.

 Diğer önemli bir konu da, iĢletmenin bu farklılaĢtırma uygulamasını hangi seviyede yapacağıdır. Bunu belirlemek için hedef müĢteri grupları iyi analiz edilmeli ve onların farklılık anlamındaki beklentileri belirlenmelidir. Daha sonra ortaya çıkacak farklılaĢtırmaya bağlı olarak, bunun fiyatlara yansıyacağı miktarın hedef müĢteriler tarafından kabul edilip edilmeyeceği de dikkate alınmalıdır. Aksi halde, müĢterilerin bekledikleri değeri yaratmayan ve onlar tarafından kabul görmeyen fiyatlar, yapılan farklılaĢtırma uygulamalarının yarardan çok zarar getireceği sonucu kaçınılmaz olacaktır.

 FarklılaĢma stratejisi, iĢletme düzeyinde genel anlamda bir maliyet artıĢına sebep olabilir. Burada önemli olan esas husus; artan maliyet miktarının, farklılaĢma sonucunda firmanın nihai ürününe yansıyan ve müĢteriler tarafından kabul görebilen piyasa satıĢ fiyatındaki farktan daha fazla olmamasıdır. Böylelikle değer artıĢı ile maliyet artıĢı, kıyaslamalı olarak takip edilmelidir.

2.2.3.3. Odaklanma Stratejisi

Porter, üçüncü rekabet stratejisi olarak geliĢtirdiği odaklanma stratejisini; bir firmanın rakiplerinden farklı olarak, sektör içinde dar bir rekabetçi alanı seçmesine dayandırmaktadır. Odaklanma stratejisi uygulayan bir firma, endüstri içinde belirli bir müĢteri grubu seçmekte ve maliyet ya da farklılaĢma stratejisini özel olarak bu alana uygulayarak rekabetçi bir avantaj elde etmeyi amaçlamaktadır (1985: 15).

Odaklanma stratejisi, Porter‟ın yukarıda açıkladığımız iki temel rekabetçi stratejisinin farklı pazar bölümlerinde tatbik edilmesiyle gerçekleĢtirilmektedir.

Odaklanmış maliyet liderliği stratejisinde, firma hedeflemiĢ olduğu daha dar bir yelpazede, yukarıda ayrıntıları açıklanan maliyet liderliği stratejisini uygulayarak rekabet avantajı elde etmeye çalıĢmaktadır. Odaklanmış farklılaştırma stratejisinde ise, firma gene hedeflemiĢ olduğu daha dar bir yelpazede farklılaĢtırma stratejisini uygulayarak rekabet avantajı yakalamayı amaçlamaktadır. Bu iki odaklanma stratejisinin temel stratejilerin uygulanma sürecinden tek farkı; odaklanma stratejileri pazarın tamamına değil, sadece belirli bir müĢteri grubuna yönelerek yürütülmektedir. OdaklanmıĢ stratejilerde, daraltılmıĢ bir alt pazar ve bu pazara uygun ürünler söz konusu olmaktadır. ĠĢletmeler pazar segmentlerini coğrafi alan, müĢteri özellikleri veya ürün özellikleri gibi kriterlere göre daraltabilirler. (Porter, 1985; Allen ve Helms, 2006: 436).

2.2.3.4. BirleĢik Rekabet Stratejileri

BirleĢik rekabet stratejisi, bir firmanın Porter‟ın daha önce değindiğimiz rekabetçi stratejilerini, karma olarak kullanabileceği uygulamaları kastetmektedir.

Bir firma bir taraftan sektörde tek ve ayrıcalıklı olmayı amaçlayan farklılaĢtırma stratejisini kullanırken, diğer taraftan maliyet liderliği stratejisini de kullanmayı amaçlayabilmektedir (Allen ve Helms, 2006: 436).

Özellikle değiĢik pazarlarda faaliyette bulunan ve bu durumu sürdürmek isteyen iĢletmeler, birleĢik rekabet stratejilerini uygulamaya daha fazla ihtiyaç duyabilmektedirler. Çünkü belirli bir pazarda uygulayarak fayda sağladığı bir strateji, baĢka bir pazar için ideal strateji olmayabilir. Dolayısıyla iki farklı coğrafi bölgede rekabet eden bir firma, bölgelerin birinde maliyet liderliği diğerinde ise farklılaĢtırma stratejisinin daha uygun olduğu kanısına varırsa, bu durumda birleĢik rekabet stratejileri o firmanın rekabetçi konumunu güçlendirebilmek adına en uygun strateji olarak uygulanabilecektir. Ancak burada önemli bir husus olarak, birleĢik rekabet stratejisini kullanacak iĢletmenin, farklı bölgelerde farklı stratejiler uygulamayı baĢarabilecek düzeyde bir esneklik kabiliyeti ve uyum yeteneğinin olması gerektiği de unutulmamalıdır. Ayrıca aynı anda iki farklı stratejiyi kullanmak isteyen firmalar

her zaman baĢarılı olamamakta ve pazar liderliğini ellerine geçirememektedirler.

Yani firmalar böylesi bir durumda ne maliyet liderliğini ne de farklılaĢmayı baĢarıp sektörde ayrıcalıklı bir konumda olamamakta ve dolayısıyla ortalamanın üzerinde kar sağlayarak rekabetçi avantaj sağlayamamaktadırlar (Ülgen ve Mirze, 2010: 267).