Muâraza ve Nakz-ı İcmâlî

A partir do levantamento inicial de dados e informações, foram realizadas reuniões presenciais e online com o presidente e com os gestores do departamento de treinamento, o que garantiu maior detalhamento do contexto e das demandas da empresa estudada. Primeiramente, é possível identificar a falta de registros da empresa em relação a seus processos de trabalho, boas práticas e, também, a seu CI. As normas, manuais e documentação técnica estão disponíveis na intranet, porém o acesso a esse canal de comunicação não é aberto a todos os colaboradores e não há divulgação massiva do mesmo.

Em relação à resolução de ocorrências, não há registro de boas práticas e de casos de sucesso, o que se revela essencial à GC e ao modelo de negócio de uma empresa cujos colaboradores não estão inseridos em um mesmo ambiente de trabalho. Desse modo, os técnicos que atuam, na maioria das vezes, individualmente nos sites de todo o país, não contam com espaço para esclarecer dúvidas e compartilhar inovações no atendimento às ocorrências diárias. Neste sentido, um banco de dados, que reunisse os registros de ocorrências e as boas práticas, poderia otimizar o tempo gasto em casos de reincidências de um mesmo problema em locais distintos.

Observa-se, também, deficiências quanto ao registro de dados dos colaboradores, que são coletados somente no ato de admissão, cabendo a esses sinalizar ao setor de RH sobre alterações em relação à sua vida pessoal e profissional. Desse modo, além de dificultar a análise periódica da formação e atualização dos colaboradores e, consequentemente, o planejamento de ações de EC adequadas às

deficiências detectadas, o não conhecimento do ativo humano resulta na falta de engajamento e motivação citadas pelos respondentes, mas requeridas nos perfis desejados pela empresa.

A estruturação de um canal efetivo de comunicação interna apresenta-se, portanto, como uma demanda que visa a agregar diretamente à GC, na medida em que objetiva promover a integração dos colaboradores em um mesmo espaço de acesso às informações institucionais e de troca de experiências. Além de ter divulgação massiva e atualização periódica, este canal deve reunir dados dos colaboradores, facilitando o contato entre equipes e diferentes setores e estreitando a relação entre supervisores e técnicos.

O canal de comunicação interna deve contar, ainda, com acesso móvel, uma vez os smartphones são ferramentas de trabalho, ampliando a interação entre equipes que atuam em diferentes regiões do país, em qualquer hora e lugar onde o colaborador esteja. Esta ferramenta deverá configurar uma ação de promoção da cultura corporativa, o que se torna relevante, principalmente, considerando que a maioria dos colaboradores têm menos de quatro anos de empresa (ver gráfico 5).

Gráfico 5 - Anos de empresa dos colaboradores da empresa de implantação e O&M

Fonte: Autora.

Ao se propor a promover a cultura corporativa, o canal de comunicação interna deve reunir informações institucionais e, também, relacionadas à área de atuação da empresa; procedimentos de trabalho e suas respectivas atualizações; e divulgação de eventos, ações de EC e promoções, além de espaços para troca de experiências, sugestões, críticas e esclarecimento de dúvidas. Desse modo, objetiva-se reduzir a distância física entre os colaboradores, integrando-os ao contexto organizacional. Esta integração e o acesso ao dia a dia da empresa demandam o uso exclusivo do e-

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mail, do telefone e de seus canais de comunicação institucionais, uma vez que, garantindo o acesso às informações, é possível estimular a participação e a identificação dos colaboradores como membros da empresa.

A inserção ao contexto da empresa deve ocorrer também por meio da estruturação de um programa de EC, que atenda às demandas de todos os setores da empresa, à crescente expansão do número de colaboradores e à dinâmica de constante atualização tecnológica, que caracteriza o mercado de telecomunicações. Verifica-se que a empresa procura promover o engajamento dos profissionais quando esses ainda estão nas escolas técnicas, por meio de palestras e da apresentação dos equipamentos mais modernos. Esta proposta deve, portanto, ser estendida para a fase pós-contratação, mantendo-se ao longo de toda a trajetória do colaborador na empresa por meio de um processo de educação continuada. Um dos caminhos para manter a motivação dos profissionais com mais tempo de atuação consiste em formar multiplicadores, ou seja, colaboradores mais experientes que devem dedicar um tempo de seu trabalho na monitoria e orientação dos mais novos, de modo integrado ou complementar às ações de EC.

Em relação a essas ações, identifica-se a necessidade de desenvolver cursos e atividades não apenas de atualização, mas também de capacitação, considerando a baixa qualificação mencionada pelos gestores e a necessidade de nivelamento do conhecimento técnico para a padronização na prestação de serviços. Considerando, portanto, a necessidade de capacitar além de atualizar, o número expressivo de colaboradores, a dispersão geográfica dos mesmos, a faixa etária média e a durabilidade dos treinamentos introdutórios atuais (superior a um mês), vislumbra-se a EAD como uma alternativa para a EC. A partir da pré-disposição da empresa, que já utiliza o Moodle para aplicar questionários de avaliação de conhecimento técnico, observa-se a necessidade de testar a receptividade dos colaboradores e o desempenho de cursos e atividades desenvolvidos para realização a distância, considerando-se formatos, linguagens e propostas de interação adequados.

Os resultados do teste de perfil de aprendizagem também devem ser considerados no desenho de soluções e de recursos educacionais. Em relação às formas de aprendizagem, considerando as inteligências múltiplas, Armstrong (2000) propõe atividades, materiais e estratégias. Como exemplo, para a inteligência lógico- matemática, o autor relaciona atividades como enigmas, solução de problemas, experimentos científicos, cálculos mentais, jogos numéricos e pensamento crítico, que

podem ser apresentadas no formato de materiais como jogos matemáticos a partir de estratégias que preveem estruturação e experimentação lógica. Para a inteligência interpessoal, destacam-se atividades de aprendizagem cooperativa, tutoramento de colegas, envolvimento na comunidade, reuniões sociais e simulações, que podem ser apresentadas, por exemplo, por meio de jogos de tabuleiro, a partir da estratégia de ensinar algo, colaborar e interagir a respeito dele. Já em relação à inteligência musical, são relacionadas atividades para aprendizagem rítmica e músicas que ensinam, que podem ser apresentadas, por exemplo, por meio de dispositivos que reproduzem áudio e a partir de estratégicas como cantar, compor e escutar músicas.

A proposta de alcançar todos os colaboradores a qualquer hora e em qualquer lugar também deverá ser considerada no planejamento das ações de EAD. A aprendizagem móvel apresenta um amplo repertório de aplicações ao integrar comunicação móvel com educação, melhorando a eficiência do processo de aprendizagem e de trabalho e mobilizando os interesses dos aprendizes em aprender (ZHUANG; YAN; XIAOYAN, 2009). Rosen (2009) destaca duas razões para as organizações desenvolverem treinamentos disponibilizados via mídias móveis: o acesso onde quer que os estudantes/colaboradores estejam e o uso do dispositivo que eles já usam no dia a dia.

Faz-se relevante considerar, também, avaliações conceituais, de reação e de desempenho, que retratem o impacto das ações, tanto em nível de agregação de conhecimento, como na atuação prática, no dia a dia de trabalho. Em todo o processo de estruturação das ações e dos métodos de avaliação, devem constar as deficiências identificadas na atuação dos colaboradores e as competências definidas como desejáveis ao bom desempenho da empresa.