Kutsal ve Olağanüstü Anne

Os critérios envolvidos nas categorias de relacionamento entre empresa e fornecedor relatados nos trabalhos de Choi e Hartley (1996) e de Simpson, Siguaw e White (2002) indicam algumas pistas sobre os aspectos envolvidos neste relacionamento, que serão explorados com maior profundidade a seguir, com base no trabalho de outros autores.

A partir da observação da maneira como Honda e Toyota se relacionam com seus fornecedores, Liker e Choi (2004) visualizaram algumas práticas adotadas por estas empresas:

• Compreender como o fornecedor trabalha: ao entender o negócio e aprender

sobre o processo produtivo do fornecedor, a organização compradora se habilita a lhe prestar ajuda (inclusive visando a redução de custos), sinalizando comprometimento com a prosperidade mútua;

• Evitar competição nociva entre fornecedores: se, por um lado, existem sempre ao

menos dois fornecedores concorrendo no estágio inicial de desenvolvimento de um veículo para produzir cada um de seus componentes, a empresa garante exclusividade para o vencedor da disputa durante a vida útil do modelo. A noção de que as empresas japonesas trabalham com um único fornecedor por peça, é, portanto, equivocada. Em uma amostra de 80 insumos comprados pela Toyota, 28% eram provenientes de um único fornecedor, 39% de 2, 19% de 3 e 15% de 4 a 7 fornecedores. Já em uma amostra de 90 insumos comprados pela Honda, 38% eram provenientes de um único fornecedor, 44% de 2, 16% de 3 e 4% de 4 ou 5 fornecedores (MCMILLAN, 1990, p. 47);

• Envolvimento da alta direção: não basta apenas a produção de relatórios de

desempenho do fornecedor. É preciso que eles sejam a base para proporcionar feedback constante e que haja envolvimento da alta direção de ambos os envolvidos na relação para trabalhar nos problemas, descobrindo suas causas e corrigindo-as;

• Desenvolver competência técnica, aprimorando a habilidade de solucionar

problemas, criando vocabulário comum e incrementando a capacidade de inovação do fornecedor;

• Compartilhar informações de forma intensiva e seletiva: o objetivo não é inundar

o fornecedor com informações, mas assegurar que ele tenha a informação certa, no momento certo. Para tanto, as reuniões têm horário, local e pauta específicos e a troca de informações é feita de forma estruturada, a partir de técnicas que garantam a precisão dos dados coletados. Além de Toyota e Honda, outro bom exemplo neste campo é a 7-Eleven, que, a partir da troca estruturada de informações com um grupo seleto de empresas (como a Hershey), conseguiu que elas criassem produtos personalizados para suas lojas, com base nas preferências dos consumidores (GOTTFREDSON, PURYEAR E PHILIPS, 2005, p. 136);

• Conduzir de maneira integrada atividades de aprimoramento, como análise de

melhores práticas e implantação de grupos de estudo.

Especificamente em relação ao último ponto, Dyer e Nobeoka (2000) relacionam algumas iniciativas de aprimoramento que a Toyota vem utilizando para propiciar o intercâmbio de conhecimento em sua rede de fornecedores:

• Associações de fornecedores (também citadas por Womack, Jones e Roos,

1990, p. 153): voltadas a trocas de informações técnicas, incluindo visitas a fábricas que tenham bom desempenho e análise de casos que relatam boas práticas;

• Equipes de consultoria e de solução de problemas: equipes formadas por

funcionários da Toyota que divulgam conhecimento dentro de rede produtiva, gerando resultados como redução de estoque e aumento de produtividade;

• Equipes de aprendizado voluntário, que trabalham a partir de temas definidos

anualmente, com o objetivo básico de aumentar produtividade;

• Transferência de funcionários entre empresas (de forma definitiva ou temporária),

que permitem a criação de identidade para a rede e transferência de conhecimento.

Essas iniciativas foram implantadas gradualmente: primeiramente, vieram as associações de fornecedores. Em seguida, as equipes de consultoria de solução de problemas e, por fim, as equipes de aprendizado voluntário. A lógica desta seqüência foi criar, em primeiro lugar, laços fortes entre a Toyota e os seus fornecedores, para depois desenvolver os laços entre os fornecedores.

Dyer e Hatch (2004) creditam ao aprendizado obtido dentro da rede de fornecedores da Toyota os resultados que a empresa obtém em termos financeiros e de qualidade. Em 2003, o lucro da Toyota foi maior do que do lucro combinado da General Motors, da Chrysler e da Ford e seus carros apresentam 40% menos problemas do que os das três montadoras norte-americanas.

Outra empresa de grande sucesso que desenvolveu formas de relacionamento com seus fornecedores é a Dell. Esse sucesso pode ser medido pelo fato de, em apenas 13 anos, a empresa ter atingido um valor de mercado de US$ 12 bilhões (MAGRETTA, 1998, p. 73). Magretta (1998) relata práticas da Dell, algumas das quais guardam relação com as da Toyota e da Honda mencionadas anteriormente:

• Compartilhamento de informações em termos claros e precisos; • Contratos de fornecimento de longo prazo;

• Pesquisa e desenvolvimento integrados;

• Trabalho em conjunto para detectar falhas e corrigi-las; • Confiança na reputação do fornecedor.

O que ocorre na prática com Toyota e Dell encontra respaldo teórico nas proposições de vários autores. Bensaou (1999), por exemplo, relata que, em parcerias estratégicas (que requerem investimentos específicos tanto do comprador quanto do fornecedor), o relacionamento deve ser próximo e deve haver mecanismos de intercâmbio de informações marcados pela alta interação, com visitas regulares de ambas as partes para o desenvolvimento de produtos e processos. Já Handfield et al. (2000) mostram que, para desenvolver fornecedores de insumos estrategicamente críticos, é indicado que se escolham projetos como os de intercâmbio de informações e transferência de tecnologia e que haja o envolvimento da alta direção tanto da empresa compradora quanto da fornecedora. Dyer e Singh (1998), indicam que o lucro das organizações envolvidas em relacionamentos tende a aumentar quanto maior for:

• O investimento em ativos específicos à relação, principalmente se as partes

tiverem garantias que as protejam de oportunismos e se houver alto volume de trocas entre os parceiros. Vale lembrar que, segundo Williamson10 (1985 apud BRICKLEY, SMITH E ZIMMERMAN, 2004, p. 522), existem 4 tipos mais comuns de especificidades de ativos:

o Especificidade da planta: o ativo não pode ser transportado facilmente

e o fato de estar localizado em uma determinada área o torna útil apenas para uma certa quantidade de fornecedores e compradores;

o Especificidade do ativo físico: o ativo possui características físicas que

o fazem útil somente para alguns compradores;

o Especificidade do ativo humano: a transação entre fornecedor e

comprador necessita de conhecimento especializado para que aconteça;

o Ativos dedicados: uma expansão de instalações que é necessária

apenas para atender uma pequena quantidade de compradores.

(Ao compartilhar informações e conhecimentos e participar da realidade de seus fornecedores, buscando em conjunto soluções para os problemas, a Toyota, a Dell e a Honda criam junto a seus parceiros especificidade no ativo humano, já que as transações passam a acontecer de forma personalizada).

• O investimento em rotinas de intercâmbio de conhecimento, que aumentam o

potencial de inovação. Isso permite que os fornecedores evoluam do comércio de produtos e serviços para o comércio de idéias e inovações (DAVENPORT, 2005, p. 109);

• A habilidade em combinar recursos para gerar sinergias;

• A habilidade em construir mecanismos de proteção a oportunismos (como a

desistência de uma das partes antes que a outra obtenha o retorno financeiro de um investimento em ativo específico). Estes mecanismos podem ser formais, como contratos, ou informais, baseados em confiança e reputação. Os autores sustentam que os últimos são melhores por serem mais baratos e de mais difícil imitação, embora os mecanismos formais sejam mais adequados ao início do relacionamento, quando ainda não se desenvolveu confiança entre as partes. Ainda com relação a mecanismos formais e informais de proteção, Narayanan e Raman (2004) sustentam que os contratos e a confiança desenvolvida entre as partes são boas formas de alinhamento de incentivos, possibilitando que empresa e fornecedor ajam segundo seus melhores interesses mútuos.

Segundo Dyer (1997), a teoria econômica aponta que a existência de ativos específicos aumenta os custos de transação. No entanto, a confiança e a boa reputação existente entre as montadoras de veículos japonesas e seus fornecedores garantem que seus custos de transação sejam mais baixos que os das montadoras norte-americanas. Enquanto a despesa com compras dividida pela quantidade de empregados envolvidos nessa função é de R$ 1,6 milhão na General Motors, R$ 5,3 milhões na Ford e R$ 5,7 milhões na Chrysler, esse índice é de R$ 9,7 milhões na Nissan e de R$ 12,6 milhões na Toyota. O compartilhamento de informações e as economias de escala e escopo provocadas ao se trabalhar com uma quantidade reduzida de fornecedores são as explicações proposta pelo autor para o fato.

Nessa mesma linha, Lorenzoni e Lipparini (1999), a partir da análise das redes de relacionamento de três fabricantes italianos de máquinas para embalagem, apontam que os custos de coordenação e de produção podem ser reduzidos por meio de relações com fornecedores que sejam constantes e fundamentadas na confiança. Como mecanismos que forjam essa confiança, os autores indicam reuniões periódicas entre os participantes da rede, assim como iniciativas de intercâmbio de conhecimento lideradas pelas empresas analisadas, tais como seminários sobre Gestão da Qualidade Total e sobre análise estratégica de custos.

Kotabe, Martin e Domoto (2002), ao pesquisarem a indústria automobilística nos Estados Unidos, confirmaram duas hipóteses: o intercâmbio técnico melhora o desempenho do fornecedor em relação a um período anterior de 2 a 3 anos e a transferência de tecnologia aumenta o desempenho do fornecedor com o passar do tempo. Ao analisarem a indústria automobilística japonesa, encontraram evidências que comprovaram apenas a segunda hipótese. De acordo com os autores, a rejeição da primeira hipótese ocorreu porque o intercâmbio técnico no Japão já é tão praticado que não é mais um elemento diferenciador do desempenho. Como conclusão, os autores indicam que as empresas devam construir ativos durante o relacionamento que permitam a transferência de tecnologia, aprimorar o processo de aprendizado e manter relações duradouras.

Parmigiani e Mitchell (2005) mostram que a manutenção de capacitação técnica da empresa compradora colabora na sua satisfação com o desempenho do fornecedor,

pois assim ela consegue identificar os melhores parceiros e prestar assistência a eles. As competências de gerenciamento de suprimentos, como o monitoramento e a transmissão de conhecimentos para os fornecedores também contribuem para a satisfação com o desempenho do fornecedor.

Romano (2002), ao estudar empresas italianas dos setores eletro-eletrônico e de máquinas certificadas pelo padrão ISO 9000, percebeu que a certificação não implicava em formalização de cooperação de longo prazo entre estas empresas e seus clientes. A cooperação depende de fatores como o compartilhamento de ativos específicos e de uma visão estratégica comum sobre as oportunidades de mercado, o que vai além do escopo da ISO 9000.

Bons relacionamentos não trazem resultados apenas para as empresas compradoras. Kalwani e Narayandas (1995) analisaram empresas manufatureiras de computadores, máquinas, equipamentos eletrônicos e elétricos, produtos automotivos e instrumentos científicos, concluindo que fornecedores que desenvolvem relacionamentos de longo prazo com seus clientes atingem maior lucratividade do que aqueles que trabalham com base em transações isoladas. Esse efeito é obtido devido ao aprendizado com esses fornecedores ao longo de suas relações com as empresas, que permitem um menor giro de clientes, maior efetividade das despesas com vendas e maior satisfação dos clientes, levando a menores reduções de custos.

8.3 Conteúdo de referência para a avaliação do relacionamento entre