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Para que o contrato suporte a avaliação de desempenho, é necessário compreender que sua assinatura não é um fim em si mesmo, mas o início de um relacionamento entre empresas. Ertel (2004, p. 62) menciona que o contrato é o começo de um processo de geração de valor. Segundo o autor, “o produto de uma negociação não é um documento; é o valor produzido uma vez que as partes tenham feito aquilo a que se propuseram” (ERTEL, 2004, p. 68, tradução nossa).

Para obter um contrato que reflita um acordo que funcione na prática, Ertel (2004) sugere cinco abordagens para a negociação de contratos:

1) Comece a negociação com o fim em mente. Imagine-se daqui a 12 meses e pense se o acordo está funcionando, o que ocorreu de errado até o momento e quais as capacitações necessárias para que os objetivos relacionados ao contrato sejam atingidos;

2) Ajude a contraparte a se preparar. Esconder informações pode levar o fornecedor a fazer promessas não realistas;

3) Trate o alinhamento entre todos os envolvidos na empresa compradora e na fornecedora como uma responsabilidade compartilhada, para que os objetivos possam ser alcançados;

4) Envie uma única mensagem: busque uma interpretação única dos termos dos contratos pelas partes envolvidas;

5) Gerencie a negociação como um processo de negócios: colete informações, negocie internamente, prepare informações para a outra parte e recompense pelo sucesso do acordo e não com base nos termos do acordo colocados no papel.

Um contrato bem feito é um instrumento de gerenciamento das expectativas entre as partes, conceito que é bastante evidente nos Acordos de Nível de Serviço (Service

Level Agreement – SLA) (STURM, MORRIS E JANDER, 2000, p. 55; HARTLEY,

2005, p. 139). Estes acordos, embora utilizados com maior freqüência na prestação de serviços de Tecnologia da Informação, têm se expandido para outros ramos recentemente (KARTEN, 2004, p. 43; DUARTE, SACKETT E EVANS, 2005, p. 30). Sturm, Morris e Jander (2000, p. 55) relatam que os seis principais benefícios de um Acordo de Nível de Serviço são:

• Proporcionar perenidade; • Proporcionar clareza;

• Servir como um veículo de comunicação; • Proteger contra conflitos de expectativas; • Definir padrões mútuos de serviço;

• Definir como o nível de serviço será medido.

Na negociação de um Acordo de Nível de Serviço, é recomendável a participação de todos aqueles que estarão envolvidos no relacionamento com o fornecedor (STURM, MORRIS E JANDER, 2000, p. 59). O usuário deve mostrar claramente seus desejos, baseado inclusive no nível atual de prestação de serviço, e o provedor deve ter em mente sua possibilidade em atender o que o usuário deseja (STURM, MORRIS E JANDER, 2000, p. 60), sem, contudo, abrir mão de oportunidades de se distinguir da concorrência (HARTLEY, 2005, p. 139).

Na ausência de um Acordo de Nível de Serviço, o usuário fica em uma posição desconfortável caso o provedor não esteja atingido suas expectativas, pois ele terá à sua disposição apenas as opções de encerrar a prestação de serviço, possivelmente incorrendo em multas, aceitar o nível indesejado de serviço ou renegociar o contrato, sendo que o provedor pode não ter interesse nessa alternativa (STURM, MORRIS E JANDER, 2000, p. 57).

Um típico Acordo de Nível de Serviço é composto pelos seguintes itens (STURM, MORRIS E JANDER, 2000, p. 61 – 75):

• Partes envolvidas; • Prazo do acordo;

• Escopo da prestação de serviço;

• Limitações, como, por exemplo, restrições de volume a ser processado;

• Objetivos de nível de serviço: no ambiente de Tecnologia da Informação, os mais

comuns são: disponibilidade, desempenho (em termos de velocidade e volume processado) e precisão. Os autores sugerem que a quantidade de objetivos seja de 5 a 10, visão que é compartilhada por Karten (2004, p. 44), que propõe que os objetivos sejam poucos. Os objetivos devem ser: mensuráveis, atingíveis, compreensíveis, mutuamente aceitos, significativos, controláveis e ter boa relação custo X benefício;

• Indicadores de nível de serviço, que permitam a mensuração dos objetivos de

nível de serviço. Por exemplo: um indicador para o objetivo “disponibilidade do sistema” pode ser: “o tempo de indisponibilidade devido a ataque de vírus em relação ao tempo total em que o sistema deveria estar disponível deve ser menor que 0,xx%” (CHAN et al., 2004, p. 195);

• Conseqüências do não desempenho: indica as sanções que o provedor sofrerá

caso não cumpra o que se comprometeu no Acordo de Nível de Serviço. As sanções devem causar desconforto, servindo de base para a correção dos problemas. O tipo de sanção mais comum é a financeira, mas é possível e recomendável ser criativo na definição das sanções (STURM, 2006). A maior sanção é o término do contrato;

• Serviços que não estão inclusos no acordo, o que minimiza problemas de

comunicação;

• Relatórios de acompanhamento que serão produzidos, indicando sua freqüência,

os indicadores de nível de serviço refletidos no relatório, conteúdo, fonte de dados, responsabilidade pela produção dos relatórios e como serão distribuídos. É importante que, antes que o Acordo entre em vigor, as rotinas necessárias à apuração dos relatórios estejam implementadas (KARTEN, 2006). Os relatórios propiciam ao fornecedor um feedback importante em termos de sua eficiência (TALLURI E SARKIS, 2002, p. 4259);

• Administração, indicando um mapeamento do processo em relação ao qual está

sendo realizado o Acordo de Nível de Serviço e as responsabilidades do usuário e do provedor dentro do processo;

• Períodos para revisões do Acordo: o Acordo de Nível de Serviço é um

documento vivo e deve ser flexível (KARTEN, 2004, p. 44), possibilitando mudanças que incorporem lições aprendidas (JOHNSON, 2003, p. 4). Noordewier, John e Nevin (1990, p. 82) indicam que o ser humano tem limitações em sua capacidade cognitiva que o impede de projetar acordos que prevejam todas as possíveis contingências, principalmente em um ambiente de grande incerteza. Portanto, é importante que os acordos sejam adaptáveis e flexíveis;

• Aprovações das partes envolvidas;

Por fim, cabe frisar novamente a importância dos relacionamentos entre fornecedor e comprador, desta vez no campo dos contratos. Poppo e Zenger (2002) mencionam que pesquisas acadêmicas nos campos da Economia e da Sociologia atribuem a relações sociais marcadas por flexibilidade, solidariedade e troca de informações a capacidade de substituir contratos detalhados para garantir o cumprimento de obrigações, promessas e expectativas entre comprador e fornecedor. Em pesquisa realizada junto a empresas de manufatura holandesas dos ramos de máquinas comerciais e industriais e equipamentos eletrônicos e elétricos, Wuyts e Geyskens (2005) confirmaram a hipótese de que contratos detalhados e relacionamentos próximos entre organizações e seus fornecedores são substitutos. No entanto, Poppo e Zenger (2002), em estudo realizado junto a executivos de empresas de sistemas de informação, confirmaram hipótese contrária à de Wuyts e Geyskens

(2005), ou seja, que contratos detalhados e o estabelecimento de normas de relacionamento fundamentadas em flexibilidade, solidariedade e troca de informações são complementares, inspirando confiança na cooperação entre empresas. Parmigiani e Mitchell (2005), em pesquisa realizada junto a empresas metalúrgicas que produzem ferramentas e serviços, também sustentam a complementariedade alegada por Poppo e Zenger (2002).