Birçok kurum, sadece kârlılı a yönelik ba arım ölçüm sistemlerini kullanması, kısa dönemli göstergelere ba lı kalması, eksik ve tek yanlı ölçüm kullanması ve ba arımı etkileyen etkenler arasındaki dengesizlikten dolayı sorunlar ya amaktadır. Özellikle yo un rekabetin daha sa lıklı bir ileri görü gerektirdi i i alanlarında sadece geçmi mali verilere bakarak ve belli bir bütçe çerçevesine ba lı kalarak alınan kararlar günün piyasa artları kar ısında yetersiz kalmaktadır. Geleneksel ba arım ölçüm sistemleri de sadece finansal ölçümlere dayanmaktadır ve çalı anların ba arımı ile kurum stratejisi arasında nasıl bir ili ki oldu unu takip etmek konusunda yetersiz kalabilmektedir. Üretim ortamında mükemmellik ve i letmeyi ba arılı gibi gösteren finansal sonuçlar, rekabetçi ko ulların yerine getirilmesi anlamına gelmemektedir. Ancak geçmi te mü teri tatmini, çalı an memnuniyeti ve i akı larındaki verimlilik gibi kolay ölçülemeyip de erlendirme dı ı kalmı etkenlerin günümüz rekabet ko ullarında de er yarattı ı ve finansal kalemlere yansıdı ı görülmü tür. Geleneksel ba arım ölçüm sistemlerinin eksikliklerini tamamlayacak nitelikte tasarlanan bir yönetim sistemi olarak ortaya çıkan Balanced Scorecard-BSC (Kurumsal Verimlilik ve Ba arı Karnesi-KVBK)*, geleneksel ba arım ölçüm sistemini kullanan kurumların kar ıla tıkları bu tür sorunların üstesinden gelmek amacıyla geli tirilmi tir.
Bu sistem ilk olarak 1990’ların ba ında, Nolan Norton Institute’nun ara tırma kolunun “Gelece in Örgütünde Ba arım Ölçümü” isimli çokuluslu bir ara tırmaya sponsor olmasıyla geli tirilmeye ba lanmı tır. Çalı mayı Renaissance Solutions Inc.’in ba kanı David P. Norton ve Harvard Business School profesörlerinden Robert S. Kaplan yürütmü tür. Norton ve Kaplan, çalı ma sonucunda Balanced Scorecard olarak bilinen sistemi geli tirmi ler ve yeni bir yönetim metodu olarak bunu, 1992’de Harvard Business Review’daki “The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance” adlı makalede yayımlamı lardır. Daha sonra bu yeni yönetim metodu yaygınla mı , ba arım ölçümünün yüzünü de i tirmi ve hatta ABD’de 1993 yılında çıkan “Hükümet Ba arım ve Sonuçları Yasası” ile kamu tüzel ki ilikleri için stratejik plan ve ba arım ölçümü, hukuki bir zorunluluk haline gelmi tir.
Kaplan ve Norton Kurumsal Verimlilik ve Ba arı Karnesinin (KVBK) gereklili ini öyle açıklamaktadırlar: “Hiçbir pilot bir jet uça ını yo un bir hava trafi i içinde tek bir göstergeden yararlanarak uçurmayı göze alamaz. Usta ve deneyimli pilotlar, birçok
* Kurumsal Karne, Ölçüm Kartı Tekni i, irket Karnesi, Denge Kontrol Paneli, Dengeli Ba arı Göstergesi
101 gösterge aletinden elde ettikleri bilgileri birle tirerek uçaklarını yönlendirmekte ve yönetmektedirler. Günümüz i dünyasının karma ık ve rekabetçi ortamında irketleri yönetmek de, bir jet uça ını uçurmak kadar güç bir i tir. Rotayı mükemmel ufuklara do ru devam ettirmek için irket yöneticilerinin de aynen pilotlar gibi çevre ve ba arım artlarını birçok de i ik açıdan ölçümleyen araçlara ve göstergelere gereksinimleri vardır.”246
KVBK ço u yerde hatalı tanımlamalara sahip olmu tur; ölçüm sistemi, denetim sistemi, strateji belirleme mekanizması olmak gibi. Oysa KVBK, dört boyutu aynı anda (finansal, mü teriler, irket içi i lemler, ö renme ve büyüme) kapsadı ı için, öncelikle stratejiyi yerle tirme ve uygulama mekanizması olarak dü ünülmelidir. “Balanced Scorecard” terimindeki “balanced”, do rudan kurumsal “denge”yi ifade etmektedir ki, bu denge elbette rakamsal verilerle ölçülen bir de eri belirtmez. Firmanın, stratejileri ile ölçüm bakı açılarının (perspektiflerinin) ne derece uyumlu oldu unu göstermektedir. Bu uyum zaten dengeyi ifade eder. Stratejilerle uyumla mamı bakı açılarının oldu u bir kurumda dengeden söz edilmez elbette. KVBK her eyden önce bu dengeyi olu turmak, geli tirmek ve korumakla ilgili bir yönetim felsefesidir.247
KVBK, finansal ve finansal olmayan ölçülerin bir karı ımıdır. Dört boyuta (Finansal, mü teri, içsel süreçler, ö renme ve büyüme) ili kin ölçü yı ınlarıdır. Belirli stratejik hedeflerin her biriyle ili kili olarak seçilen ölçülerden olu ur.248
Örgütün, i biriminin ya da bölümün ba arısını ölçen, uzun ve kısa vadeli eylemleri ve farklı ba arı ölçülerini (finansal, mü teri, içsel süreçler ve çalı an-ö renme-büyüme) dengeleyen, stratejiyi eyleme yönelik ölçülere ba layan bir araçtır.249
KVBK Yakla ımı, amacı itibariyle, hem çe itli ba arım göstergelerini kullanan bir denetim ve ba arım ölçüm ve de erleme aracı, hem bütünle ik bir yönetim aracı ve hem de bir “kurumsal ö renme” aracıdır.250
KVBK, kalite güvence, toplam kalite, mü teri odaklı üretim ve örgüt, de i im yönetimi, etkinlik bazlı maliyet, bütünle ik tedarik zinciri, süreç yönetimi, rekabet yönetimi gibi akımlardan beslenerek, 1990’lı yıllarda ortaya çıkan ve kaynaklarından daha radikal görü lere sahip stratejik bir yönetim anlayı ıdır.
246 KPortal.com. Hedeflerle Yönetim ve Kurumsal Karne, www.ikportal.com VE GençBilim(c).
Balanced Scorecards ( irket Karneleri), www.gencbilim.com
247 KobiTek.com. Kurumsal Karne Uygulaması, www.kobitek.com
248 Lawrie, Gavin, Ian Cobbold. Development of the 3rd Generation Balanced Scorecard, 2GC Limited,
2004, www.2gc.co.uk, ss.1-2
249 Chaudron, David. The Balanced Scorecard & Performance Improvement: Using the balanced
scorecard to combine viewpoints of company success, www.themanager.org
102 KVBK, kısa ve uzun dönemli amaçları, finansal olan ve olmayan, irket içi ve dı ı, ba arım ve sonuç göstergeleri arasındaki ili kiyi, neden-sonuç hiyerar isi içerisinde dengeli bir ekilde irket stratejisine yansıtmayı amaçlamaktadır.251
KVBK her türlü örgütün stratejik faaliyetlerini, ölçülebilir operasyonel ba arı ölçütlerine indirgeyen araçlardan olu ur. KVBK uygulaması üst yönetime ve orta kademe yöneticilere devamlı geri bildirim sa layan bir yönetim sistemidir. Örgütün stratejik hedefleri do rultusunda ba arımın iyile tirilmesi için örgütün hem iç i leyi ine hem de faaliyetlerin ölçülebilir sonuçlarına yönelik geri bildirim sa larlar. KVBK örgütte farklı i alanları için yapılabilir (mü teri hizmetleri, operasyon, pazarlama), zira her i alanı için farklı de i kenler ele alınabilir.252
KVBK, i letmelerin sahip oldukları geçmi verilere dayanan fiziksel (finansal) de erlerin yanında; gelece e yönelik olarak mü teri memnuniyeti çerçevesinde mü teri odaklılı ı, mü teriler ve hissedarların beklentileri çerçevesinde irket içi faaliyetlerin geli tirilmesi ve mükemmelle tirilmesi, de i ime ayak uydurabilmek amacıyla insan, sistem, irket içi yöntemler çerçevesinde ö renme ve geli me gibi fiziksel olmayan boyutlarını (de erleri) esas alan; belirli göstergelerle bu boyutları ölçen; boyutlar arasındaki dengenin ve bütünle tirmenin sa lanması için stratejik geribildirim sa layan; veriden stratejiye ula mayı ve stratejiyi uygulanır kılmayı amaçlayan dinamik bir ba arım ölçüm sistemi ya da yönetim tekni idir. KVBK bir irketin misyon ve stratejisinin fiziksel ölçüler haline dönü türülerek ifade edilmesidir.253
KVBK, kurumların gereksinimlerini kar ılamaya yönelik bir araç olarak, kurumun de er sistemi ile stratejisi arasında dinamik uyum sa layan bir ba arım ölçüm sistemidir. Kurumun vizyonu ve hedeflerine yönelik stratejilerin belirlenmesini, hedeflere uygun ba arım göstergelerinin olu turulmasını sa ladı ı gibi, ba arımın de erlendirilmesini, böylelikle kurumun uzun ve kısa vadeli stratejik amaç ve hedeflerine ula masını amaçlamaktadır. KVBK aynı zamanda çalı an ba arımını irket ba arımına göre de erlemekte ve çalı anları irket amaçlarına uygun davranmaya te vik etmektedir.254
Yapılan tanımsal açıklamaların üzerine bir konuya daha açıklık getirmek yerinde olacaktır. KVBK, uygulamaya katılan irketlerce bir ölçüm sistemi veya stratejik yönetim sistemi ya da bir ileti im aracı olarak algılanabilmektedir. Bu durumda KVBK’nın üç farklı
251 Özkan, Memet(c). Balanced Scorecard’a Giri , www.danismend.com 252 GençBilim(c). a.g.k.
253 Örnek, A. ahin(b). Balanced Scorecard: Bilgiden Stratejiye Ula mada Kullanılabilecek Yeni Bir Araç,
Dokuz Eylül Ü. S.B.E. Dergisi, Cilt:2, Sayı:3, 2000
103 sistem ve araçtan sadece biri olmadı ı bilinmelidir. KVBK bunların hepsini bünyesinde barındıran bir yönetim tekni idir.255
Kurumsal Ba arı ve Verimlilik Karnesi bir strateji belirleme amacı olmaktan çok, stratejiyi yerle tirme ve uygulama mekanizmasıdır. KVBK mali ölçüler ile mali olmayan ölçülerin bütünle mesini sa layan bir araçtır. KVBK her ne kadar temelde bir ba arım ölçme sistemi olarak görülse bile, tek amacı ölçümleme yapmak de ildir, aynı zamanda stratejilerin uygulanmasını sa layan yönetim yakla ımlarıdır.
KVBK her i letmenin etkili karar vermesi için sahip olması gereken tekniklerden bir tanesidir. Krizlere her an hazırlıklı olmaları gereken ülkemiz i letmelerinin böyle bir teknikten faydalanmaları gerekir. Aslında her yönetici karar alırken, açık (kârlılık, kalite) veya gizli (söylenmemi , yazılmamı ) bazı ölçütlerden yararlanmaktadır. Farklı olarak KVBK çok fazla sayıda ve birbirine bütünle mi , amaca yönelik ve sadece kısa dönemi kapsamayan pek çok göstergenin dikkate alınmasını sa lamaktadır. Karar vericilerin KVBK’yı uygularken “vizyon” ve “strateji” gibi iki terimin anlamlarını iyi kavramaları gerekir.
KVBK, her birimden kurumsal KVBK’ya kadar gitmesinden dolayı bütüncül bir yakla ım olarak sinerjinin en üst düzeye çıkmasını sa lar. E er bir kurumda KVBK uygulanırsa, çalı anlarda amaç birli i olu aca ından ve stratejilerin hepsi ona yönelece inden hedef sapmaları azalır. Ayrıca kurum dinamik bir yapıya sahip olur. KVBK uygulamaya karar veren i letmeler ba arı için tepe yönetiminin kararlılı ı yanında, strateji olu tururken katılımcılı ı da gözetmeleri gerekir. Bu sayede olu turulacak strateji tabana yayılacak, KVBK aracılı ıyla anlamlı ba arım göstergeleri ortaya çıkacak, sonuçta ileriye yönelik isabetli kararlar alınabilecektir. KVBK uygulamakta olan i letmeler ise dinamik ve canlı kalabilmek için sık sık güncellemeye gitmeli; göstergelere göre vizyon ve stratejilerini gerekiyorsa yeniden ekillendirmelidirler.256
Strateji ve stratejinin uygulaması arasında ba ı olu turan, stratejiyi i letmede her kesimin bir i i haline getiren bir anlayı olan ölçüm kartı tekni i, i letmenin dününün de erlendirilmesi de il, gelece inin ekillendirilmesi konusunda yönetime yardımcı olan bir yönetim tekni idir.257
255 Niven, Paul R. Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining
Results, New York: John Wiley & Sons Inc., 2002
256 Örnek, A. ahin(b). a.g.k.
104