Kentsel asimilasyon teorisi

Segundo Guerreiro, Frezati e Casado (2006) As ideias de hábitos e instituição estão conectadas pelo conceito de rotinas. Para a implantação de uma nova ferramenta no CREA- SP foi necessária uma mudança de rotina. A elaboração do Planejamento Estratégico passou pelo impacto de novas ações e percebeu-se que poderia haver conflitos e resistência sobre novos sistemas contábeis. Por esta razão esta etapa deveria acontecer “de cima para baixo”. Para que houvesse força suficiente para a mudança de hábitos.

Assim sendo, a partir de entrevistas feitas com o Secretário Geral do CREA e pela análise de documentos (processo C 422/2012) identificou-se que, em 2005, houve no CREA- SP, uma iniciativa de instituir um planejamento de longo prazo; todavia, à época, não se deu continuidade ao processo delineado principalmente pelo fator institucional. O planejamento de 2005 se restringia a um conjunto de ações individualizadas pelas diversas áreas sem que houvesse a preocupação com o alinhamento dessas ações aos objetivos estratégicos. Não havia um direcionamento claro dos objetivos macros buscando a perenidade da entidade.

A gestão do CREA-SP para o período 2012/2014 sentia a necessidade de um alinhamento das ações de cada área aos objetivos estratégicos do Conselho e da nova gestão.

Houve discussões internas que apontavam o caminho para a concretização do plano de trabalho do presidente e era importante a quebra de paradigma com a mudança de rotinas. Neste diapasão, o desenvolvimento da etapa um, “Identificação do Problema Prático”, conforme destacado na Figura 4, em azul, foi instituída no CREA-SP, pela Superintendência Planejamento e Gestão Estratégica com o intuito de concretizar o planejamento estratégico na visão do presidente e interfacear as áreas de Planejamento, Orçamento e Gestão visando o alinhamento com os ditames da Instrução Normativa 63/2010.

Figura 4: Identificação do problema prático – Planejamento Estratégico

Fonte: Elaborado pela autora.

Nesta ocasião a pesquisadora participou do Núcleo do Planejamento pela ótica da Superintendência de Controladoria que envolve as áreas de Finanças, Contabilidade, Administrativa e de Recursos Humanos. Dentro da área Contábil, está a Unidade de Custos e Orçamentos e dentro do Departamento de Finanças e Pagamentos, está inserida a Unidade de Pessoal. A área de Recursos Humanos é denominada Departamento de Gestão de Pessoas. Assim sendo, os aspectos financeiros, contábeis, orçamentários e de gestão de pessoas deveriam estar consoantes com o Planejamento Estratégico e o orçamento buscou refletir a esta realidade. Na discussão do Planejamento Estratégico, o CREA-SP se norteou no modelo clássico do Balance Scorecard (BSC) conforme demonstrado na Figura 5.

Figura 5: Implementação do BSC

Foram diagnosticados pontos fortes e fracos que o CREA-SP possui nos seus diversos processos. Resolveu-se que seria importante um modelo de gestão que pudesse alinhar o lado estratégico com o lado operacional do Conselho.

A prospecção de cenários de médio e longo prazo, identificando-se desafios, obstáculos e oportunidades foram alinhados e para servir de base para o plano de ação do CREA-SP.

Desta forma, a Unidade de Planejamento e Desenvolvimento – UPD/SUPGES, em 2012, programou um cronograma para ser desenvolvido dentro do exercício, delineados da seguinte forma:

1. Em março ocorreram os estudos para elaboração do Plano estratégico baseados em modelos de pesquisa e alinhados à frase do presidente.

2. Em abril houve a preparação dos materiais para elaboração do orçamento do programa de 2013 em consonância aos levantamentos elencados para o planejamento estratégico.

3. Em maio houve as reuniões com os gestores para orientação e especificação dos núcleos com fins ao levantamento das informações.

4. Em junho houve o recebimento dos projetos das áreas para validação e consolidação.

5. Em Julho houve a consolidação das propostas para adequação dos valores do CREA-SP e tradução em Proposta Orçamentária para o ano de 2013.

6. Em agosto foram encaminhadas as propostas consolidadas à Unidade de Custos e Orçamento UCO/DCN e alicerçou os projetos ao plano de Gestão 2012-2014, focando, inclusive, os treinamentos externos de planejamento.

7. Em setembro a proposta orçamentaria foi encaminhada à Comissão Permanente de Orçamento e Tomada de Contas – CPOTC e aprovada em sessão Plenária de 20 de setembro de 2012. Paralelamente houve análises e ajustes ao Plano de Gestão e Diretrizes Estratégicas.

8. Em outubro houve o envio da Proposta Orçamentária ao CONFEA, na data limite, conforme Resolução 353/90-CONFEA em 10 de outubro de 2012 e a finalização do Planejamento Estratégico.

9. Em novembro houve treinamento aos gestores e avaliação geral do Planejamento Estratégico.

10. Em dezembro houve a avaliação e revisão dos programas contidos no Planejamento Estratégico.

A partir da definição dos objetivos, o CREA-SP elaborou o Plano de Gestão 2012- 2014, orientando-se pelas palavras do Sr. Presidente e o traduziu de forma que os gestores pudessem estabelecer os projetos e metas dentro deste Plano de Trabalho. Outro fato relevante foi a integração do Planejamento Estratégico à Proposta Orçamentária. A execução do orçamento passou a ser atrelada ao Planejamento Estratégico visando a melhor utilização dos recursos considerando que esta também é uma imposição da legislação.

O grupo destinado ao Planejamento Estratégico iniciou validando os aspectos de missão, visão e valores, conforme mostra a Figura 6.

Figura 6: Missão, Visão e Valores do CREA-SP Fonte: Planilhas internas. CREA-SP (2012).

4.1.1 Plano de Trabalho do CREA-SP - Período 2012-2014

Com a citação das palavras do Presidente do CREA-SP, Eng. Francisco Kurimori, foram detalhadas suas principais ideias sobre o Plano de Trabalho, conforme explicado a seguir:

Quero assumir o CREA-SP para continuar a promover as mudanças e garantir a

valorização dos profissionais. Um CREA moderno, transparente, participativo, proativo, representativo e com responsabilidade social. (KURIMORI, 2012).

 Moderno

Por moderno, o grupo de estudos detalhou, juntamente com pesquisas internas do Conselho, que o insumo básico do CREA-SP é a informação. A ferramenta moderna e eficiente para tratar as informações é a informática e o ambiente mais apropriado para conduzir as informações é a internet, por isso a modernização do CREA-SP deverá acontecer por meio da informatização integrada de gestões e processos em ambiente Web.

As informações deverão estar disponíveis, possibilitando a todos os profissionais, empresas, entidades de classes, instituições de ensino e sociedade, o acesso de qualquer local e horário, bastando para isso um computador e internet de banda larga. Todos os registros, certidões e documentos deverão ser disponibilizados aos interessados via internet, assim como a gestão administrativa de recursos humanos, planejamento, controle etc.

Os processos oriundos da fiscalização e todos os processos internos serão realizados de forma eletrônica, para que toda a sociedade possa acompanhar seus andamentos.

 Transparente

O grupo entendeu que a modernização trará como consequência uma total transparência na utilização dos recursos humanos, materiais e financeiros. Os profissionais e a sociedade poderão acompanhar, em tempo real, a aplicação desses recursos assim como os processos em andamento.

 Participativo

Para o grupo o sucesso da implantação e posterior operação dessa modernização, deverá ser adotada uma gestão participativa envolvendo funcionários, profissionais, entidades, instituições de ensino, conselheiros e inspetores.

 Proativo - Valorização Profissional

Por valorização profissional, no contexto abordado pelo Sr. Presidente, se faz com aperfeiçoamento profissional. Visando tal princípio, o CREA-SP disponibilizará uma Biblioteca Técnica Virtual, onde os profissionais poderão, a qualquer tempo e de qualquer lugar, fazer consultas e obter as informações necessárias a sua atividade profissional.

Será traçado um plano estratégico de requalificação profissional em parceria com entidades de classe, entidades empresariais, poder público e instituições de ensino superior proporcionando aos profissionais a recolocação no mercado de trabalho em ampla expansão.

A fiscalização do exercício profissional como instrumento de valorização se dará com o auxílio da utilização de bancos de dados de obras, serviços e empresas existentes na sociedade, assim como com a fiscalização intensiva e corretiva sobre o mau exercício

profissional. Também será dada continuidade à fiscalização orientativa pelas operações especiais com blitz, por exemplo, e pela fiscalização preventiva, propondo alterações nos regulamentos sociais e estabelecendo a necessidade de participação e envolvimento de profissionais nas atividades da classe tecnológica.

Defender a sociedade da prática ilegal das profissões integrantes no Sistema CONFEA/CREA, por meio da verificação, orientação e fiscalização do exercício profissional, compartilhando com os demais órgãos públicos como Ministério Público, Tribunal de Contas do Estado e Prefeituras.

Implementar e facilitar os convênios de repasse dos 16% da ART para as entidades de classe, garantindo os recursos necessários para o aperfeiçoamento técnico cultural dos profissionais.

Promover Campanhas de Valorização Profissional visando conscientizar a sociedade da importância da contratação de profissionais habilitados nas atividades e empreendimentos da área Tecnológica, tanto na esfera pública, como na privada.

Atuar fortemente no sentido de atualizar a legislação profissional, visando simplificar e desburocratizar as normas para facilitar a relação entre os profissionais e o Conselho.

Implementar a Bolsa de Negócios entre empresas, a Bolsa de Empregos para profissionais e a Bolsa de Estágios para estudantes.

Fortalecer o trabalho do CREA Jovem, orientando o recém-formado para o ingresso no mercado de trabalho.

Consolidar e apoiar a Caixa de Assistência aos profissionais registrados no CREA-SP em nosso Estado.

 Representativo - Inspetorias

A questão da representação foi abordada pensando na abertura de novas Inspetorias e Postos de Serviços do CREA-SP, bem como reformas de unidades existentes do CREA-SP, criando o Espaço Office, com acessibilidade para os profissionais, empresas e instituições de ensino.

 Representativo –Fortalecer as 12 Regiões Administrativas do CREA-SP

Revitalizar as unidades melhorando as instalações existentes e criar novas regiões em que o número de profissionais e a demanda de serviços justifiquem sua implantação, visando a melhoria do atendimento aos profissionais e a comunidade local nos assuntos relacionados às profissões abrangidas pelo Sistema CONFEA/CREA.

Promover a profissionalização da fiscalização por meio da contratação de profissionais do sistema para coordenação dos trabalhos nas diversas modalidades.

Implementar o Livro de Ordem e o Colégio das Entidades Regionais de São Paulo (CDER-SP).

 Representativo - Representação Institucional

Promover a representação institucional na discussão de temas de interesse da sociedade e da categoria.

Contribuir para o planejamento e formulação de políticas institucionais e públicas, em busca das soluções dos problemas e desafios do desenvolvimento brasileiro.

Ampliar e fortalecer a participação dos profissionais junto às entidades de classes com o objetivo de melhor defender os interesses de cada categoria profissional junto ao Sistema CONFEA/CREA.

 Responsabilidade Social -Sustentabilidade das Entidades

Implantar o Programa de Excelência de Gestão Sustentável (PEGS), com o objetivo de ampliar os repasses de recursos para as entidades de classes buscando a sustentabilidade financeira e a excelência de gestão.

 Responsabilidade Social - Cidadania

Criar o projeto CREA e a Comunidade, voltados para a comunidade externa, buscando a interação com as instituições governamentais para o desenvolvimento e apoio aos programas de habitação, saneamento e infraestrutura, sempre visando atuar com responsabilidade social.

 Responsabilidade Social - Meio Ambiente

Participar ativamente de proposições ecológicas, visando o desenvolvimento sustentável (ambiental, social e econômico), com o compromisso de buscar a melhoria contínua do bem-estar, da saúde e da segurança das pessoas e do meio ambiente, eficiência dos processos e atendimento consistente à legislação aplicável. Os esforços serão orientados para as ações de prevenção, buscando e compartilhando as melhores práticas e utilizando, de forma efetiva, o aprendizado em toda a organização.

A proposta foi mobilizar a liderança para aprimorar o potencial de agregação de resultados do CREA-SP e viabilizar o alcance dos dez objetivos definidos pelo Sr. Presidente.

Para isso, a ferramenta escolhida como a tradução da gestão dessas variáveis foi o Balanced Scorecard (BSC) e a proposta foi traduzir os Objetivos Estratégicos em Diretrizes Estratégicas para, a partir daí, elaborar:

1. Mapa Estratégico, indicadores e metas de longo prazo. 2. Levantamento e detalhamento de projetos estratégicos.

3. Design do modelo de Gestão Estratégica.

Além do planejamento, o Tribunal de Contas de União, por meio do Acórdão 2666/2012 determinou a inclusão dos conselhos de fiscalização profissional no rol das entidades para prestação anual de contas ordinárias ao TCU. Desta forma, seria necessário que o Planejamento Estratégico estivesse alicerçado nos ditames da IN 63/2010, IN 127/2013 que delineia quatro pilares de gestão, sendo eles: autorreflexão sobre a gestão, demonstração de como a gestão foi conduzida, transparência da gestão e controle social e análise da gestão pelos dirigentes.

Essas determinações visam atender a Constituição Federal, art. 71, Lei Complementar nº 101/2000 (Lei de Responsabilidade Fiscal), a Lei Federal nº 4.320 (Normas Gerais de Direito Financeiro para elaboração e controle dos orçamentos e balanços da União, dos Estados, dos Municípios e do Distrito Federal, inclusive de autarquias.)

Para isso todo o planejamento estratégico precisou ser repensado para que as questões fundamentais da instrução 2666/2012 fossem atendidas, ou seja, autorreflexão sobre a gestão, transparência da gestão e controle social, demonstração de como a gestão foi conduzida e análise da gestão pelos dirigentes, conforme já mencionado.

Começou-se então um processo de identificação das necessidades do CREA-SP, para o preenchimento da DN 127/2013 era necessário que o Conselho expusesse o seu planejamento estratégico, bem como as ações adotadas para atingimento de objetivos estratégicos, os indicadores de desempenho, estrutura de governança e autocontrole da gestão, programação e execução orçamentária e financeira, gestão de pessoas, conformidades e tratamento de disposições legais e informações contábeis, e outras informações sobre a gestão.

No tópico de Governança era necessário que o CREA-SP apresentasse uma estrutura de governança, como auditoria interna, comitê de auditoria, conselhos, comitês de avaliações, comitês de controles internos, compliance e ouvidoria. O Conselho não possuía nenhuma ação para a governança.

Desta forma, foi necessário adequar o organograma para uma área de Controladoria interna. Segundo entrevista com o Sr. Secretário Geral, inicialmente foi proposto um novo organograma com a controladoria interna sendo atrelada diretamente ao Sr. Presidente para que houvesse soberania na ações. Entretanto, após diversas discussões decidiu-se por criar uma Superintendência de Controles Internos que estaria responsável por toda a auditoria interna.

Houve então uma reestruturação organizacional aprovada pela Diretoria no dia 11 de junho de 2013 e, em 25 de setembro de 2013 foi instituída a Superintendência de Controles Internos (SUPCIN).

Mesmo com a criação da SUPCIN, foi necessária a definição de indicadores de desempenho para que se pudessem medir os resultados da gestão 2012-2014. Como a área fim do Conselho é a Fiscalização, a pesquisadora optou por focar nesta Superintendência para a definição dos indicadores de desempenho para cumprimento da legislação e objeto de estudo do presente trabalho.