Çevresel stres teorisi

A terceira etapa da pesquisa construtiva buscou obter uma compreensão geral e abrangente do tema, conforme destaca em azul a Figura 8. Tratou-se de uma compreensão teórica dos problemas práticos. Neste momento foi necessária a transcrição dos Objetivos Estratégicos em Diretrizes Estratégicas. Foi analisado em detalhes como as diretrizes do Planejamento Estratégico deveriam se alinhar à nova legislação, analisando-se em profundidade as diretrizes do planejamento estratégico, em busca de qual seria o foco inicial de intervenção.

Para isso, iniciaram-se os estudos comparativos do BSC que nortearam a análise de como montar a Matriz Estratégica de modo que se obtivesse a melhor adaptação do BSC ao CREA-SP.

No caso de empresas públicas, o foco financeiro não é o principal. Kaplan e Norton (2000) citam o caso do Conselho Municipal da cidade de Charlotte Carolina do Norte que desenvolveu um modelo distinto do convencional em que a ênfase era a perspectiva financeira.

Assim, no CREA-SP o foco do BSC não foi o financeiro e sim o profissional/empresa registrado no Conselho ou a sociedade de maneira geral, ou seja, enfatizou-se a perspectiva do cliente.

Figura 8: Profundo entendimento sobre o problema Fonte: Elaborado pela autora.

O BSC pretende o equilíbrio (harmonização) entre os objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e entre as perspectivas interna e externa de desempenho.

Para Kaplan e Norton (1996, 1997, 2000, 2004), o uso do BSC tem levado as empresas a constatar que ele pode ser utilizado para:

1. Esclarecer e obter consenso em relação à estratégia. 2. Comunicar a estratégia a toda à empresa.

3. Alinhar as metas departamentais e pessoais à estratégia.

4. Associar os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e orçamentos anuais. 5. Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas.

6. Realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas.

7. Obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratégia e aperfeiçoá-la.

O BSC precisa ser mais do que uma combinação de medidas financeiras e não financeiras agrupadas em quatro perspectivas. O indicador tem que contar a história da estratégia da instituição. Essa história é contada pela integração das medidas de resultados com os vetores de desempenho por meio de várias relações de causa e efeito. As medidas de resultados são indicadores de ocorrência. Elas indicam os objetivos maiores da estratégia e se as iniciativas de curto prazo geraram os resultados desejáveis.

Kaplan e Norton (2000, 2001, 2004) sugerem que uma organização sem fins lucrativos coloque em igual importância as perspectivas do cliente e financeira, subordinadas à missão da organização. A Figura 9 apresenta este modelo de perspectivas do BSC.

Figura 9: Perspectivas do BSC

A Figura 10 apresenta os desdobramentos do modelo do BSC do Conselho Municipal de Charlotte, em que se nota que a perspectiva do cliente foi privilegiada em detrimento a perspectiva financeira.

Figura 10: Mapa Estratégico do Conselho Municipal da cidade de Charlotte Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (2000, 2001, 2004).

Bergue (2005) considera que o foco do esforço não deva estar nos conceitos de planejamento, controle e estratégia. Observa as diretrizes institucionais já existentes e as interações entre as ações. Acredita que as dimensões tradicionais do BSC devam existir como uma orientação básica para a composição de um modelo. Cada empresa deve transformar o modelo e traduzi-lo em sistemas corporativos aderentes à realidade e necessidades gerais específicas. No BSC do CREA-SP, o usuário e o contribuinte assumem posição de destaque na construção das estratégias de governo, pois são os destinatários finais da ação governamental, conforme apresentado na Figura 11.

Figura 11: Dimensões adaptadas ao Setor Publico Fonte: Adaptado de Bergue (2005, p. 11).

Osório (2003) propõe a implantação do BSC em uma autarquia no município de Curitiba. Para ele, a lógica da hierarquização do BSC em organizações públicas pode ser demonstrada de duas formas: a primeira alternando a posição da perspectiva financeira com a de cliente/cidadão e a segunda retratando a perspectiva financeira junto com a do cliente para sinalizar a importância de satisfação do doador e cidadão que financia as ações governamentais, conforme mostra a Figura 12.

Figura 12: Instituto Municipal de Administração Pública (IMAP) Fonte: Adaptado de Osório (2003, p. 211).

No CREA-SP já se havia definido quais seriam os dez Objetivos Estratégicos e, a partir daí, foram estabelecidas as dez Diretrizes Estratégicas:

 D1 – Modernização por meio da informatização integrada de gestões e processos em ambiente Web.

 D2 – Transparência na utilização dos recursos humanos, materiais e financeiros.

 D3 – Gestão participativa envolvendo funcionários, profissionais, entidades, instituições de ensino, conselheiros e inspetores.

 D4 – Valorização profissional por meio de aperfeiçoamento, plano estratégico de requalificação com parcerias e recolocação no mercado de trabalho, fiscalização intensiva e corretiva bem como orientativa e preventiva, prática ilegal das profissões, convênios de repasse dos 16% da Anotação de Responsabilidade Técnica (ART), campanha de conscientização da sociedade quanto à importância das atividades do profissional habilitado, atualização da legislação profissional, implementação de bolsa de negócios, de empregos e de estágios, fortalecendo o

trabalho do CREA Jovem e consolidação e apoio à Caixa de Assistência aos profissionais registrados.

 D5 – Implementação de novas inspetorias, postos de serviços e revitalização das Unidades existentes.

 D6 – Implementação do Programa de Excelência de Gestão Sustentável (PEGS).

 D7 – Fortalecimento das 12 Regiões Administrativas do Conselho.

 D8 – Representatividade institucional.

 D9 – Interação com a comunidade externa atuando com responsabilidade social.

 D10 – Participação do Conselho em proposições ecológicas.

Observando os dez Objetivos Estratégicos definiu-se, com base na analise de similaridade entre os objetivos, que estes poderiam ser sintetizados em três grandes grupos: Tecnologia, Gestão e Responsabilidade Social.

Todos os Objetivos Estratégicos foram colocados abaixo destes três pilares conforme mostra a Figura 13.

Figura13: Pilares do CREA-SP Fonte: Documento interno. CREA-SP (2012).

Porém, ao analisar mais detalhadamente os Objetivos Estratégicos com o Plano de Trabalho, definiu-se com base nas prioridades do Conselho, que os principais Objetivos

Estratégicos eram: Modernidade, Valorização Profissional e Responsabilidade Social e, desta forma, foram instituídos como Pilares do Mapa Estratégico, conforme mostra a Figura 14.

Para o CREA-SP a matriz estratégica colocou em grau de relevância tanto a perspectiva do Profissional/Empresa denominada por usuários quanto à perspectiva financeira, contrapondo-se a forma clássica do BSC. Essa matriz foi definida durante as reuniões de discussão sobre o planejamento estratégico do Conselho.

Figura14: Mapa Estratégico CREA-SP Fonte: Documento interno. CREA-SP (2012).