Kat Hizmetleri Yönetiminde Örgütleme Süreci ve Performans Yönetimi İlişkis

Bir kavram olarak, ‘organizasyon (örgüt ya da teşkilat)’ ile ‘örgütleme (organize etme)’ birbirinden farkl anlamlar içeren olgulard r. Organizasyon ya da örgüt, en basit › › şekilde, “ortak bir amaca ulaşmaya yönelik çalışan insanların oluşturduğu bir topluluk” olarak tan mlanmaktad r› › (Schermerhorn, 1996: 7). Genel olarak örgüt denildiğinde; iki veya daha fazla insanın, ortak bir amaca ulaşabilmek için, davranışlarını biçimsel kurallara göre düzenlediği yapı anlaşılmaktadır. Örgütleme ise, yönetimde planlama fonksiyonu yerine getirildikten sonra; “işletmede yapılacak işlerin belirlenerek grupland r lmas , bu › › › işleri yapacak kişilerin işe alınması ve yerleştirilmesi, yetki ve sorumluluklarının sınırlarının çizilmesi, işleri yerine getirmeleri sırasında ihtiyaç duydukları mekan, araç, gereç ve teçhizat n kendilerine verilmesi”ne › yönelik bir süreci ifade etmektedir (Ataman, 2001: 277). Görüldüğü gibi, örgüt kavramını, örgütlemeyi de içine alan daha geniş bir olgu olarak düşünmek gerekmektedir.

Örgütlerin var olma nedeni olarak, bireysel çalışmadan grup halinde çalışmaya geçiş sürecini de içine alan çok çeşitli faktörler öne sürülmektedir. Lookwood ve Jones (1984), bu nedenler arasında, bazı işlerin tek bir kişinin yalnız başına gerçekleştiremeyeceği nitelikte olmasını; insanların çoğunun sosyal iletişim ihtiyacı duymas n ve bir gr› › ubun parçası olduklarında çalışmaktan daha fazla tatmin sağlamalarını; ve teorik olarak grupların, üyelerinin belli alanlarda uzmanlaşmalarına ve işletmede belli

bakış açılarına sahip profesyoneller olarak çalışmalarına izin verdikleri taktirde verimliliğin artacağını belirtmektedirler (Lockwood, Jones, 1984: 155).

Temel olarak herhangi bir organizasyonun yap s , üst yönetimin, astlar n n › › › › faaliyetlerini ne ölçüde kontrol altında tutmak istediğine bağlı olarak belirlenir. Bu noktada, denetimi tamam yla kend› i ellerinde tutmak isteyen aşırı uçtaki yöneticilerle de karşılaşılmasına rağmen, genelde üst yöneticiler fiziksel olarak tüm işlerin yönetimiyle meşgul olamayacaklarından, otoritelerini zincirin halkaları içerisinde kendi altlarında yer alan yard mc lar n› › › a devretmeleri gerektiğini anlarlar (Lockwood, Jones, 1984: 157). Gücün daha alt seviyelere aktarılması yönündeki eğilimin sonucu olarak, günümüzde organizasyonel yapılar giderek daha düz (basık) hale gelmiştir. Müşterilerle direkt temas halinde olan işgörenlere ilave yetki ve sorumluluk vermek, müşteri tatmininde artışla sonuçlanan günümüzün eğilimidir (Wagen, 1995: 31). Konaklama işletmelerinde kat hizmetleri birimi çalışanlarının müşterilerle yoğun ilişki içerisinde olduğu (aşağıda bu yargıya ilişkin daha somut örnekler yer almaktadır) dikkate alındığında, etkin bir örgütlenmenin birim performansında önemli yer tuttuğunu söylemek yanlış olmayacaktır.

Go ve Pine’e (1995) göre, konaklama işletmeleri için tek tip bir organizasyon yapısı kurmak ve uygulamaya koymak oldukça zordur. Yazarlar, böyle bir güçlüğün, otel işletmelerinin amaçları ve faaliyetleri arasında önemli farklılıklar bulunmasından ileri geldiğini öne sürmektedir. Hemen her konaklama işletmesinin, kendi sahibinin ve/veya yöneticisinin önceliklerine, dışsal fırsat-tehditlere ve içsel üstünlük-zayıflıklara bağlı olarak değişik organizasyon yapısı bulunmaktadır (Akova, Karakaya, 2003: 11). Diğer bir deyişle, konaklama işletmeleri; büyüklük, çalışan işgören sayısı, mülkiyet yapıları, kuruluş yerleri, müşterileri ve sunulan hizmetleri birbirinden son derece farklılıklar gösteren işletmeler olduklarından, bu işletmelerin örgüt şemaları da farklılıklar göstermektedir (Barutçugil, 1984: 89-91). Örneğin, küçük otellerde çalışanlar genellikle çeşitli görevleri bir arada yürütmektedir. Bu otellerde çalışan bir resepsiyon memuru, misafirlerin kaydedilmesi, hesaplar n n düzenlenmesi ve faturalar n ç kar lmas gibi temel görevleri yerine getirmekle › › › › › › beraber; gerektiğinde müşteri odalarını temizleyebilmekte, hatta genel alanlar n düzen ve › bakımına ilişkin sorumluluklar alabilmektedir. Büyük otellerde ise, yapılacak işler daha

açık bir şekilde tanımlanmıştır ve bu işletmelerde görevlerde uzmanlaşmaya gidildiği görülmektedir. Örneğin, bu otellerde oda temizlik görevlisi, yalnızca sorumluluğu altındaki odaların temizlik, düzen ve bakımından sorumlu iken; genel alanlarda çalışan bir kat hizmetleri görevlisi de sadece oradaki görevleri yerine getirme çabas içerisindedir.›

Bir otel işletmesinde, organizasyonu oluşturan birimlerin iki grup halinde toplandığı söylenebilir. Bunlar (Batman, 1999: 117):

 Ana Bölümler (odalar, yiyecek içecek ve diğer yardımcı hizmetler bölümü)  Destekleyici ve Kurmay Bölümler (satış ve pazarlama, muhasebe, teknik servis,

güvenlik, insan kaynaklar› vb.)’dir.

Şekil 8: Otel Organizasyonunu Meydana Getiren Bölümler

Kaynak: Batman, Ön. Ver., s. 118.

Şekilde görüldüğü gibi, bir otel işletmesinin organizasyonunda ana bölümleri; odalar, yiyecek içecek ve diğer yardımcı hizmet departmanları oluşturmaktad r. Bu › departmanlar aynı zamanda otelin kazanç sağlayıcı bölümleri olmalarından dolayı, doğrudan gelir getiren departmanlar ya da faaliyet departmanları olarak da adland r lmaktad r. Kurmay ve destekleyici departmanlar ise › › › – ki bunlar doğrudan gelir getirmeyen departmanlar ya da hizmet departmanlar olarak da adland r l rlar › › › › – otel işletmelerine direkt olarak gelir getirici rol oynamazlar. Fakat, yürütmüş olduğu faaliyetlerle otel işletmesinin gelir getiren departmanlarına gerekli desteği sağlarlar. Şekilde de görüldüğü gibi, kat hizmetleri bölümü, otel işletmelerinde odalar bölümünün bir kolu olarak, faaliyet departmanlar aras nda yer almaktad r.› › ›

Otel departmanlar n n s n fland r lmas ndaki alternatif yöntemlerden biri de, › › › › › › › departmanların müşteri ile temasını içeren boyutudur. Bu açıdan bakıldığında, otel departmanları, ön departmanlar ve arka departmanlar şeklinde de sınıflandırılabilmektedir. Ön departmanlar, genellikle, çalışanların müşteriyle yoğun bir ilişki içerisinde olduğu bölümleri (önbüro, kat hizmetleri, yiyecek içecek gibi) ifade ederken; arka departmanlar, müşteri ile hemen hemen hiçbir ilişkide bulunmayan bölümleri (satış ve pazarlama, muhasebe, teknik servis, güvenlik, insan kaynaklar gibi) kapsamaktad r› › (Baker, Bradley, Huyton, 1998: 19; Faulner, Patiar, 1997: 102). Böyle bir s n fland rmada, kat hizmetleri › › › bölümünün, müşterilerle yoğun ilişki içerisinde olma özelliğinden dolayı doğal olarak ön departmanlar içerisinde yer almas gerekmektedir. Ne var ki, kat hizmetleri departman n n › › › konaklama işletmelerinin örgüt şemasında ön ya da arka bölümlerde mi yer alması gerektiği çoğu zaman tartışma konusu olmaktadır. Çünkü, kat hizmetleri çalışanları genelde müşterilerle yoğun bir temas içerisinde olmakla birlikte; bu birimin çalışmalarının büyük bölümü, müşterilerin odada ya da işletmenin genel alanlarında olmadığı zamanlarda yoğunlaşmaktadır (Casado, 2000: 218). Ancak, otel işletmeleri, ister müşterilerle temas boyutuna, isterse gelir getirici yönü ile ele alınsın, organizasyonu oluşturan bölümlerde temelde ayn tür faaliyetler yerine getirilmektedir.›

Konaklama işletmelerinde kat hizmetleri departmanına ilişkin örgüt şemaları da; işletmenin büyüklüğüne, yönetim yapısına ve işleyişine ve faaliyet alanı gibi faktörlere bağlı olarak değişebilmektedir. Bu yüzden, otel işletmelerinde kat hizmetleri bölümüne yönelik standart bir örgüt şemasından bahsetmek mümkün değildir. Bununla birlikte, fikir vermesi bakımından, şekil 9’da büyük bir konaklama işletmesinde kat hizmetleri bölümünün örgüt şeması yer almaktad r.›

Şekil 9: Büyük Ölçekli Bir Otelde Kat Hizmetleri Bölümünün Örgütlenmesi

Kaynak: Oya Aytemiz Seymen, Melike Karagöz Gül, (2004), Konaklama İşletmelerinde Çağdaş Kat Hizmetleri Yönetimi, Ankara: Detay Yay nc l› › k› , s. 45.

Sekreter

Genel Kat Yöneticisi Yard mc s› › ›

Kat Şefleri Şef Meydancı Çamaşırhane Şefi

Kat Görevlileri Gece Görevlileri Kat Ofisleri Sorumlusu Depo Sorumlusu Meydanc lar› Koridor- Merdiven Camc lar› Duvar Siliciler Havuzcular Y kay c lar› › › Ütücüler Personel Çamaşırcısı Terziler Depo Sorumlusu Kuru Temizlemeciler Çamaşır Taşıyıcılar Genel Kat Yöneticisi

Konaklama işletmelerinde kat hizmetleri yönetimi örgütleme süreci ile performans yönetimi arasındaki ilişki şu şekilde özetlenebilir:

Bir otelin bir işletme olarak başarısı, herhangi bir departmanın değil, otelin komple performans ile ölçülü› r. Kat hizmetleri birimi konaklama işletmelerinin bir işlevi olarak düşünülürse, bu şekilde bir örgütlenmenin (işlevsel örgütlenme) güçlü yönünün, kendi görev ve etkinliklerine en iyi şekilde odaklanma olduğu söylenebilir. Ne var ki, bu durum kat hizmetleri departman performans için oldukça önemli ise de, otelin bütünsel › › performansını tek başına sağlayamamaktadır. Böyle bir örgütlenmede, kat hizmetleri departmanı işlevsel olarak uzmanlaştığından, bazen kendi performansları ile otelin bütünsel örgütsel hedefleri arasındaki ilişkiyi tam olarak yorumlayamamaktadır. Bu açıdan, tüm departmanların sadece kendi işleriyle uğraşmaları yerine, otelin komple müşteri hizmet ve kârl l k hedeflerini ak lda tutmalar oldukça önemli olmaktad r. Dolay s yla, kat hizmetleri› › › › › › › gibi işlevsel departmanların etkinliklerini koordine etmek ve otelin strateji ve hedeflerini oluşturmak için bazı araçlar bulunmalıdır. Kat hizmetleri departmanının tek başına bunları yapabilmesi pek muhtemel değildir. Nitekim, departman ve alt departman düzeylerinde uzmanlaşma, örgütün tepesinde bir liderlik ihtiyacı gerektirecektir. Departman şefi düzeyinin üstünde bir kimse tüm otelin stratejik planlamas n yapmal , hedeflerini › › › belirlemeli ve departmanlar aras ndaki etkinliklerini koordine etmelidir. Do› lay s yla, bir › › otelin işlevsel örgütünün, tepede güçlü bir lider gerektirdiği söylenebilir (Eddystone, 1991: 139-140).

Öte yandan kat hizmetleri yönetiminde örgütleme işlevi bakımından performansı etkileyebilecek iki temel ilkeden bahsedilebilir. Bunlar (Ülgen, 1998: 52-53); “ekonomi (tasarruf)” ve “verimlilik” ilkeleridir. Ekonomi (tasarruf) ilkesi kendi aras nda iki bölüme › ayrılır. Bunlar; “insandan tasarruf” ve “ilişkilerden tasarruf” ilkeleridir.

- İnsandan Tasarruf İlkesi: Daha önce de ifade edildiği gibi, KHY konaklama işletmelerinde en çok personelin istihdam edildiği bölümler arasında yer almaktadır. Bu çerçevede kat hizmetleri biriminde, belirli işleri gerçekleştirmeye yetecek işgörenden fazlas istihdam edilmemeli, faaliyetlerdeki özellikler ve psi› ko-sosyal şartlar göz önüne alınarak işletmenin kadro yapısını en az düzeye indirecek bir yapı uygulanmalıdır. Böylece,

kat hizmetleri biriminde iyi bir iş bölümü ve uzmanlaşma ile ekonomik ve sosyal düzensizliklerin ayarlanacak; hem işgörenlerin optimal kullanımı gerçekleşebilecek hem de işgören sayısı ve ücret giderlerinde bir azalma olabilecektir.

- İlişkilerden Tasarruf: İşletmelerde haberleşme kanallarının uzunluğu örgüt için zararlı zaman kayıpları doğurduğu gibi, haber olayı da bir kişiden diğerine geçerken doğruluğundan kaybetmektedir. Bu nedenle, hiyerarşi kademelerinin sayısında bir azalma yaratan insandan tasarruf ilkesi ve onun sonucu olarak görülebilen ilişkilerin basitleştirilmesi ilkesi büyük önem taşımaktadır.

Organizasyon yap lar nda verimli› › lik ilkesi ise, kat hizmetleri biriminde çalışacak işgörenlerin tam istihdamını ifade etmektedir. Kat hizmetleri biriminde organizasyon yapısı; işletmenin büyüklüğü, üretim dalı, amaç ve hedefleri vb. ile onu oluşturan insanların davranışları göz önüne alınarak düzenlendiğinden; bu düzenlemede insanları kapasitelerinin tam kullanımını sağlayacak biçimde toplayıp birleştirmek, etkinlik ve verimlilik açısından önemli fayda sağlayacaktır.

Netice itibariyle, genel olarak örgütsel performans yönetimi süreci dikkate alındığında, bu aşamada, kat hizmetleri biriminde performans ölçüm ve denetim uygulamalarından sorumlu olan; bir başka deyişle, kat hizmetleri yönetimine ilişkin olarak performans ölçüm ve denetim faaliyetlerini yürütecek kişilerin belirlenmesi söz konusudur. Bu süreçte görev alacak kişiler, kat hizmetleri performans planlama sürecinde görev alan çalışma grubu olabileceği gibi, bu işe yönelik ayrı bir grup da oluşturulabilir. Ancak bu süreçte, söz konusu grubu oluşturan üyelerin ölçüm teknikleri konusunda iyi bir teknik eğitim almış olmalarının yanında; kat hizmetleri birimini de çok iyi tanıyor olmalarına özellikle dikkat edilmelidir.

Bununla birlikte, kat hizmetleri yönetimi performans geliştirme sürecine tüm birim çalışanlarının katılımını sağlamak da ayrı bir önem taşır. Ancak bu katılımın bir ödülle mutlaka desteklenmesi gerekmektedir. Bu amaçla kat hizmetleri yöneticisi; performans artışlarının getireceği yararı astlarıyla paylaşmalı ve bu isteğini başlangıçtan itibaren tüm birim çalışanlarına hissettirmelidir.

2.3.3 Kat Hizmetleri Yönetiminde Eşgüdümleme Süreci ve Performans