Kıyaslama Tekniğinin Uygulanmasında Yaşanan Güçlükler

Yaz n› incelemesinden elde edilen bulgular, kıyaslama tekniğinin etkin bir şekilde yürütülmesini önleyen çeşitli faktörlerin varlığına dikkat çekmektedir. Konuya ilişkin farklı yazarların araştırma sonuçlarını ortaya koyan bu faktörler, uygulamaya konu olan fonksiyonel düzey ne olursa olsun, k yaslamaya yön verecek niteliktedir.›

Yaz n incelemesinde, k› ›yaslama tekniğinin, işletmelerin performans düzeylerindeki farklılığı yaratan özelliklerin belirlenmesine imkân verdiği belirtilmektedir. Performans düzeyinde farklılığı yaratan özellikler, belli bir örgüt kültürü ve iş süreçleri kapsam nda › oluşmuş ve işlerlik kazanmış uygulamalardır. Diğer yandan hiçbir örgüt, nitelik yönünden bir diğerinin aynısı olmadığı için, bir örgüte uygun metot ve uygulamalar, başka birinde aynen uygulanamamaktad r› . Bu yüzden k yaslama, kopyalamak veya taklit etmek olarak › algılanmamalıdır. Çünkü böyle bir algılama, işletmeler arasındaki kültürel farklılıkların işin dışında kalmasına neden olacak ve uygulamalarda sorunlara yol açacaktır (http://www.skgk.beykent.edu.tr/BENCHMARKING.htm, 15.09.2004).

Drew (1997), buna benzer bir yaklaşımla, çeşitli formlardaki kıyaslama çalışmalarının birçok alanda başarılı olduğunu tespit etmiş, ancak bu konuda bazı potansiyel engellerin bulunabileceğine de dikkat çekmiştir (Drew, 1997: 437). Smith (2000) bu çerçevede, kıyaslama tekniğinde yaşanan sorunların çoğunlukla kaynak kullan m , özellikle de zaman ve personel k s tlamalar ndan ileri ge› › › › › ldiğini belirtmekte ve tekniğe ilişkin diğer sorunları; uygun olmayan kıyaslama ortağının seçimi ve hassas veya gizli olarak görülen baz bilgilerin aç klanmas nda isteksiz davran lmas , olarak › › › › › s ralamaktad r› › (Smith, 2000: 374).

Bergin vd. (2000) de, başarılı bir kıyaslama çalışmasını ciddi biçimde engelleyen unsurlar olarak; “etkin iletişim eksikliği, değişim korkusu, yetersiz eğitim, süreçten çok

rakamlara odaklanma, müşteri odaklılıktan uzak olma ve işgörenlerin direnç göstermesi” (Bergin, Jago, Deery, 2000: 30) gibi olgular s ralamaktad r.› › ›

Daniels (1996) ve Rodwell vd. (2002) de, benzer şekilde, kıyaslama tekniğini yerine getirmenin oldukça zor bir iş olduğunu belirtmekte ve buna neden olarak; benzer uygulamalara sahip olan örgütleri tespit etmenin ve etkili bir karşılaştırma için onlardan yeterli düzeyde detayl bilgi alman n › › – özellikle de k yaslanan örgüt rakip bir › işletme ise– güç bir iş olduğunu göstermektedirler (Daniels, 1996: 18; Rodwell, Lam, Fastenau, 2000: 357).

Amerikan Verimlilik ve Kalite Örgütü de, 1990’lardan beri yaygın bir şekilde kullan lan bu yöntemin› , günümüzde kullan m alan n n daha da g› › › enişlediğini belirtmekte; ancak en iyi uygulamaların tespit edilip, bir örgütten diğerine aktar l› mas›nın kolay bir iş olmadığını ifade etmektedir. Szulanski (1996), bunu engelleyen temel nedenlerin, örgüt kültürü ve iletişim olduğunu savunmaktadır. Zirâ bazı durumlarda, bir işletmedeki çalışanın, diğer bir işletme çalışanını – özellikle bilgi iletme yolu oldukça karmaşık ise – tam anlam yla anlamas › › mümkün olamayabilmektedir (Hyland ve Beckett, 2002: 293). Bu güçlüğü ortadan kaldırmanın bir yolu, danışmanlık firmalarının deneyimlerinden yararlanmakt r. Zir› â, kıyaslama konusunda uzmanlaşmış firmaların desteği çoğu kez daha iyi sonuç verebilmektedir (Daniels, 1996: 18).

DeToro (1995) ise, kıyaslama tekniğinin uygulanmasında sık rastlanan hataları; “doğru planlama eksikliği, uygun olmayan performans ölçülerinin belirlenmesi, k yaslama › takımında uygun olmayan işgörenlerin görevlendirilmesi, kıyaslama çalışmalar nda › derinliğin olmayışı (yüzeysellik), uygun olmayan veya yanlış veri toplama metotları ve kıyaslama konusunda tüm çalışanların katılımının sağlanamaması” şeklinde sıralamaktadır (Brah, Ong ve Rao, 2000: 261).

Davies ve ve Kochbar (1999) ise, k yasla› ma tekniğinin etkin bir şekilde yerine getirilmesini engelleyen diğer faktörleri şu şekilde sıralamaktadır (Davies ve Kochbar, 1999: 28-29):

İşletme Ziyaretlerinin Yanlış Algılanması: Örgütlerde s kl kla yap lan› › › işletme ziyaretlerinin, k yaslama anlam na g› › eldiğine ilişkin yaygın bir kanı bulunmaktadır. Ancak,

biçimsel olmayan işletme ziyaretleri, sorunlar üzerinde farklı bakış açıları kazandırma ve değişim arzusu yaratma açılarından faydalar sağlamakla birlikte; yalnızca gözle görülebilir uygulamalar n › uyumlaştırılması ile s n rl kalmaktad r.› › › › Doğrudan doğruya ve somut biçimde görülemeyen yönetim uygulamalar›, bu ziyaretlerde incelenememekte ve ne yaz k › ki bunlar, çoğunlukla en yüksek faydayı sağlayan uygulamalar olmaktadır.

Endüstriyel Körlük: Yapılan araşt rmalar› da, kıyaslama çalışmalarına ilişkin olarak, karşılaştırılabilir bilginin elde edilebilmesinde, aynı endüstriden bir işletme ile karşılaştırma yapılması gerektiği yönünde bir inanış n› olduğu görülmektedir. Bu durum, işletmelerin, kendi bünyelerine diğer iş çevrelerinden aktarabilecekleri bilgi ve uygulamaları öğrenememelerine neden olmaktadır.

Kıyaslama Tekniğinin Rekabet Analizi Olarak Değerlendirilmesi: Daha önce de

belirtildiği gibi, kıyaslama uygulamalarının rekabet analizi olgusuyla karıştırılmas s k › › rastlanılan bir kanıyı oluşturmaktadır (Bergin, Jago, Deery, 2000: 28). Ne var ki k yaslama, › rekabet analizinden farklı bir konuyu oluşturmaktadır. Çünkü kıyaslamada, mutlaka rakiplerle karşılaştırma yapmaya ihtiyaç yoktur. Öyle ki, kıyaslama çalışmalar ndan elde › edilen faydalar n büyük bölümünün › farkl› sektörlerden elde edildiği tespit edilmiştir (Davies ve Kochbar, 1999: 29).

Bulgular n Eksik Uyarlanmas :› › Kıyaslama çalışmalarından elde edilen sonuçların

uygulamada kullanılmadığı görülmektedir. Bunun nedenleri şu şekilde sıralanmaktadır:  Uygulamaya ayrılan sürenin çok uzun olması ve bu nedenle, değişime

dönük istek ve heyecan n zamanla azalmas ;› ›

 Önerilerin hayata geçirilebilmesi için gerekli finansal kaynak yetersizliği;  Yeni bir krizin ortaya ç kmas› › ve bu krizi çözme çabalar n n, k yaslaman n › › › ›

yerini almas .›

Planlama Eksikliği: Kıyaslama çalışmalarında planlama eksikliği şu şekilde kendini

göstermektedir:

 Amaç ve hedeflerin açık bir şekilde belirlenememesi;

 Çok küçük faydalar getirecek ölçüde, zay f› bir konu/ortak seçimi;  Çok iddial amaçlar ve hedefler belirlenmesi;›

 Planı uygulamak için finansal kaynak ve zaman yetersizliği.

Kıyaslama İhtiyacının Duyulmaması: Kıyaslama tekniğine ilişkin yapılan

araştırmalar, işletmelerin gerçekte olduğu konumdan daha iyi olduklar›n› ve k yaslama › ihtiyacı duymadıklarına ilişkin inancın geçerli olduğunu göstermektedir. Bu inanç tehlikelidir; çünkü bu durum, işletmenin değişime dönük bir ihtiyaç duymadığı anlamına gelir. Müşteri hakimiyetinin en üst noktada olduğu günümüzün iş dünyasında bu görüş, işletmeyi pazar payını terk etmeye zorlayacaktır.

İşletmenin Benzersiz Olduğu İnancı: Kıyaslama tekniğinin uygulanmasında yaşanan

güçlüklerden biri de; işletmelerin, kendi ürünlerinin ve süreçlerinin benzersiz olduğu ve bu nedenle başka biriyle kıyaslama yapmalarının olanaksız olduğu inancını taş›malar d r.› › Bu inanç, işletmenin genel süreçlerinin tanımlanmasına olanak verecek bir sürecin varlığı düşüncesini ortadan kald rmaktad r.› ›

İşletmenin Kendi Sürecini Yeterince Tan mamas : › › Kıyaslama tekniğinin uygulanmasında karşılaşılan en yaygın hatalardan bir diğeri, işletmenin kendi sürecini iyi anlamadan bir başka örgütü kıyaslamaya çalışmasıdır. Kıyaslama tekniğinde, başkalarından yararlı bilgiler elde etmek için, işletmenin öncelikle kendi sürecini ayr nt l olarak › › › incelemesi ve anlamas gerekmektedir.› Böyle bir uygulama, işletmenin kendi bünyesinde neyi, nasıl yaptığını belirlemesine imkân verir; bununla birlikte sorunlar n , güçlü ve zay f › › › yanlarını görebilmesine olanak sağlar. Böylece, diğer işletmelerden öğrenmek istenilenleri tam olarak belirleyebilme imkânı doğar (Grayson, 1992: 142).